联想与戴尔商业模式比较

郑州大学毕业论文

题 目： 联想与戴尔商业模式比较

指导教师： 李远 职称：(小二宋体)

学生姓名： 夏懿凡 学号： [1**********]

专 业： 工商管理

院（系）： 商学院

完成时间： 2010年5月15日

2010年5月15

联想与戴尔商业模式比较

摘要

2003年，戴尔(Dell)计算机以16.9%的市场占有率领先于业内同行，巩固其在全球个人电脑（PC）市场排名第一的领导地位。戴尔目前仍居全球个人计算机品牌龙头地位，但近年来面临成长瓶颈，以及产品多元化、转型不易的压力，其事业版图渐渐受到蚕食，尤其当联想这位强劲对手的出现后，更使戴尔压力沉重。

联想(Lenovo)计算机目前在亚太市场居龙头地位，根据国际数据信息顾问公司(IDC)于2006年10月公布的数据可知，联想计算机的市场占有率达21%，领先惠普的12.9%及戴尔的9%。由于亚太市场潜力十足，不论大陆，印度等地，个人计算机市场都有很大的成长空间，两强在计算机市场上的竞争渐趋白热化。

联想与戴尔的商业模式也一直是被人们比较的重点。戴尔以其直销模式独步天下，而联想则在建设渠道方面取得巨大成功。无论是哪种商业模式，都有助其生根发芽的土壤。戴尔与联想的商业模式，到底是对立，还是相辅相成，现在下结论都为时过早。

关键词：联想 ；戴尔 ；商业模式 ；直销

Summery

In 2003, the Dell computer with 16.9% market share ahead of industry peers, to consolidate its global personal computer (PC) number one market leader. Dell continued to hold the current status of the world's leading personal computer brand, however, face growing bottlenecks in recent years, as well as product diversification, the pressure of difficult transition, gradually eroded its business territory, especially when the association after the emergence of strong competitors, but also to pressure Dell heavy.

Lenovo (Lenovo) Computer currently ranks in the Asia Pacific market leading position, according to consultancy firm International Data (IDC) released in October 2006 the data showed that the computer market share of Lenovo 21%, leading HP's 12.9% and Dell 9%. As the Asia-Pacific market potential, regardless of the mainland, India, the personal computer market has great potential for growth, both strong in the computer market competition is becoming intense.

Lenovo and Dell's business model has always been more focused on people. Dell's direct sales model for its unmatched the world, but Lenovo has made in building the channel success. No matter what kind of business model, will help its root in the soil. Dell and Lenovo's business model, in the end is opposite, or complementary, is a conclusion would be premature.

Key words: Lenovo Dell business model direct sale model

目录

一、前言 .............................................................................................................................. 4

二、联想与戴尔电脑的介绍 ................................................................................................ 4

（一）联想电脑 .............................................................................................................................. 4

（二）戴尔电脑 ............................................................................................................................. 5

三、联想与戴尔商业模式的比较 ........................................................................................ 5

（一）价值主张 .............................................................................................................................. 6

（二）目标消费群 .......................................................................................................................... 6

（三）销售渠道 .............................................................................................................................. 7

（四）客户关系 .............................................................................................................................. 8

（五）核心能力 ............................................................................................................................ 10

（六）企业文化 ............................................................................................................................ 10

四、总结 ............................................................................................................................ 12

一、前言

众所周知，21世纪是科技时代。而作为科技时代的主力军，个人电脑（PC）业务的发展动向，引人瞩目。目前，曾经在PC界叱咤风云的大厂商已所剩无几，作为PC产业的颠覆者，戴尔打败了IBM、康柏、惠普等巨头，以惊人的高效率生产流程、零库存、直销模式等稳居市场霸主地位。

2003年，戴尔以16.9%的市场占有率领先于业内同行，巩固了其在全球PC市场排名第一的领先地位。但近年来戴尔所面临的成长瓶颈，以及产品多元化、渠道多元化的压力，其事业版图渐渐受到蚕食，尤其当联想这位强劲对手出现后，更使戴尔倍受压力。

在中国，本土企业--联想电脑也走出国门，同时与戴尔逐鹿中华大地。根据国际数据资讯顾问公司（IDC）于2006年10月公布的熟虑可知，联想电脑的市场占有率达21%，领先于惠普的12.9%和戴尔的9%。由于亚太地区PC市场潜力巨大， 联想与戴尔在电脑市场上的竞争想必也渐趋白热化。

下面我将从以下诸多方面探讨联想与戴尔的商业模式，并进行比较。

二、联想与戴尔电脑的介绍

（一）联想电脑

联想集团的前身“中科院计算所公司”成立于1984年11月1日，由中科院计算所投资20万元人民币，柳传志、王树和11名中国中科院计算所科技人员创办。公司成立初，其以各种技术服务（主要是代客户验收、维修进口电脑、培训技术人员）积累了最初的70万元，并在此基础上开始从事技术产品的研制工作。1985年6月，计算所公司向市场推出联想中文卡，致使当时的营业额达到300万元，使其成为中国大陆最大的国外电脑代理商，控制着60%贸易市场。到1987年，营业额增至7，000多万元。

1988年4月，计算所公司在香港合资成立“联想科技公司”，初期进口电脑并转口至中国大陆销售，当年实现营业额1.2亿港币。1988年底，香港联想开始向国际市场推出主机板产品，在初期承受损失的情况下，在用户中逐步建立起信誉和品牌知名度。至1994年，出口主机板500万套，占全球市场的10%，打进华人最大生产厂家前五名。1989年11月，北京联想集团公司成立，此时的联想在国内外已建立17家分、子公司，两个研究开发中心、两个中试工厂，一个生产基地和一个培训中心，在全国设有36个销售维修站。

1990年，联想开始向国内市场推出联想牌系列电脑，其销售量逐年上升，从

1990年的2，000台到1995年超过10万台。随着联想于2005年5月因并购美国IBM公司个人电脑部门进入新的里程碑，新联想集团年收入约为美金130亿元，2006年3月，联想发表了增强对全部市场顾客反应力的行动计划，加强联想的全球竞争力，并改善营运效率。

（二）戴尔电脑

戴尔公司是于1984年由迈克尔·戴尔(Michael·Dell)创立，其基于直接与客户联系的独特模式(Direct Mode)，在二十年后成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2004年1月28同，在过去四个财政季度中，戴尔公司的收益已超过410亿美元，成为全球第一、而且增长最快的计算机公司。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

目前戴尔在全球34个国家设立了分部，在全球有近46，000名雇员，其产品和服务遍及超过180个国家和地区。戴尔公司总部位于美国得克萨斯州，还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，戴尔在中国厦门设有生产全系列计算机系统的中国制造工厂。此外，它在全球设立了三个研发中心，分别位于美国总部得克萨斯州首府奥斯汀、中国上海和中国台湾。

戴尔公司是首家向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。其直线订购模式使公司能够在提供高价值的技术方案的同时，掌握了客户需要的第一手资料。此外，这也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的技术。在增值服务方面，戴尔提供包括安装和系统管理支持，并在技术转换方面为客户提供指导服务。

在互联网出现后，戴尔公司利用互联网进一步推广其“直线订购模式”，并再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了WWW．Dell．C01TI网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球规模最大的互联网商务网站。在这个网站上客户可以评估多种配置，即时获取报价，订购一个或多个系统，得到技术支持。

三、联想与戴尔商业模式的比较

联想与戴尔两家公司最独特的核心能力是在通路活动上，联想拥有庞大而且管理成本又低的分销体系，而戴尔则有独步全球的直销模式。联想和戴尔在商业模式上截然不同，却又分别造就他们成为中国市场与美国市场的霸主。其中一个重要的原因，是因为美国与中国电脑市场的本质有很大的差异，因此所需要的关键成功因素也就各不相同。

而所谓商业模式的定义有很多，但目前最为管理学界接受的是奥斯特瓦德（Osterwalder）, 皮尼尔（Pigneur） 和 图斯（Tucci）在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”这些要素包括：价值主张、目标消费群、销售渠道、客户关系、核心能力、价值配置、合作伙伴网络、成本结构和收入模型。下面，我将从这九个方面中的前五个要素，以及企业文化这六个方面对联想和戴尔的商业模式进行分析比较。

（一）价值主张

价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

联想的价值主张是：全面以客户为导向，品牌为驱动。也就是说，联想以客户的需求为其发展的原动力，并且从品牌层面入手，通过系统运作，最大限度的发挥全球品牌价值。联想以客户为导向，可以从联想公司针对不同阶层客户（如：个人及家庭用户、成长型企业、政教及大型企业）的需求所生产的一系列笔记本电脑、台式机电脑、一体电脑等。而其以品牌为驱动则反映在，联想于2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，以及通过成为国际奥委会全球合作伙伴（TOP）打造全球化的品牌形象。

戴尔的价值主张则围绕“如何向那些无力或不愿购买高价格、无个性化配置的‘正牌电脑’的人提供电脑”，也就是“按订单制造和个性化定制”的价值主张。而在整个购买过程上，戴尔通过网络、电话、邮政等订购方式为用户提供更多的选择。用户只需登陆戴尔的直销网站，填张订单，便可根据自己的需求量身定制相关的产品和了解到适合自己的售后服务。这些都是其价值主张的体现。

（二）目标消费群

目标消费群，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

就目前而言，电脑拥有者大都是一些文化层次相对较高，且经济条件较好者。随着3G时代的到来，电脑的潜在消费者是一个很庞大的消费群体。尤其是大学在校学生和一些中层阶级，学习、工作的需要往往使他们成为最主要的产品消费者。购买电脑的具体人群是：中高层次收入者，而且这些消费者一般都有较高的文化水平；企事业单位管理层员工，它们都是一些对新科技产品有较强需求和适应能力的人；计算机专业人员，包括一些家庭条件较好的计算机专业学生；对新事物有好奇心且经济能力较好的一些人士。

在以上购买电脑的人群中，联想的目标消费群主要是年轻、时尚的数码消费一族， 是相对成熟有一定资源和物质积累的消费群体。消费者大多是一些文化水平层次较高且经济条件较好的消费者，而且经济相对宽裕，且有受过良好教育的知识分子家庭中的独生子女，他们的身份以学生为主。由于学习的需要，家长较支持其消费这类实用性较强的消费品。由此，联想的主要营收主要来自一般家庭及个人。

戴尔的目标消费群起初则是企业、政府、行业用户等，在中国业务中，戴尔的首要目标是抢占政府部门及电信、教育等行业的市场。戴尔在进入中国的头几年，凭借着直销的低成本运作，在中国市场不断创下销售记录，但由于这些市场趋于饱和状态，戴尔于2001年开始进军个人消费群。戴尔依其客户的购买属性将之区分为关系型和交易型，其中关系型客户包括：大型企业、政府和教育机构，这些客户重视的是产品的稳定，对于价格不敏感。而交易型的客户则主要为小企业及一般个人。戴尔近七成的业绩主要来自每年采购将近一百万美元的大型客户，因此其目标市场主要锁定在利润较高的区隔市场。

（三）销售渠道

销售渠道，即公司用来接触消费者的各种途径。

不同的公司，其所运用的销售渠道也不一样。虽然联想和戴尔的策略和定位都是朝向顾客端界面的整合，然而其使用的方式却截然不同。

联想在中国以销售渠道的建设和管理而成功。其采用绵密的实体经销通路，且通路阶层共享4层，全国通路点高达数千家，因此能深入到全国的各个地区，让消费者能够借由遍及各地的通路购买到联想的计算机。在此过程中，中间商和经销商扮演着重要的角色，但对消费者来说，要支付的成本却增加了。戴尔曾经投放过一则广告，广告内容如下：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。显然，广告里的中年人指PC企业的分销商。这则广告以幽默的方式告诉消费者，分销方式对消费者的不利之处。

与联想以渠道制胜相比之下，戴尔则以其直销模式平步青云。戴尔透过直销的模式，以邮购、电话或者是网络对客户进行销售，其所建立的通路是零阶的虚拟通路。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。其直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并直接向客户直接发货。但由于目前中国大陆的资金流和物流体系还不完善，因此戴尔引以为豪的直销模式无法发挥到淋漓尽致。

一个公司对其产品以何种方式流通到客户手中，也就是采取何种销售方式，和其所处的社会环境有很大的关系。戴尔在美国之所以取得很大的成功，最重要的原因在于美国消费者购买习惯的改变。当消费者习惯从网上或电话中购买电脑时，戴尔才会成功。而在中国，大多数人更愿意到商店中挨个挑选自己喜欢的电脑。所以，联想对渠道的偏好，戴尔对直销的偏好，其实都是局部市场留下的烙印。这个局部市场一个是中国，一个是美国。

但站在全局的角度，企业要想一直处于行业的领军地位，根据不同的环境对既有策

略进行改变是必要的。所以在中国市场，由于中国消费者的习惯和一些既有的现实，戴尔在商用电脑市场，戴尔默许了部分的分销。而视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式。继1994年完全放弃直销之后，又在尝试直销。2002年3月，联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。因为联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。

由以上可以看出，无论是联想还是戴尔，在商用电脑市场上都存在着直销和分销并存的情况。直销和分销到底是对立，还是相辅相成；分销模式和直销模式共存，到底是零和游戏还是双赢局面，还有待观察。

（四）客户关系

随着市场经济的发展，生产力极大的提升，许多产业已经出现供求平衡甚至是供大于求的状况，绝大多数的产业市场已经转变为买方市场，市场竞争日益激烈。所以，现代的企业要生存，要发展，就必须拥有一定数量的客户。一个企业拥有的客户越多，他就会在产业内拥有更大的销售额、更强的竞争力。面对买方市场，拥有和抢夺客户已经成为企业最核心的业务工作。

所谓客户关系，即公司同消费者群体之间所建立的联系。而根据购买者的特点，目前将他们分为两种类型，一种是个人消费者，一种是组织集团采购者。前者的市场一般成为个人消费市场，后者一般称为商用市场。而在商用市场中，在特定的产业和一定区域内，一般都会有大约20%的重要客户采购80%的产业产品，这些20%的客户就是我们通常提到的大客户。在这里，我重点讨论联想与大客户之间的客户关系。

1.联想

大客户是商机必争之地，谁拥有更多的优质大客户，谁就会在商用市场中占据领先地位，谁就能获得更多的市场份额和利润。大客户的营销模式和个人消费市场的模式截然不同，针对他们，绝大多数企业会采用关系营销的模式来开拓、维护大客户。

随着联想并购IBM的个人电脑业务，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。在成熟的消费类市场，其依靠向三、四级市场的开拓，市场份额不断攀升；在大客户市场，其以关系营销为基础的R模型业务也取得了长足进展，蚕食了大量以往戴尔和惠普的客户。

而在2005年收购IBM的个人电脑业务之前，联想是一家纯依赖代理商进行大客户关系营销的公司。联想把电脑大批量卖给总代理，然后总代理再将电脑分销给大量的二级代理商，最后到达大客户手上。关系营销的绝大部分工作由代理商完成，联想只是在碰到大项目的时候，才予以相应的代理商一些特价支持。

在这之后，联想的大客户关系营销的理念开始有了根本性的转变，组建了新的大客户专属销售团队，并对销售客户经理进行大量的培训，短时间内形成行之有效的关系营销文化。在对客户进行细分的基础上，将旧的渠道模式改造成为和联想的大客户销售团队紧密的结合在一起的关系型营销渠道，通过电子商务和企业资源计划（EPR）系统，经渠道的系统和联想的EPR系统连接在一起，实现资源共享。

2.戴尔

戴尔非常重视客户满意度，因此而于1999年2月获选首度美国最受尊崇的公司，及全球最受尊崇的公司。人们在研究戴尔的成功之后感悟到，戴尔的成功在于直销模式、完善的客户关系管理、控制存货的能力和流程管理能力，而其中最核心的部分就是与客户的关系。

营销环境和消费者及其行为的变化必然导致营销理念的变化，而当今的消费者消费时表现出明显的“个性化”特征。戴尔认为，在这种时代背景下，企业只能以“客户”为导向，“客户满意度”成为企业发展的最重要指标。企业能否快速响应客户的个性化需求变化，决定了企业在激烈竞争的市场中能否生存和发展。而戴尔正因为看到了这些，它才将客户关系看作了企业战略的核心。

以下列举几条戴尔的客户关系管理原则：

（1） 同每一个最终客户之间建立直接的联系，这样能够获得有价值的信息，更好地管理

业务。

（2） 使用网络来支持同客户之间的联系，可以扩大与客户的接触并从中听取建议。

（3） 确保公司网站同电话销售系统、订货部门和服务功能紧密结合在一起，使客户可以

在网络上开始一个方便的交易过程，并可以随时切换到同人工服务交流，将整个购买过程变得足够容易，使顾客愿意通过网络配置和购买产品。

（4） 为客户提供所有与自己的技术支持人员拥有的完全一样的故障诊断和帮助信息，这

样不仅使客户感到满意，同时也会减少很多顾客服务时间。

（5） 让顾客可以很容易了解到已经提交的订货信心以及故障的解决情况。

（6） 设计功能齐全的网站，以便使顾客能够将其引入顾客自己的企业网。与客户自己的

内部进程相结合并进行改进以让顾客自己的员工方便使用。这不仅会节约客户与公司进行交易的成本，也能使客户更久保持对公司产品的忠诚并扩展公司的接触范围，使公司可以同客户的职员----公司的最终用户----建立直接联系。

（五）核心能力

核心能力，又称核心竞争力。核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等都不是核心竞争力。

联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。这样看来，联想对分销增值体系的把握是联想成功的根本原因。

而按照核心能力的定义，以直销模式闻名的戴尔公司，其核心竞争力却不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。

由此可见，戴尔走的是“低成本高品质”的路线，而联想走的是“品牌支撑渠道”的路线，两家公司都没有核心技术，但都是有着自己核心竞争力的优秀企业。虽然他们的成长历史都很短，虽然他们的赢利模式也完全不同，但却凭借着各自的核心竞争力取得了成功。

（六）企业文化

企业文化，又称组织文化。是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。也是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。

1.联想

联想自1984年以来，走过一条曲折的道路，更取得了令世人瞩目的斐然成绩。这些佳绩的赢得，与其优秀的企业文化是分不开的。优秀的企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业在激烈市场竞争中屡屡胜出的基因。不断创新发展的历程，为联想积淀了宝贵的文化财富。行家用“12345”高度概括了联想的企业文化与管理思想的内涵。

“1”指一种文化，即建立统一的企业文化，即统一思想、统一行动、统一形象。把以人为本、客户至上作为企业文化的主旋律。秉持“把员工的个人追求融入到企业的长远

发展之中”的核心理念，通过达成企业目标来实现员工个人理想和高素质生活的追求。

“2”指两种意识，即客户意识和经营意识。在客户意识方面，联想把使命浓缩成“四为”：（1）为客户----联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；（2）为员工----创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；（3）为股东----回报股东长远利益；（4）为社会----服务社会文明进步。在经营意识方面，集中体现在“开源”和“节流”方面。“开源”是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱。“节流”是如何促使资源利用最大化，用最少的资源办成最多的事情，用最少的投入办到企业产出最多。

“3”指3个三。即管理三要素、做事三准则、处理投诉三原则。

（1）管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”。

（2）做事三准则：“如果有规定，坚决按规定办”、“如果规定有不合理处，先按规定

办并及时提出修改意见”、“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”

（3）处理投诉三原则：第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。 第

二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。 第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改讲的措施”。

“4”指4个四。分别如下：

第一个四，联想精神四个字，即：求实进取。

第二个四，联想员工四天条，即：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事

第二职业”、“工薪保密”。

第三个四，管理风格四要求，即：认真、严格、主动、高效。

第四个四，问题沟通四步骤，即：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问

题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求

关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以

要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后

一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级

来决策。

“5”指五个转变。一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”(内、外)负责；四是由封闭管理向开放

管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化的定量管理。

2．戴尔

戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔 “致胜文化”的基础。

“戴尔灵魂”的主要内容包涵：

客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。

戴尔团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。

全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

由以上可以看出，不同的企业文化，造就了不同模式的企业。企业文化作为企业核心竞争力之一，在企业的发展中发挥了举足轻重的作用。

四、总结

我从以上六个方面，对联想和戴尔的商业模式进行了比较分析。联想与戴尔的商业模式，都取得了成功。然而他们的模式却是两种完全不同的模式，从某种程度甚至可以说是对立的。前者做渠道，后者做直销。从上述的比较分析中，可以看出，任何企业的模式都有助其生根开花的土壤，然而要想让企业在全球化的浪潮中做大做强，就不能守着一成不变的商业模式。

互联网+电话直销模式一度被业界称为引领戴尔走向成功的“圣经”，但在中国大陆市场，戴尔却没有那么游刃有余。面对着中国大陆的本土强敌--联想的紧逼，戴尔也开始尝试着店面渠道建设。2007年9月24日，戴尔正式宣布与国美电器合作，自“十一”开始，

戴尔的消费数码产品将在国美的主要门店销售。这是戴尔在中国首次将销售渠道延展到独立的第三方零售商。但，零售只是戴尔直销模式的延伸，没有背离传统，只是提供了更多的选择。由于中国大陆资金流和物流的建设还不完善，以及中国人的购买习惯，戴尔的直销模式在个人电脑市场倍受挑战，戴尔已经错过了2005年和2006年这两年个人消费电脑成长的高峰期，所以戴尔在中国突破其直销模式，为的是别再错过更多的机会。可见，在消费者习惯发生变化时，只有快速适应消费者的购买习惯爱是营销的精髓。

而视戴尔为心腹大患的联想公司在1994年完全放弃直销之后，于2002年3月正式宣布将开始加重大陆市场计算机直销的比重。这里出现了一个令人感兴趣的现象：直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象。说明，联想和戴尔都是在根据市场的变化，而变化和丰富着自己的商业模式，使其更具有适应性。看来，从某个角度来说，不断让自己的企业适应市场，才是企业经久不衰的王道。

论文完成时间：2010年5月15日

参考文献

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[6]吴洁.《戴尔在中国的直销模式转型研究》[D].2009年4月1日

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