品牌年度营销方案

目 录

一、营销环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 二、营销战略设定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5 三、实现战略目标的关键行动措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6 ⏹ 人力篇—营销队伍建设与管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

a) 营销部组织架构及岗位职能示意图„„„„„„„„„„„„„„„„ 7 b) 营销人员日常管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6 c) 薪酬与绩效管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8 ⏹ 渠道篇„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 13 a) b)

渠道突围„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 13 渠道整合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 17

⏹ 产品篇„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 23 a) 产品与市场整合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23 b) 确定产品战略计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25 c) 产品升级„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„28 ⏹ 物流、信息篇—快速市场反应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 31 a) 建立信息管理平台，提高快速反应能力„„„„„„„„„„„„„„ 31 b) 疏导物流，促进商品流通求 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 32 ⏹ 广告、促销（略）„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 四、年度营销方案实施工作进度表„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„35

年度营销方案实施工作进度表

前 言

随着现代化市场竞争的不断加剧，消费者需求日趋个性化，而绝大多数中国运动休闲鞋企业并不拥有核心技术优势和本质性创新能力。所以在国内运动休闲鞋行业中，几乎所有企业不但产品和服务同质化，而且广告策略、终端建设、促销方法也十分相似，市场操作难度越来越大。面临已经陷入同质化的困境，运动休闲鞋企业该怎么办？

演绎差异，只有“差异化”才能使企业冲出重围。

营销竞争从某种意义上说已经成为一场演绎差异的战争。演绎差异，（品牌）将导入一种新型营销模式——深度营销，以企业通过营销价值链的系统协同来实现差异；凭借双轨提速——物流和信息，以速度创造动态差异；实现三个升级——产品升级、团队升级、区域市场管理升级，以升级寻找差异，通过差异，打造出最具发展潜力的国内体育用品品牌。

个性（品牌），2013年更是不一样！

营销环境分析

SWOT 分析表

营销战略设定

一、2013年度销售目标：比2002年度销售总额增长40%以上

目标行动分解表

二、竞争战略：

集中攻击核心市场：东北、四川、江西、湖南 保护重点市场：广州、昆明、浙江、河南、山东 占领空白市场：北京市区、江苏、邯郸 扶持潜力市场：湖北、西安、上海

配合一般市场：乌鲁木齐、山西、安徽、贵州等 三、各区域年度销售指标和网络建设指标（待定）

实现营销战略目标的关键行动措施

营销队伍的建设与管理

运动休闲鞋企业由于营销队伍建设起步较晚，目前整个运动休闲鞋行业还没有一支优秀的职业化营销团队。这主要原因是：（1）营销队伍流动性大，好的营销人才难找更难留；（2）营销人才缺乏，尤其是具备区域市场运作能力的基层营销管理人才；（3）日常管理乏力，营销人员的外勤工作性质使管理难度较大，企业管理方法和力度不够，大多数业务人员处于无效率状态；（4）营销人员没有职业化，营销人员的价值评价体系和价值分配体系不完善；（5）营销培训缺乏针对性和持续性。以上问题可以反映出营销队伍建设与管理仍然是营销管理的核心。

一、营销部组织架构及岗位职能示意图（附后） 二、营销人员日常管理

1、 明确和规范其基本岗位职责（参见一、部分营销部市场管理中心

的岗位职能） 2、 建立目标管理体系

建立目标管理规范体系，用目标来引导、考核和激励营销人员将精力和资源配置在产生营销成果的方向上，保证强大的组织力和执行力。

a 、 根据企业整体营销目标和各区域具体情况，制定各区域市场的

具体目标，通过“沟通下达，承诺保证”的形式分解落实到每个业务人员身上。

b 、 区域总经销商要指导下级制定相应工作计划，并根据目标和成

果的形态确定考核和检查的指标，不断在管理过程中进行检查考核。

c 、 根据考核结果，对营销人员进行合理有效的激励，同时进行针

对性的培训和指导。

3、 强化过程管理和具体指导

实施目标管理不是以包代管，必须加强销售过程的监督、检查和指导，才能保证目标的最终完成，并使各项营销策略和计划得以有效执行实施。同时，营销队伍在规范的日常管理中将逐步形成良好工作习惯，有利于其职业化转化和能力培养。

a 、 建立区域管理平台的销售例会制度，包括早会、周会和月会。 b 、 业务人员每日必须做工作日记，工作日记每周交区域总经销商

审阅。

c 、 业务人员制定每周的工作计划，每周上交总经销商，由总经销

商对目标的完成和计划实施进行检视，总经销商必须控制每月的目标和计划的完成情况。

d 、 市场督导和区域经理每周向总公司书面汇报工作情况，其内容

包括销售目标达成、市场开发、客户管理、政策和方案执行情况、各类相关信息反馈和分析、异常情况处理等，同时向上级

呈交下周目标和计划，以保证公司掌握市场销售动态。 e 、 每个月各区域经理和市场督导向总公司营销部述职，汇报工作

成果，总结和分析问题，提出下一步营销策略和工作计划，通过述职全面考核各级营销管理干部，同时加强各区域市场信息的沟通、经验交流和知识传播等。

这种逐级追踪检查的过程管理方式，在实施的开始阶段必须严格执行，各级营销管理干部应积极引导和帮助其下属逐步培养良好的工作习惯和职业规范，随着队伍的成长，逐步向营销人员的自我约束、自我控制、自我管理的方式转变。 三、薪酬与绩效

企业无不追求员工工作满意度，因为员工满意度决定员工忠诚 度；员工忠诚度决定顾客满意度；顾客满意度决定顾客忠诚度；顾客 忠诚度决定企业业绩和前途。而对员工满意度起决定作用的是公平合 理的薪酬体系，因为生活的维持与价值的体现无疑都需要通过一定薪 酬来实现。

1、 薪酬策略的确定

a 、 领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应。

b 、 相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面与对手竞争。

c 、 落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其它非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。

目前，运动休闲鞋企业营销人员月薪大多集中在1800—2500元，公司可采用与竞争对手相应的策略吸引和保留有潜力的员工，以促进公司营销团队的建设及员工士气的提高。

2、 营销部业务人员薪资构成

业务人员经考核后可以晋升，晋升级别划分及各级别对应工资如下：

3、 绩效考核与奖罚制度

业务人员考核方法：实行月考核，每个月考核成绩分为S （90分以上）、A （70~89分）、B （50~69分）、C （30~49分）、D （29分以下）五级。连续2个月考核获S 级员工可晋升一级；连续3个月获A 级以上员工可晋升一级；考核评为D 级员工应考虑淘汰或降一级；连续2次考核评为C 级员工降一级；每个月的绩效工资计算应以相应级别的绩效工资乘上考评分数的百分数所得（其中D 级员工不享有绩效工资）。

例如：某市场督导当月考核评分为60分，那么

其工资收入应为：1200+300×60%=1380元。

扣分说明：为提高员工自律能力，提升团队战斗力，对规章制度或规定违反者给予扣分处罚。迟到一次扣1分，旷工1天扣5分，请事假每个月超出2天者每增加事假1天扣1分，因计划和总结报告未交或迟交一次扣5分，

月底述职报告未交或迟交一次扣5分，当月所有扣分累计后直接在绩效评分中减去。

4、 营销部内勤人员的薪资与考核

基本工资应按员工实际能力单定绩效工资评定可参照业务人员的形式，提交的资料定为周述职报告、月底工作计划和总结，扣分标准与业务人员相同，绩效考核突出员工可享受晋升级别待遇。

一、渠道突围

运动休闲鞋企业最核心的优势是拥有地区性紧密协作的上游企业（如原材料供应商、鞋底供应商、辅料生产商、高频厂、电绣厂等），依靠这种区域性资源链接使运动休闲企业拥有了生产优势（年生产量约占世界生产量的1/5），在目前高科技含量不高的运动休闲鞋行业中，众多企业凭借这一核心竞争力迅速崛起，但随着国内运动休闲鞋企业的进一步发展，行业市场存在的最基本矛盾也就越来越尖锐，即企业的大规模生产与总经销商的低效率分销之间的矛盾，这种落差已成为运动休闲鞋企业成长和发展的一个瓶颈。 如何解决这对矛盾？许多企业考虑构建自己的营销网络直接面对终端。在分销体系滞后于生产的市场环境中，自建营销网络体系的优势很明显：a 、贴近终端，能够掌握终端，影响终端；b 、信息来源准确快速，有助于企业快速的市场反应；c 、能够造就和培养企业经营人才；d 、可以保证货款回收，加强资金管理；e 、可以在很短的时间向市场铺货，缩短新产品推向市场的时间。

但是自建营销网络体系弊端也明显，体现在：a. 、管理成本居高不下；b 、对高水平管理能力的需求和现实管理能力滞后之间的矛盾越来越突出（企业没有足够能够独立开发，管理市场的业务队伍）；c 、自建网络诱发内部腐败；d 、网络本身退出成本高；e 、原有经销商成为竞争对手，带有破坏性。这些弊端必然使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大等问题，这些问题与外部竞争环境一起对自建营销网络体系的企业构成了巨大

压力。

那么面对新的竞争环境，运动休闲鞋企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面对流通两难的尴尬境地？如何建立企业基于现实，面向未来的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？

过渡性导入深度营销模式，为企业提供一种规范和控制市场的武器。深度营销是指通过围绕市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节协同和上下游企业的协同，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。其导入的一般流程如下：

A 、目标市场选择

从企业市场现状、潜力以及竞争态势等角度出发，选择市场容量大或发展潜力大、消费密集、适合精耕细作的成熟市场，同时考虑到运用深度营销是企业一项系统改革，要优先选择特征典型、影响力大和当地经销商较为认同的区域导入，并遵循“先易后难，试制模版；提高增量，稳中求进”的中国式改革原则。例如公司可选择四川、江西、湖南作为试点。

B 、区域市场分析及策略制定

营销人员深入执行市场调查，并建立区域市场的数据库为基础分析市场，主要包括市场的总体情况，消费者、竞争对手及各级经销商的分析，完成对区域市场特点的把握和发展趋势的判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定各类终端的选择标准，同时完成终端的ABC 分析。通过分析，结合经销商现状，明确自身的的相对优势和劣势，找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场竞争战略，确定销售目标、市场指

标和渠道目标，并制定各项相应可操作的工作计划，如渠道开发计划、产品销售计划、广告促销计划、培训计划、客户服务计划等。

C 、建设区域营销管理平台，全面推动区域市场管理升级。

建立科学的区域营销管理平台，由区域经理全面负责，包括对下属的聘用、培训、监督和评价激励、健全相应的管理规范和工作制度（各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制度等）；同时设计和确定各种工作流程（市场维护、客户巡访、促销管理、价格协调、物流配送、市场调研、信息反馈等），实现有组织的努力，加强营销前后台的整体协同，提高响应市场的速度和能力，全面推动区域市场管理升级。

深度营销是基于营销队伍整体能力的，营销人才的培养和队伍建设是深度营销模式成功导入和发展的前提。在平台建设中重点是强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励市场督导和区域经理，更要在业务指导、能力发展和成长激励等方面加以引导。

D 、区域市场启动、发展和巩固

1、掌握核心客户

通过有效沟通寻找到区域中有实力和影响力的客户，并与其建立长

期互利的合作关系，从而保证市场份额和终端占有率的质量，有效降低市场维护管理费用，提高销售效率。

2、掌控终端

在区域网络整体规划的前提下，与核心客户共建贴近目标顾客且相

对稳定的零售终端。持续不断向核心客户提供全面的服务与支持，提高其网络维护能力及经营管理能力，改善其经营效益。坚持持续巡访终端，

向其提供综合服务和指导，不断深化关系和加大影响力，实现对终端的掌握，保证畅流分销和区域的有效覆盖，对竞争对手形成壁垒。

3、集中攻击

在区域市场容量大或消费增长最快地区集中资源重点攻击，局部密

集开发，在终端争夺、促销宣传、价格策略，产品策略等方面针对性冲击构成主要障碍的竞争对手，逐步实现局部市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，提高队伍能力，然后滚动复制推广，最终实现整个区域市场的覆盖。

做一个省区市场往往是选择其中两三个城市主攻，选择的城市即要攻得下又要守得住，同时要具备一定的辐射能力。要集中营销资源全力攻打主攻城市，次要城市打配合战。攻下来的市场要让消费者始终跟着自己产品的潮流走。如江西可选择南昌、九江集中攻击，湖南可选择以长沙为中心、岳阳为犄角的湘北区域，以衡阳为中心、郴州为犄角的湘南区域。长沙和衡阳两个中心一旦成功占领，连成一片，很快就可打通全省市场。

4、巩固要塞，强化地盘。

通过强化区域市场管理和客户争夺，不断提高终端占有率和市场份

额，同时通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营销价值链效能，从而扩大经销商和终端商的经营效益，提升其忠诚度，建立起排他性营销网络。

5、滚动发展、逐步深化。

在区域市场完成模板建设，一方面取得市场管理的经验和竞争的有效策

略，另一方面培养了营销队伍。在此基础上，企业应及时组织推广，制

定复制计划，推广的区域应选择条件较成熟，利于竞争的市场，由易到难、创造条件，逐渐向其他市场扩展，并随队伍成长和资源改善逐步提高复制的速度和广度。

二、渠道整合

㈠、超级终端引爆新型商业革命

1、曾主导中国零售市场的百货店形势渐露颓势

据2001年与2002年的零售业销售统计分析，曾主导中国零售业的百货公司出现没落状态。2002年的零售业排名50强中销售增长呈负增长的10家企业中有9家为百货店（北京王府井百货股份公司、北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大厦、广州友谊商店股份公司、上海第一百货商店股份公司、中兴-沈阳商业大厦、北京蓝鸟大厦、北京燕莎友谊商城）。

2、零售业销售额向大型零售客户集中

以上海华联超市公司为例，其2001年销售额为140.6亿元，店铺数达到1225家；销售额和店铺数与2000年相比分别增长26.3%和29.0%。再看华联超市在过去几年的发展，每年也是以超出国家消费品零售总额增长率的速度发展的。这种现象不仅仅是华联超市，在2001年国内零售业排名前20名的连锁企业中，销售总额比2000年增长43.0%，大大高于2001年全国消费品零售总额增长10.1%的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7%，比2001年上半年的增长速度又提高了4.1个百分点，2002年全国超市数量上升了30%，超市总销售量又增长了一倍。

以上数据充分显示了我国零售业在向大型连锁经营这种现代经营方式迈进，我们也可以预言我国零售业的发展会进一步地进入整合重组，一些经营不善的零售企业将被市场淘汰。虽然在我国还不可能发展到像西方那样（沃尔玛占美国本土零售额的20%以上，家乐福占法国本土零售额的40%以上），几个连锁零售企业占绝大部分的国内零售销量，但是今后零售业销售额向大型零售客户集中这一发展趋势是不容置疑。

3、超级终端市场容量不容忽视

据统计从1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度都在70%以上，1999年达到销售额超过5000万元的连锁超市已达122家，销售总额达612亿元，占全社会消费品总额已从1994年的1%上升到1998年的3%，1999年达到5%，2000年达到7%。根据中国连锁超市经营协会预测，该份额将在2005年达到25%以上。

一切迹象表明中国超级终端正处于高速成长期。外在、内在环境的变化互相交织，正在促成着中国营销渠道的骤变，可以预见，未来的主流商业形态就是超级终端。

㈡、渠道结构的动态平衡

在渠道结构的设计方面，要与区域的流通业和顾客消费习惯的发展变化保持动态平衡，保证网络的有效覆盖和购买便利性。当前，流通领域正处于变革时代，小规模零散型的传统批发渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化的大型流通商崛起，渠道呈现多元化状况。各类渠道的市场定位、覆盖能力、经营特点、竞争手段和分销效率等各不一样。对大多数运动休闲鞋企

业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用多渠道策略发挥各种渠道优势，是有效提高市场占有率和顾客占有率的必然选择。

目前，公司各区域可采用批发、特许经营、直营和人员直销（营销员深入企事业单位或学校开展团购业务）等多渠道策略，根据各块市场的实际情况进行渠道整合，逐步健全渠道管理，才能确保对目标顾客的合理覆盖，才能使自己销售渠道坚强有力。

采用多渠道经营必然会引起渠道冲突，超级终端更为严重。为了避免这种冲突，可分割出一部分产品专供超级终端。对跨省连锁的超级终端可由厂家直营，调超级终端所在区域总经销商的货品进行销售，按所得销售利润支持相应区域的市场建设；对省内连锁经营的超级终端可由总经销商直营，先调所在区域终端的货品（总经销商进场的货号）进行销售，直至这些相同货号销完为止，总经销商将所得的利润用于该区域的市场建设。

C

高价消费群

低价消费群

多渠道分销可能会使得同一品牌产品以不同价格和展示形式出现在不同类型终端货架上，即造成恶性渠道冲突，又使品牌和产品的定位以及形象变得含糊不清。运用渠道细分和协同的管理方法来解决这样的问题，根据不同的渠道定位和差别分别覆盖相应类型的市场和目标顾客群，然后将金字

塔结构（见上图）中针对公司产品定位的中、低产品分别进入相应类型的渠道，并应用相应的市场营销策略。具体运作模式如下图所示：

1、企业推出新产品，采用“双高”策略，即高价格定位和高力度推广的营销策略，进入品牌专业渠道以覆盖中档消费群体，使企业获得较高的利润和品牌形象提升。

2、如果竞争对手进行跟进和模仿，企业则迅速调整策略，以较大幅度降低产品的售价，同时从产品覆盖终端消费群品牌专业渠道中排空退出，进入以覆盖低档消费群价格型分销渠道。由于低档消费群数量大于高端消费群，而且降低了的价格正好处在其目标客户群的消费价格范围，必将取得较高的分销效能。同时也能有效地消化品牌专业渠道的库存产品，这样，企业可以在较低风险下对渠道分销商实施替换库存保护，以稳定营销价值链和加

快营销策略调整速度，在竞争对手模仿的产品还未展开分销以前，完成产品组合和策略的调整，展开有力的阻击。同时研发更新的产品进入品牌专业渠

道，由于此类渠道库存得以排空，渠道资金得以回笼，新产品可以顺利地进入，加快了新产品的市场推广速度和力度，使企业快于竞争对手建立起新的产品差异，进一步提升品牌形象，也获得较高的新产品利润，保持了产品组合的综合利润水平，避免陷入价格战的泥潭。

这种动态的渠道策略组合使企业在多渠道管理、市场竞争、产品生命周期管理等方面获得更多管理手段，是一种具有战略意义的可操作很强的竞争策略。其作用可归纳如下：

a) 、实现了产品不同的档次价格与不同细分类型渠道特点的相互对应，提高各渠道的分销效率和赢利能力；

b) 在不同类型渠道之间实现了较好的产品隔离和针对性的营销策略，减少了渠道冲突的诱因，有力降低了市场管理和网络维护的难度与成本。此外，通过这种动态策略组合，增加了厂商、商商之间的合作，厂家可以在有限的销售风险下，在新产品推出和产品结构调整的同时，为渠道提供库存保护，从而提高客户忠诚度和营销链的稳定性。各渠道之间由原来的市场交叉、价格混乱和货流冲击等冲突，转换为相互协同的关系，如品牌专业渠道承担整个产品体系的品牌塑造和形象提升等功能，价格型渠道承担扩大销售，争夺市场份额，消化渠道库存，阻击竞争对手等功能。较好地形成功能和优势互补，协同一致应对市场竞争。 c) 能有效地保证企业市场竞争的有效性，充分获得市场的动态领先优势。企业通过这种动态策略组合，大大提高了新产品的推广力度和产品更替的速度，实现了企业产品研发能力与市场推广能力

的平衡。使企业能够先于竞争对手推广新产品，建立产品差异，消化渠道库存，调整产品结构等。

一、 产品与市场整合

产品与市场的矛盾与统一是中国运动休闲鞋企业经营管理的一道难题。

在以产品为中心的时代，这对矛盾并不十分突出，只是当企业确立以消费者 需求为导向的经营模式时，这对矛盾表现的尤为突出： 1、 营销策略无法产生永久畅销品

由于现在消费者需求多变及企业之间竞争手段的累同，很难看到象过去那样风靡一时的畅销品，就算热销的产品畅销状况也大不如前，就象蜻蜓点水只在市场上稍许停留。 2、 企业和消费者关系越来越疏远

目前，运动休闲鞋中低档产品过剩，造成的供需失衡过早地把运动休闲鞋企业推到了大洗牌的边缘，中国运动休闲鞋界陷入整体性困惑状态。营销的困惑来源于对消费者认识的不足。消费者已经变了，但企业对消费者的认知还没有变。许多企业只注重关系较为直接的竞品动态，关心的是行业地位和市场占有率，反而忽视了对消费者的关注。不了解消费者就无法预测其需要与欲望，也无法对其需要做出恰当的反应。 3、研产销脱节

生产部门同营销部门、开发设计部门之间存在着业务分隔，各部门之间缺乏相互协同与信息共享，不能按消费者需求有效组织研、产、销，市场信息在企业之间及企业内部传递时经常失真。

运动休闲鞋企业之间竞争日趋激烈，竞争的层次、水平也不断提高，企业之间拼的不再是一招一式的局部优势，而是基于价值链的综合竞争优势，企业只有取得系统竞争优势，才能形成竞争对手在短时期内难于模仿的核心竞争力，才能赢得持续竞争优势。而形成系统综合竞争优势的关键，在于产品与市场的整合能力。那么，企业如何进行产品与市场的整合？

A. 以产品的创新设计把握消费者的感觉

市场掌握在顾客手中，企业要走向赢利就必须从注重顾客的动向到

考虑顾客的心情感受开始做起。如果产品设计偏离消费者的心情感受，企业将无法立足。

好产品自己会说话。消费者只要拿到想要的产品就会感觉快乐。这种快乐的原点就是“感觉”。而要把握顾客这种感觉，就必须进行产品创新，用艺术化、个性化、科学化手段重新创造产品价值，传递企业价值信息，打造产品和服务的动人魅力来俘获消费者的心。 B 、建立以现代信息平台为基础的一体化组织

（1）企业各部门共同参与信息搜集，建立基于价值链的信息共享系统

（如：物流系统、客户资源系统、人力资源系统等），实现资源开发利用的效率最大化。

（2）以信息科学分析支持决策，增强企业快速反应能力。 C 、倡导全员营销理念，建立面向客户一体化的运行模式。

（1）以客户为导向设计流程，并围绕客户需要确立各部门的组织管理

体制。

（2）通过跨部门、跨职能的协作，并整合企业上下游资源，提高企业内外价值链协同效率。

二、确定产品战略计划

㈠、商品定位

1、风格定位：运动、休闲、酷的个性风格 2、顾客定位：14-30岁年轻消费群体

3、市场定位：最具发展潜力的国内体育用品品牌；2年内成为国内运动

休闲鞋行业第二阵营领导品牌。

4、渠道定位：城市向农村扩散 ㈡、商品的设计 1、流行元素的采集 2、流行元素的运用 3、款式的设计 4、成本的控制 ㈢、产品线的确定

1、 以企业自身的战略发展目标和行业竞争中地位为依据。

2、 审视企业自身现有产品结构，按获利能力和战略潜力进行排序，及时

淘汰低增长的产品，迅速开发高价值产品。

3、 结合竞争对手产品线，开发自己的“攻击型产品”，以保证自己高市

场占有率低市场增长率的“金牛产品”。

4、 综合本企业的技术资源、人力资源、研发资金等状况，确定企业短期

（1年内）产品研发计划和实施方案。

产品组合波士顿咨询法：矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业各类产品的年市场增长率，假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。矩阵图中的横坐标代表相对市场占有率，表示企业各类别产品与同行业最大竞争者的市场占有率之比。

◎ 问号类（高市场增长率，低相对市场占有率）：（蓝球鞋、跑鞋、布鞋、服装），这类产品需要大量资金投入，如增添生产设备和技术人员，使之赶上市场上的最大竞争者。公司有4个问号类产品可能过多，因服装和布鞋是代加工产品，目前没有什么优势，可集中资金投入蓝球鞋和跑鞋发展上，服装和布鞋维持发展。

◎ 明星类（高市场增长率、高相对市场占有率）：休闲鞋。2002年休闲鞋迅速增长，任何产品都有生命周期，休闲鞋增长速度会逐渐降低，最后会转入金牛类。这类产品应继续投入深化发展，击退竞争对手的进攻。 ◎ 金牛类（低市场增长率、高相对市场占有率）：奇酷鞋、中空鞋。目前公司在奇酷鞋和中空鞋略占有优势，

但本类产品市场较小，虽盈利却

收入不多，公司可维持发展该类产品。

◎ 瘦狗类（低市场增长率，低相对市场占有率）：企业有3个瘦狗类产品，情况显然不妙，应当给予调整。因童鞋的销售卖场及传播策略与公司不对路，可将童鞋放弃，沙滩凉鞋为支撑春夏季销售，可将其保留，但季节短，市场小，需继续投入，足球鞋因主要对手纷纷撤出竞争，可加强开发并与外加工厂继续合作保留发展，使卖场更具体育气息。 ㈣、商品组合

1、风格组合：运动、休闲、运动休闲（综合性） 2、系列组合：按主题如八度空间、都市魅影、街头酷火等

3、应用组合：蓝球鞋、跑鞋、休闲鞋、足球鞋、布鞋、沙滩凉鞋、中

空鞋、奇酷鞋等

4、款式组合：前卫、时尚、休闲、基本、专业

5、区域组合：东北、西北、华北、华中、华东、华南、西南。据各区

域的气候条件和消费偏好设计区域商品组合，研发区域优势产品，最终建立全局优势。

6、价格组合：运用不同的定价法把产品的价格进行组合。

a 、成本倒逼法：有的系列必须考虑消费承受度，先确定这个新产品

在市场中的出厂价，在这个出厂价的基础上逐个倒减各项公司费用，计算出公司相应的利润后，将产品成本控制在一个区间内。

b 、随行就市定价法：指企业按照行业主要竞争对手的平均现行价格

水平定价。

c 、产品类别差别定价法：根据各类产品在市场竞争地位及企业的资

源状况分别设定不同的利润来定价。如：布鞋、沙滩凉鞋、服饰或一些特殊产品可降低利润定价，并可相应要求总经销商和终端商减少利润空间来提高该产品的竞争力。

d 、需求导向定价法：依据消费者对产品的理解及需求程度来定价。

商品的组合举例：

某次订货会开发100款运动休闲鞋的产品计划

三、产品升级

㈠、产品升级是市场竞争的需要

大多数中国运动休闲鞋企业工业生产现代化程度不高，管理粗放，

技术相对落后，开发设计出来的产品互相抄袭十分严重。率先导入产品升级工程，采用全套楦开发设计及生产，并利用当地成熟技术资源（如高频技术）进行巧妙嫁接整合，是提高产品技术含量，从而加强产品模仿壁垒的需要，是打造公司在产品设计方面真正成为行业一种优势的基础。

㈡ 产品升级是消除产品缺陷的需要

产品升级是循着让消费者得到更高享受的方向发展的，采用全套楦制作，是从消费者需求角度对产品进行改进。首先对开版时准确度要求非常高，员工工艺操作水平和生产设备要求达到国内一流水平，使生产出来的产品更具品味、产品更贴脚、舒适度更强、品质理好，而产品的成本却总体没有增加。

㈢ 、产品升级是更大程度满足目标顾客的需要

中国市场的消费需求变化日新月异，而且，在高档和中档、中档和低档之间，存在大量可上可下、可高可低的消费群。如果企业不对自己目标顾客进行细分，并有针对性地提供相应的产品，势必会丢失目标顾客中的高端顾客。产品升级不是去争取更高一级竞争对手的目标顾客，而是有效地满足自己目标顾客的更高需求。许多知名品牌已经从高端向中低端下压，即从高档消费向大众消费推进，如果运动休闲鞋企业不积极推动产品升级，生存空间会越来越小。

㈣、产品升级是推动品牌提升的需要

产品是企业一切营销行为的载体，产品的创新升级，产品竞争力的增强，市场份额的扩大，产品知名度、美誉度的提高，将有助于品牌形象的提升。

产品缺乏创新会殃及品牌，品牌形象老化会影响产品销售，产品与品牌是相辅相成的。

消费者的需要和观念在变化、在提高，新产品层出不穷，市场竞争如同逆水行舟，不进则退！企业要在竞争中取胜，必须与时俱进，适时对产品进行升级，对品牌注入活力。

产品升级是一个艰巨的庞大工程，企业必须统一内部认识，全面组建领导团队（如产品升级小组、产品研发小组、生产管理小组、市场推广小组），加强创新职能部门的建设（如企划）和商业情报体系的构建，系统配置充足的人力、财力、物力，制定循序渐进的短期目标，群策群力全面推进产品升级工程的建设。

快速市场反应

信息时代的挑战与机遇给企业带来了新的业务切入点和运作模式。目前，企业之间新一轮竞争主要集中在谁能最快反映客户需求和业务运作效率上。

（一）建立信息管理平台，提高快速反应能力。

1、信息搜集共享

实现信息的共享首先要实现信息搜集共享，信息搜集共享是指共同参与信息的搜集，包括各部门、经销商人员以及营销部各中心人员共同参与搜集，然后由营销部快速、全面、有效地搜集散落在不同部门和外部市场的信息，进行信息集中分析，使信息快速集成。

2、建立营销数据库及销售分析系统

通过对各区域市场的宏观情况，主要竞争对手，主要终端网络和消费者等信息及数据充分调查，建立营销数据库，并提取数据库资讯进行数据分析，帮助公司和各经销商直观=清晰、全面地了解和分析各区域销售情况。

3、规范信息管理方法

通过培训指导，要求核心终端和各总经销商统一建立周、月进销存报表，使用安全库存法订货和ABC 商品分析等科学商品管理手段，以便与公司的信息分析对接，提高信息决策的准确性。

4、运用现代化的信息管理工具

营销系统建立统一的信息管理、数据分析、销售计划与物流协调的管理系统及软件支持系统，已成为企业决胜市场的主要手段。当然导入系统管理需要一个过程，可建议各经销商使用一些简易软件，提高信息分析的准确性和及时性。

（二）疏导物流，促进商品流通

物流工作与企业的营销活动息息相关，其本身就是广义营销的一个有机组成部分。在现在激烈的市场竞争环境下，传统营销手段已到“江郎才尽”的地步时，物流无疑给企业提供了一个秘密武器，谁掌握了它，谁就取得了竞争中获胜的先机。

物流管理是一个庞大的系统工程，许多存在的问题必须通过物流管理系统的运用及厂商紧密配合才能解决，现就目前一些物流状况进行反思，列举如下：

状况一：厂家要求单色30件以上才可下单，经销商往往因因为各地区返

单不同步，造成数量不足无法下单。

措施：运用定期定货法，就是按固定的间隔期订货，如每间隔一个星期报单一次，各经销商统一报单周期。这种方法是从时间上限定订货周期，从而达到库存控制的目的，又可缩短供货周期，保证产品供应。

（1）定期订货法计算公式：

合理订货量=订货周期内的需求量+提前期内客户需求量－实际库存 =平均日销售量×（订货周期天数+订货提前期天数）－实际库存

（2）举例说明：

假如某一经销商上个周期日平均销售E —2006白色一件，订货提前期

为15天，E —2006白色库存量为18件，订货周期为15天，那么该经销商应该订多少件货？

合理订货量=（15＋15）×1－18＝12（件）

如果是新品上市，可根据各经销商收到货之日起进行产品跟踪，若产品为畅销品，可根据其终端实际销售情况统一确定一个下单时间，以后可根据市场分析考虑使用定期订货法，统一下单周期。

✧ 状况二：产品销售处于旺季，各地经销商同时返单，生产来不及。

措施：预备生产。公司根据数据库资料进行返单分析，确定商品的分类，A 类品进行单品畅销分析，并对该款未来的销售趋势进行预测。如果该款的流行因素已是末势或销售日趋下降，翻单必须慎重；相反若该款仍有强劲销售走势，则可根据销售预测进行预备生产，预备投产数量为一个周期销量。

✧ 状况三：经销商换季订货不准确，造成产品结构和订货数量不合理。

措施：根据网络首期铺货量并结合去年同期订货数量运转情况作参考确定订货数量。产品结构可根据《产品战略计划确定》的方法去试行，同时参照产品评审小组的意见，并根据以往销售的产品类别的贡献度分析进行结构调整。

✧ 状况四：经销商凭经验翻单，造成产品缺货和库存。

措施：数据化订货管理。通过指导经销商建立进销存报表体系，在产品翻单时可根据各地区核心终端（占销售总额70%以上的客户）的报表进行分析、预测，并通过科学的计算方法进行翻单，保证翻单品种和数量的准确性。

✧ 状况五：总经销商大量库存需要处理

措施：①由总部帮助调货；②把品牌专业渠道的库存产品排空转入价格型渠道进行销售；③进行特价促销；④部分店铺可通过调整产品陈列位置提高销售；⑤可通过卖场之间互相调货来调整。

✧ 状况六：产品仍然畅销，但因断码影响销售。

措施：可根据计算设定新配码进行补单，收到所订产品后与原来产品进行组合。如果是大面积产品产生断码现象，则可能是首期订货配码不合理，可根销售据数据计算出每个尺码销售所占的百分比，进而确定正确的配码。

✧ 状况七：终端盲目进货。

措施：培训其店员。运用安全库存法进行进货，并通过产品ABC 管理和贡献度分析进行产品调整，再结合商品陈列使商品整体效果达到最佳。