构建医院绩效考核指标体系

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四川医学2007年4月第28卷(第4期)　SichuanMedicalApril,2007,Vol128,No14

●医院管理●

构建医院绩效考核指标体系Ξ

郭洪梁,张　岚,李　希

(四川省人民医院财务处,四川成都610072)

　　【摘要】　目的　通过考核指标及考核体系的建立;实现医疗机构的绩效评价,并可以作为绩效分配的依据。方法　采用资料收集方法、成熟的平衡计分卡法、德尔非法等原理建立与医院战略相关的绩效考核指标体系。结果　构建了医院绩效考核指标体系,建立了与医院平衡计分卡相关的科室平衡计分卡和岗位平衡计分卡。结论　为国内医院绩效考核提供一个可借鉴的模式。

　　【关键词】　平衡计分卡;指标体系;绩效考核;医疗机构

　　【中图分类号】　R197132　　　【文献标识码】　B　　　【文章编号】　100420501(2007)0420440203

　　随着我国卫生事业的发展,单纯依据医院收支结余来评价科室及个人绩效,进行绩效分配,已不适应医院管理的需要来,运用以“海氏法”数,,最后将岗位评价与绩效有机的结合起来,构建新型的分配体系,成为我们讨论的关键所在。平衡计分卡(balancedscore2card,BSC)是最具代表性的方法之一[1]。该理论自1996年成熟以来,在全球范围各类企业、政府、医院等

度指标,,平衡记分,医院在开,指标内容根据医院自身发展目标确定。

3　建立医院绩效考核指标及考核指标体系

311　按照平衡计分卡原理建立与医院战略相关的绩

效考核指标体系

31111　医院战略描述:医院战略描述“:以一流员工、

各行业得到广泛认可,成为绩效考核评价的最佳模式。1　资料来源

一流管理、一流学科、一流服务,为患者生命造福,创全国一流医院”。总体思路是以科研与人才培养驱动品牌建设,以品牌驱动效率,创全国一流医院。31112　医院绩效考核指标体系指标构建:按照平衡计

我们采用典型研究方法,以具有代表性的四川省某大型、综合型医院为典型研究对象。该医院是一所集医疗、科研、教学为一体的三级甲等综合医院,资产总值超过15亿,在岗职工人数超过3000人,年收入近8亿,实际开放床位超过2000张,年门诊量近160万人

分卡的原理,仅仅测评财务结果无法准确评估医院的整体情况,只有注重患者和市场,通过完善内部运作,提升医院整体创新、学习和发展的能力进行全方位的考核,才能提高管理水平,达到预期的财务结果。①财务指标。是通过成本收益率、人均收入、资产周转率、药品占收入比率、人均门诊费用、人均住院费用6个指标来实现的。关注提高经济效率、减轻患者负担绩效。一方面,反映医院的收益能力,增加人均收入,有效控制支出,提高资产利用效果,提高收入的“含金量”,另一方面,引导医院向医疗业务发展,降低药品收入在医院收入中的比例,降低出院患者的费用,从而使收入结构更加合理。②顾客(患者)指标。是通过患者回头率、患者满意率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率、医疗赔偿率6个指标,关注提高患者信任度,降低门诊患者投诉和住院患者纠纷,努力实现零缺

次,年出院人数超过43000人。该医院学科齐全,岗位设置结构合理;有较完善的财务管理体系和成本核算体系以及较完整的绩效评价体系。2　绩效评价方法

211　方法选择:通过文献分析和德菲尔法,我们选择

平衡记分卡作为绩效评价方法。其理由是该方法最成熟,其内容最完善,较适合医疗机构的岗位设置和管理特质。

212　评价指标确定方法:平衡记分卡提供了一个包括

四个纬度(财务维度指标,顾客维度指标,内部流程维

Ξ基金项目:四川省卫生厅科研基金(项目编号060118)

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陷的医疗服务管理。这是驱动财务维度中收入增长和收入结构调整的战略目标。③流程指标。是通过就医流程评分、病床使用率、平均住院天数、甲级病历率、护理缺陷管理、患者治愈率、诊断符合率7个指标,关注服务效率与服务质量。这是对客户维度中打造全国一流医院战略目标的驱动。在流程指标中,床位使用率、平均住院天数指标尤为重要,同时考虑就医流程,注重医疗质量、护理质量。医疗品质得到保证,医疗质量提高,患者口碑好,来院就诊患者会增加。④学习与成长指标。是通过新项目开展评分、科技产出评分、职工年培训小时、职工满意度、学历及职称结构评分5个指

标,关注科研技术及员工成长。是通过对内部运营维度中实现营造核心竞争力、打造一流学科的战略目标的驱动,要实现医院的远景和目标,在学习与成长方面需加大力度。

31113　医院平衡计分卡指标权重的确定:我们在选择

考核指标时,根据平衡计分卡的四个维度,采用专家评价法对所确定的24个指标按一级、二级和三级指标分别按重要性进行了评价,专家们通过同类同级指标的两两比较,得出重要性评分,然后采用统计学方法和层次分析法,得到每个指标的权重值,见表1。

表1　医院平衡计分卡分级考核指标的权重

一级指标

一级权重

二级指标经济效率

财务维度指标

27.01

二级权重

药品比例人均门诊费用人均住院费用患者回头率患者满意率门诊患者增长率住院患者增长率患者投诉率医疗赔偿率就医流程评分病床使用率平均住院天数甲级病历率患者治愈率诊断符合率护理缺陷新项目开展评分科技产出评分职工年培训小时职工满意度学历及职称结构评分

0330.4733.3332.4834.1925.5525.4224.2124.8250.0050.0030.8435.1534.0125.7324.5625.1524.5647.9552.0532.1735.6532.17

综合权重

[***********][***********][1**********]7

46.07

患者信任度

顾客维度指标

24171

52.44

零缺陷管理47.56

服务效率

内部流程维度指标

25129

48.35

服务质量51.65

科研技术

学习与成长维度指标

22.99

50.00

员工成长50.00

312　建立与医院平衡计分卡相关的科室平衡计分卡:

便于明晰考核。如护理缺陷管理指标主要包括护理工作和病区管理两部分,护理工作具体包括基护、特、一级护理合格率≥90%;5种表格书写合格率≥95%,护理技术操作合格率≥95%3个指标,病区管理具体包括病区管理合格率≥100%,急救物品完好率≥100%,服务态度满意度≥90%3个指标。

31212　医技科室、医辅科室和管理科室的平衡计分卡

与医院战略目标相关的医院平衡计分卡是制定科室平衡计分卡的基础,科室考核指标是对院级考核指标的细化,具体指标包括财务指标、顾客(患者)指标、流程指标、学习与成长指标4个方面,总体原则是一类指标不变,对二类、三类指标进行调整。

31211　临床科室平衡计分卡指标及指标细化:由于医

疗业务是医院的主营业务,临床科室是医院科室的主体,因此临床科室平衡计分卡与医院平衡计分卡基本一致。也包括财务指标、顾客指标、流程指标和学习成长4个方面的指标。对这些考核指标,可以进一步细化,按照有关规范管理要求的内容,作为4级指标,以

指标及指标细化:医技科室、医辅科室和管理科室的平衡计分卡指标及指标细化,可按临床科室的指标细化方法,结合科室特征,制定相应的平衡计分卡,并进行考核。

313　建立与科室平衡计分卡相关的岗位平衡计分卡:

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岗位平衡计分卡考核指标是在科室考核指标的基础上,对能够细化指标落实到每个岗位。每月由质量管理部门汇集各部门数据,并实施考核,形成科室平衡记分卡分值,各科室管理者按照岗位平衡计分卡考核指标对岗位职工进行考核,其结果上报医院汇总,形成各

科室、各岗位绩效考核分值。据此可以建立年度个人考核情况档案,作为年度评优、职称职务晋升、享受培训等的依据。从而为实现岗位考核提供依据。计算科室及岗位的绩效考核分值,按分级加权分级计算,得到该科室的考核值,见表2。

表2　临床科室综合绩效评分案例评价

全院综合评价加总

权重

二目标综合评价加总财务收益

评价

0132

110345

0146

多目标综合评价加总经济效率1102患者负担

1105

权重

0154

权重

[1**********]30.3301340.250.2601240.[***********][***********][1**********]134

单指标评价指数

[1**********]71.0701990.97100.[***********][***********]0001941102

评价指标值成本收益率人均收入药品比例人门诊费用人均住院费用患者满意率医疗赔偿率就医流程评分病床使用率平均住院日患者治愈率甲级病历率诊断符合率护理缺陷评分新项目开展评分科研产出评分职工年培训小时职工满意度学历及职称结构评分

定额值

85%[***********]0%%10%10.00%0.50%[***********]0309090

完成值

83%[***********]%21%9%1.00%0.00%[***********]5308592

某临床科室综合效益评价指标

患者信任度

患者评价

0124

019789

01480152

1101

0199

0126

019900

1105179

0123

019931

0服务质量

0152

0199

学习与成长评价

0150

科研技术1100员工成长

0199

0150

4　讨　论

411　绩效评价有效地解决了分配的公平性问题:对医

指标,使得整个评价体系更有积极意义。

413　绩效分配更加公平、合理:基于岗位职务评价及

绩效考核的医疗机构分配模式的合理性和科学性。纠正了以强调收入为导向的倾向,是对医疗服务劳动价值的重新认定,并体现了分配的公平原则和效率原则。414　提供先进的管理模式:基于岗位职务评价及绩效

院来说,平衡计分卡提供了一个客观方法来验证成功实施战略的设想[2],将战略转化为行动的举措,无论居于何种岗位,职工能否实实在在地享受其岗位待遇,要根据其贡献大小来确定。按照公平理论,公平的分配决不是平均的分配,而是与其劳动付出相对应的分配。绩效评价体现了这一思想。

412　与医院战略目标相结合:按照平衡记分卡,医院

考核的医疗机构分配模式适用于医院领导有先进的管理思想,岗位设置清楚,岗位职责明确,岗位描述清晰,岗位层次分明,医院财务管理符合国家财务管理要求。

参考文献:

[1]　罗伯特・卡普兰,大卫・诺顿.平衡计分卡2化战略为行动[M].广

绩效评价是建立在医院战略目标框架之下的评价体系,也就是说,判断科室和职工劳动的有效性是视其是否服务于医院总体战略目标。因此,在我们的评价体系中,绩效评价已经远远的超越了单纯的劳动产出和劳动效果,而更多地引入了社会效益指标和人才发展

州:广东经济出版社,2004,1

[2]　钱东福,尹爱田,蒋雯1平衡计分卡在医院管理中的应用[J].卫生

经济研究,2006,14(5):14

(收稿日期:2006210224)