万科龙湖标杆企业战略
2008万科龙湖标杆企业战略与执行力研究报告
一. 当前大环境和小环境概述
1. 当前我国房地产市场:
2. 当前成渝房地产阶段:
二. 标杆企业选取标准
1. 战略发展规划
2. 资本配置策略
3. 人才配置与激励
三. 标杆企业名单
1. 全国范围:万科
2. 本土企业:龙湖
四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析
1. 发展阶段分析:
1)万科发展四阶段:
2)龙湖发展四阶段
2. 标杆企业利润保护手段:战略控制指数
注:★——强 ☆——较强或正构建中
五. 杆标企业核心竞争力
1. 共性:
1) 人才管理体系完善:让人才有发展空间,留得住人才,吸引人才
2) 政策研究
3) 项目管理经验与权责体系融合
4) 资本配置手段
5) 学习能力与团队建设
6) 利用地标,大幅度提升品牌,确立全局或局部商誉
2. 个性:
A. 万科:
1) 国外工业发达国家对比研究
2) 可持续可实践的战略研究
3) 专一于住宅产业价值链定位,并与多家战略伙伴协作
4) 对企业文化、价值观的秉持
B. 龙湖:
1) 标杆分析与流程研究能力强
2) 住宅与商业地产协同发展,擅长构建局部地标项目
3) 战略发展目标清晰,较稳,强的进取心
六. 标杆企业过去及未来主要成长点
1. 万科发展四阶段:
2. 龙湖发展四阶段
七. 杆标企业的两大核心平台(资金及人才)
1. 资金平台
1)万科:
资金结算
1996年,万科公司资金结算中心成立,资金结算中心的成立对于万科
公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要
促进作用。
融资能力
万科公司的融资能力相当出色,公司和国内银行之间有良好的关系,并
拥有多种融资渠道,包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合
作、境外房地产基金等;完成了由项目到公司,由短线到长线的的融资策略
转变,有力支撑了万科战略目标实现的资金要求(到2014年,万科的销售
额将由2004年90多亿增长到1000亿)。
2006年7月8日,万科发布公告称,万科与RZP 合资成立“万科星地
产投资公司”,注册资本1亿美兀,万科与RZP 各占50%的股份。
万科与RZP 合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就具体
项目进行股权合作的模式,一改以往单个项目的短线套利模式,转而向长期
公司制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国内房地产市场长期看
好,并进入实质性的投资阶段。
RZP 与万科的合作历史回顾:2004年11月,万科集团子公司成都万科
房地产有限公司与RZP 签订协议,将其持有的成都万科置业95%股权中的40%
转让给RZP ,以共同开发成都“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债
以及信托融资,并与RZP, HI等海外房地产基金合作。
资产负债率控制
60%左右。相对于国际上的同行,万科公司的资产负债率处于较高水平。
但相对于国内房地产公司,万科公司的资产负债率基本控制在合理的水平,
而且还有一定的提升空间。(我国房地产企业的资产负债率在75%左右,己
普遍偏高。而香港前五大房地产上市公司负债率基本在30%至40%之间。鉴
于中国房地产市场的增长势头和高回报率,国内地产公司相对较高的资产负
债率是可以接受的。)
2)龙湖:
土地抵押获得资金
从2006年1月起到2007年7月,龙湖地产以及其关联公司先后12次抵
押土地。仅仅在2007年5月,龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组
团标准分区6-7、6-19、6-20号地块、北部新区高新园大竹林组团O 标
准分区6-12号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银
行重庆市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。在与香港信和、九龙仓等角
逐重庆地王的5天前,龙湖地产将北部新区经开园礼嘉中心区1--G 、H 、
J 号地块、2-A 、C 附1号地块抵押给招商银行股份有限公司重庆江北支行,
而龙湖地产抵押的这块土地为300246平方米,土地级别为商业9级、住宅
9级,龙湖地产于2006年10月以32808万元竞得。
除加强银行合作外,龙湖地产积极采取资金信托、境外资本合作、境外
房地产基金多种方式缓解资金压力。
2007年,龙湖地产和荷兰ING 房地产投资基金联合参与北京市昌平区北
七家镇南部组团的土地投标。2005年12月28日,重庆国际信托投资公司
为龙湖地产发行的“龙湖〃西城天街资金信托计划”募集资金3亿元,在
此次信托运作中,龙湖地产出让了西城天街项目公司49%的股权。2004年
底,香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议,双方联姻后的第一个
动作是开发大竹林国际时尚生活中心,以40亿元人民币的巨资打造高品质
楼盘。大竹林项目位于重庆北部新区,规划面积约1平方公里,建筑面积
120万平方米。
资本市场的上市准备:
龙湖地产可能委任汇丰、瑞银及摩根士丹利为上市保荐人。IPO 拟筹资10
亿美元。龙湖公司正在做私募希望引进更多的战略投资者, 但投资机构都变
得很谨慎, 公司上市工作并不如预期理想, 所以被迫暂缓上市进程。
龙湖地产延期上市成为继恒大之后欲赴港上市房企的共同选择。乐观分析
IPO 可能在2008年下半年10月份。
2. 人力同资源平台
1)高管及地区公司结构
a. 万科
每行业基本均有专业管理人才,管理团队以上市公司运作,以企业管
理、投资决策、财务管理见长。新近高管多为复合型,有丰富多产业经历,
高级人才主要于制造业,以保证住宅产业化战略顺利进行。
人才行业结构
复合, 7,
47% , 2, 13%
, 2,
13%
1, 7%
人才学历结构
2)龙湖:
引进高管多为有丰富经验的复合型人才,为上市做前期准备,同时加强公司规范化管理、科学决策。
近年龙湖引进高管人员清单
2. 集团与地区公司的能力结构
1)万科
由强势总部模式向合理授权模式过渡
总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权;
地区公司定位于一个执行和操作的机构→运营适度放开
资金由总部统一管理,一线地区公司的主要款项支付都是通过集团结算
网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心
→有一定额度支配权
采用矩阵式组织结构来对地区公司进行管理。地区公司职能部门受地区
公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理→关键问题审批在集团。
总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高;而营销企划部
门、工程管理中心等部门,总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,以指导、服务地区公司。
2)龙湖
集团角色的定位。龙湖解决问题的方式:更多地考虑哪些要集权、哪些
要分权。具体说,在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的,而在运营上一定是充分放权的。关键的原则:一定要让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性,充分接近客户和市场,以为客户提供高品质的服务。
大公司+小组织
企业家精神的职业经理人和操心员工
八. 标杆企业的企业文化
1. 万科
核心理念:尊重人
万科公司努力营造这样的文化氛围:让所有的成员有同舟共济的感觉,将公司的经营成果当成是自己的责任,并且愿意帮助其他员工达成共同目标。万科公司强调以人为本,认为人才是万科的资本。并且以为职员提供理想之终身职业为己任,并努力创造公平竞争的环境,员工在公司内部有流动的自由,这些都极大地增强了万科的凝聚力,为万科公司创造了追求创新的进取精神和努力向上的工作环境。
万科团队精神是建立在专业化、规范化和透明度这一企业理念上的。实施则以合理授权、权限管理体系支撑。
2. 龙湖
核心理念:善待你一生——善待自己;善待同事;善待客户;善待同路人。
二者有很强的相似之处。
九. 标标企业的激励机制
1. 万科
1993年10月,万科公司就实施了首期职员股份计划,第一阶段(1993到1995年) 发行不超过900万单位的1995年到期的期权。
1995年,万科公司召开第二届特别股东会议,通过了关于修订“职员持股计划”认股权行使价及章程及细则作相应修改的议案。
2001年,万科公司集团人力资源部与国际知名管理咨询机构翰威特公司合作,对公司的薪酬体系进行了全面评估,并根据评估结果对薪酬体系进行了调整,增加了对人才的吸引力。
2004年6月,万科公司发布《薪酬政策2004年A 版》。
万科公司实施以平衡记分卡为核心的组织绩效管理。在每一个管理年度,通过述职会议,对公司高级管理人员进行考核。
2005年,万科公司薪酬与提名委员会成立,负责研究并监督对公司高层管理人员的考核、激励、奖励机制建立及实施。同年,万科公司实施卓越盈利能力特别奖励政策。
2. 龙湖
不详
十. 借鉴
1. 加强政策,行业周期研究,建立畅通的信息管道。
2. 拓展融资渠道,除加强银行合作外,积极采取资金信托(私募)、境外资本合作、境外房地产基金多种方式;逐渐加强由项目到公司,由短线到长线的融资策略转变,有力支撑房地产复苏期的资金要求。
3. 引进项目管理人才,加强进度管理,提高利润率和资产周转率。
4. 由房地产价值链客户端开始,加强市场营销,大力提高销售速度;充分利用已入住客户的关系网络,在建立地标基础上扎实构建东原品牌。
5. 完善权限管理体系,并与激励挂钩。
6. 科学决策,建立较完备的风险控制体系、运营、投/筹资分析模式。