创业融资基本步骤

[转载]创业融资基本步骤 —— 邵亦波

谈过融资的一些技巧（怎么样的公司很够拿到VC的投资、VC是群居动物、dilution稀释、valuation公司估价、该找VC拿多少钱？、Term Sheet: Drag Along Right），但突然想起，还没有说过一些更基本的东西。现在就说说融资的一些基本步骤。

到现在，我一共作为创始人向VC拿过8次钱（不算我做为VC投的钱，或宝宝树，因为我是创始人也是投资人）。

(1) 1999年6月至8月，易趣，US$300,000。天使投资人。

(2) 1999年8月至12月，易趣，US$6,500,000。

(3) 2000年3月至9月，易趣，US$20,500,000。

(4) 2001年10月至2002年2月，易趣，US$320,000,000。eBay。

(5) 2005年7月至8月，诺凡麦，US$1,000,000。 天使投资人。

(6) 2006年8月至12月，诺凡麦，US$5,000,000。

(7) 2007年8月至12月，诺凡麦，US$15,000,000。

(8) 2007年11月至2008年4月，（公司还不公开），US$60,000,000。

首先一点，向VC拿钱是很费时的，3-6月。两个重要的结果：

(a)至少要留好6个月的现金。比如8月需要钱的话，2月要开始融资。更何况VC知道你马上要没钱的话，价钱会谈得更狠。

(b)要做好思想准备，是很艰苦的，你可能管公司业务的时间会减少很多。要想清楚，因为不是所有的公司都需要或适合VC的钱。

还是决定要融资？好，准备被剥层皮。我们开始说说步骤。

第一步，准备

（1）商业计划。

这个名字有点误导。初创企业，除了把产品做好，销售做好外，哪有什么计划，知道明天做什么就不错了。VC也没兴趣看你的计划，他们第一时间想知道的，是：

“你这个企业的客户是谁，产品是什么？你的产品，比较现有的产品或服务，帮你的客户解决了什么问题，消除了什么痛苦，或增添了什么价值？你的产品的价值超过你的成本多少？市场有多大？”。有些创业者对这些基本的问题都没有想清楚。

“你准备如何找到你的客户，如何使他们买你的商品或服务？算进你sales和marketing的成本，你还赚不赚钱？”很多好产品，酒香怕巷深，销售成本远远大于生产成本。很多创业者，忽略销售的艰苦和成本。

“你和你的团队的背景是什么？公司到现在为止做得怎么样？为什么你们能做成？”

“如果你做成的话，别人以低价来抢你的客户，你怎么办？你的商业模式本身有多大的竞争壁垒？”这个问题，在中国特别重要，因为低价竞争特别激烈。当当和卓越的竞争惨烈，而QQ就比较舒服，因为壁垒不一样。

不要洋洋洒洒写一篇20页上万字的Microsoft Word文章，VC没有时间看。用最多20页的PowerPoint，总共不超过2000字的bullet poi

nt和几个图表（市场，财务，产品，等等）。

这个“商业计划”，为了VC做，也是为了自己做，整理自己的思路和重点。如果20页的PowerPoint，2000字还说不清楚的话，自己还没想清楚，企业也不大会成功。

（2）你要多少钱？

很多创业者对这个问题没想清楚。是越多也好？是以稀释三分之一做标准？都不对。回答要从“商业计划”出发，想清楚公司的下一个里程碑是什么？推出产品？第一个客户？营业额多少？市场占有率多少？总之是对公司的价值是一个大的改变（这样才能进行下一轮融资）。

决定里程碑后，从现在到这个里程碑需要多久，多少钱？

把这个钱的数量乘以1.5至2倍。这是你要融资的数量。创业者一般低估需要的钱，而且融资需要时间。详细见这篇“该找VC拿多少钱?”。

（3）公司值多少钱？

请看BASICS: valuation公司估价。

比较（2）和（3），看一下稀释是否合理，一般应在15%到45%之间。

第二步，要开始找了，找哪个VC，怎么找？

　　首先，要知道，除非你已经很有名，做过成功的企业，不然你一份email给一个不认得的VC，收到回复的机遇是很小的。VC每天收到很多email。我一般总会看一眼，即使是不认得的人寄的，但是我知道好多VC看都不会看。如果是我认得的人介绍的话，我就会看得比较仔细。

　　所以，

第一点，尽量找人介绍。当然实在找不到人，如果把下面几步做好，还有可能。

　　第二点，自己一定要做research。这个VC有没有投过你这个行业？他是什么样的背景？能不能把你的公司与他的背景或其他投资挂上钩？但是要点到为止，不要显得牵强或太明显的拍马屁。

　　第三点，在email里，要用几句话，把企业的给用户的核心价值（或解决的问题）讲清楚，并把自己（或团队）的背景优势说清。

　　第四点，不要问问题。我收到的有些email，里面有一长串问我关于他们企业的问题。一个VC不可能有时间来回答这些问题，除非他对你的企业已经有很大兴趣。

　　email不要超过半页。附上商业计划（怎么写商业计划）。

　　先寄给几个VC，直到有一个正面回音。与这个VC见面，听取意见，修改商业计划和email，再发给更多的VC。目标是同时能与3-5个VC谈。如果一个VC drop out（不谈了），那就在加一个VC。

　　同时谈的VC太少，你会没有negotiating leverage（谈判的筹码）；太多的话，你会花太多时间。而且，如果很多VC都跟你谈过，而且没有兴趣的话，你可能会得到个名声，是没人要的东西。那会很惨，因为VC是群居动物。

第三步，设法拿到一个term sheet！

Te

rm Sheet是融资的一个最重要的里程碑。拿到term sheet，你的融资完成了一半。

　　你可能问，“为什么要term sheet？难道不是谈好个价钱，给我钱不就完了吗？” Term Sheet起到三个很重要的作用。

　　第一，为创业者，它要求VC表明他们的态度。虽然term sheet不是binding的（没有约束性的），但是好的VC给了term sheet后，一般不会反悔，除非他们发现你骗了他。50-90%的可能性，他们最终会投。当然，也有VC给term sheet很随便，很多反悔的 —— 这种VC，敬而远之。你拿到一个VC term sheet，告诉别的VC，别的VC给你term sheet的可能性会高很多，因为，VC是群居动物。有几家抢的时候，你会发现，谈判容易很多，VC回复你的email和电话会很快。只有一个term sheet的时候，你会发现VC会让你焦急地等。

　　第二，为VC，term sheet可以锁定一个项目。一般的term sheet都会有exclusivity clause。签了以后，你就不能与别的VC谈。这样，VC就可以从容地做due diligence（尽职调查），更详细地了解你的公司的所有情况，以及市场和竞争对手。也因为是这样，有些不道德的VC，随随便便，并不很了解公司的时候，就给个term sheet，拖你几个月，然后跟你说bye bye。这比一个男生耽误女朋友的青春更可恶。如何避免这种不负责任的男生？打听一下，他有没有花花公子的名声？问他，他的term sheet有没有经过他的investment committee（投资委员会，VC的最高决策团体）的通过？问他，从term sheet到最终签约（final financing documents）和汇款，还要几道批准，几个人批准？跟你每天谈的，你这个项目的负责人，是investment committee上的一个人吗？Investment committee上的其他人，了不了解你这个项目，有没有跟你谈过，到你的公司来过？

　　第三，term sheet把投资优先股（Preferred Shares）的众多条款简明地列出来，让VC和创业者做一次初步的谈判，避免浪费几个月的时间做due diligence和做final financing documents。

　　Term sheet的几十条条款，我这里不一一介绍。我曾写过几篇：Vesting创始人股份兑现，BASICS: valuation公司估价，Term Sheet: Drag Along Right。还有太多可以写的了。

　　有两个好的网站我向大家推荐：美国VC协会的term sheet模板，和一个美国VC写得很详尽的term sheet里大多数条款的分析和惯例。

　　拿到term sheet后，就可以请律师了。切记要问这个律师有没有代表公司向VC融资的经验，融资的金额，还可以打电话给他以前的客户。

　　最后，告诉大家一个小秘密：不要急着签term sheet！很多创业者，因为觉得Term sheet是融资的一个最重要的里程碑，急着要签。但要记住

，你有term sheet后，可以找别的VC要term

sheet。第一个VC会很急，因为他怕被别人抢走，主动权在你手里。签了term sheet后，主动权就回到VC手中。有了排他权后，VC就可以慢慢的做尽职调查，甚至（坏VC）变脸改变条款。

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怎样的公司能够拿到VC的投资 —— 邵亦波

第一个问题要问的是，“是不是应该找VC”？VC是一种很特殊的动物，有它独特的需求。请他进来后，你就要满足他的需求。如果你不愿意或不能满足的话，就不要请他进门来。不然的话，他会把你的家吵翻天，最终企业和VC都失败。

VC有什么需求？很多。但最重要，最根本的，是“我们需要在5年左右成功地把我的股份以10倍以上的价钱卖掉”。看上去是一个很基本，很合理的要求，但是它对VC选择公司和公司董事会上的行为，以及对被投资的公司影响是广而深的。

我们分析四个关键词：卖掉、十倍、五年、我们。

“卖掉”：

一般情况下，VC把他的股份卖掉，代表整个公司需要易手（很少买家会买一个非上市公司20或30%的股份）或上市。但是，不是每个公司都希望，或可以，卖掉或上市的。绝大多数企业，象隔壁的餐厅或朋友的软件公司，每年有些不错的利润，但不是“卖掉”的对象。

“十倍”：

如果投资US $3 million占1/3的股份，1/3的股份要值US$30M，公司要值US$100M。更何况，下一轮的融资会对这一轮的VC股份稀释，所以在“卖掉” 时这个VC的股份很有可能已远远不到1/3了。所以，公司很可能需要值US$200M（两亿美金）才行！在NASDAQ上市的最低市值也在这个数字左右。

什么样的公司能值两亿美金？她每年需要至少五百万美金的利润，很可能是三四千万美金的营业额，并且是那时候还是高增长的！

“五年”：

VC是有时限的！到时如果他还不能退出的话，他自己会有很大的麻烦（见下）。

多少企业在五年里能做到三四千万美金（两三亿人民币的年营业额）？

你可能会问，五年十倍，VC太贪婪的吧？其实不然。五年十倍相当于一年60%的回报。以初创的企业的风险，60%是很合理的回报。很多VC投的公司不会回报一分钱。

“我们”：

我们是谁？VC的钱不是他们自己的。他们是拿了别人的钱。别人给他们的钱，是有期限的，一般是五年到十年。时间到了后，VC从你这边拿不到钱的话，他就没办法还钱给他的投资者，他的投资者下次就不会给他钱。

再找VC之前，创业者要了解VC的需求，决定自己的企业是不是那个一万个里的一个，有可能在五年里做到两三亿人民币的年营业额，并且能在那时还能保持高增长

的。

大多数企业的商业模

式是没有希望做到这一点。这些企业不应该找VC。这不代表这些企业不好，他们应该找别的投资者：朋友，天使投资，或相关企业。

我觉得这也是政府可以起到的作用。很多地方政府要推动创业，成立投资基金。这些基金不应与VC竞争，而应该发挥政府资金不受“五年十倍退出卖掉”限制的优势，投资那一万个中的9999的创业者。这9999的创业者，比那一个VC投资的示范性企业，对经济和就业的推动更大。

我下一篇写VC投资对商业模式，市场，创业者的需求和条件。“五年十倍退出卖掉”很大程度决定了这些条件。

有些朋友可能会想问，但不好意思问这个问题：虽然我的公司不能五年做到两三亿，但我不能吹个牛，骗点VC的钱？反正哪个商业计划不是有点夸张的？我的回答是：乐观的夸张总会有一些，但是如果你知道你的企业是不大可能满足VC的“五年十倍退出卖掉”的需求的话，即使你拿到了哪个有点不聪明VC的钱，同床异梦，他会让你的生活很悲惨。就像找了一个不爱你的美女做老婆。不如花时间找个适合你的人。

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VC是群居动物 —— 邵亦波

（我算是比较正式做VC了，很高兴和张颖和一个优秀的团队合作。同时，我仍然与宝宝树、诺凡麦、和两个目前还是秘密的公司创业，仍然会以一个创业与创投之间者的身份写博客。）

今天完成了一个公司的第二轮融资，一千几百万美元。我是公司董事长，在最近几个月代表公司和VC谈判。

本来什么都谈好了，在准备融资文件（一百多页），但两个礼拜前，CEO和我都觉得苗头不妙，似乎两个准备投资的VC都有点犹豫。他们提出可不可以把钱分期打给公司。分期本身不要紧，因为公司接下来两年都用不了现有的现金和第一期的钱，但是这可能是他们要撤退的信号！

我们不愁拿不到钱，当初在选择他们时很多别的VC要投，但是已经跟他们谈了三个月，如果他们现在撤的话，别的VC会想为什么这两个人不投了。要知道，大多数VC是群居动物。一个要投，别的闻风而上；一个不要投，别的都站得远远的。如果他们撤的话，我们可能要等至少一年再去融资。我们的发展，必然受影响。

怎么办？

我找到其中一个VC，说“如果你们要少投一点的话，没有问题。我一直想投，看你们那时抢的这么凶，我不好意思提出来。那你就让我个一两百万吧！”考虑考虑，我们再谈。

找到第二个VC，同样一番话，那个VC还说，我们可以让你一点位置。

第二天，第一个VC email，说他们要全数一期到位；更逗的是，第二

个VC看了以后，也说全数一期到位，

不让我了。我还专门写个email，请求他们给我一点位置（我真的对我们的CEO很有信心），他们两个都斩钉截铁，一分不让了。

VC是个群居动物！

（按：故事真实，但比事实简化）

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创业，管哪个事情最重要？—— 邵亦波

　　昨天QQ的马化腾到我们这边来聊天，谈到了创始人重视产品在企业成功的重要性。即使在QQ已经这么成功，市值近百亿美金的今天，他还花很多时间在产品上。听上去很简单也很自然，但是我看到很多创始人做不到。

　　创业者要管的太多了，产品，市场，销售，财务，技术，找人，炒人，公关。不可能每件事情都事必躬亲，一定有些需要交给手下领头。哪两件最重要？我觉得是找人和产品。别的事都可能找到好的人代劳，但产品和找人不行。

　　找到一个好的人太关键了。我从前写了很多：海龟还是土鳖？，招不到称心的人怎么办?，招怎么样的人，今天就不多说了。只加一句：找什么样的人，决定公司的文化，所以创业者是一定要自己做的。

　　找到好的人，可以一手代包市场，销售，财务，技术，公关；找到好的人，能放心的把我的一个部门让他管，知道他会管的比我更好时，感觉太好了！但产品是一个公司的灵魂，它需要融会贯通：从市场这边了解目标用户是谁和他们的需求，平衡销售那边经常和市场部不同的意见，与技术讨论什么能做，什么不能做。其中有很多取舍，很多推动，不是创始人CEO，很难做好这个工作。另外，创始人应该是最了解用户的需求的人，因为他创业的激情就来自于为用户解决一个问题，增添一个价值。

　　做易趣时我产品放权太多。虽然我们那时的产品部很不错，但没有创始人每天的介入，他们的任务是不可能完成的。我给我们那时候2002年的产品打75分。2003年走了后，平台迁移到eBay后，分数就惨不忍睹了。网站改个字需要9个礼拜，改个功能需要在总部排队九个月。（这里的故事很长了，产品只是一部分，文化的变化更致命。以后有空和易趣那些老员工们应该一起写本书。）

　　放眼世界上翘楚的产品，AMAZON，APPLE，NINTENDO，他们的CEO或创始人都是注重产品，不放权的疯子。

再谈关于产品还是市场重要。我觉得这个问题对创业者很关键，所以再来写一篇。这个月写了两篇，为前几个月补过。

　　首先，问题不是说企业里哪个部门重要。一个企业的成功，是很多因素的乘法。乘法和加法不同：后者如有一个因素是零，对整体不一定有大影响，但前者里如果有个

因素是零，结果是零 —— 产品、市场做得再好，财务出问题，公司

照样死。当企业成功是乘法时，讨论哪个部门重要，没什么意义。比较有意义的问题是：创业者哪个比较可以放权，哪个需要自己抓。（谢谢keso帮我澄清too。）这个问题太重要了，因为我坚信一个初创的企业，最重要的资源是创始人的时间和精力。我们现在谈的，是这个资源的分配问题。

　　第二，做产品，从来不是（或不应该是）空想的。我觉得产品部是公司最难的工作。它需要综合权衡各个部门的要求。

　　（1）市场：我们的现有用户是这么样的人？他们的需求是什么？我们的潜在用户是谁？他们的需求是什么？很多时候，人（尤其是经理人）会太注重现有顾客，忽视潜在客户。人也会太注重用户能表达的需求（市场调查拿得到得），忽略用户不知道怎么表达的需求（需要靠创业的直觉来发掘的）。

　　（2）销售：什么样的产品卖得掉，容易销售？在有些公司，市场和销售的目标用户是一样的。在有些公司，用户（主要用产品的人）和顾客（付钱的人）是不一样的。如何满足和权衡他们不同的需求？在易趣那时，用户是买家，顾客是卖家，他们的需求往往不同，甚至相反。

　　（3）技术：那些产品容易做，那些难做？如何取舍时间 vs 功能？技术部会经常说：市场部要的功能不可能做，或需要太久。有时技术部有个好点子，能做个眩的新功能，市场部不要。相信谁的判断？

　　（4）客服：用户很多的反馈和问题，需要多重视？什么是1%的不重要的用户提出来的，什么是我们的核心用户的要求，或是潜在的核心用户的问题（解决了这个问题，他就成了核心用户）？

　　还有很多例子可举。我的感觉是产品最最需要一个创始者以一个公司总体和长远的发展为目标，权衡各个部门的利益和偏见（甚至惯性或惰性），最终以创始者的直觉做决定。