1家乐福全球化战略对我国连锁业的启示

第12期总第146期

2003年12月

商 业 经 济 与 管 理BUSINESS ECONOMICS AND ADMINISTRATION No 112Vol 1146

Dec. 2003

家乐福全球化战略对我国连锁业的启示

徐 玮

(华东师范大学西欧与北美地理研究所, 上海 200062)

摘要:本文通过对家乐福全球化战略的分析, 总结了其成功的经验, 并结合我国零售流通业的发展情况, 提出/创建

全球品牌0、/网点门槛0、/资本运作0战略以应对国外同行的竞争。

关键词:家乐福; 连锁; 超市; 战略

中图分类号:F713132 文献标识码:A 文章编号:1000-2154(2003) 12-0008-04

20世纪90年代以来, 以美国沃尔玛、法国家乐福、荷兰万客隆和德国麦德龙为代表的欧美大型跨国商业资本竞相加大了对亚洲, 特别是东亚地区的投资力度。其中, 规模占居世界零售业第二位的家乐福表现得尤为积极。该公司从1989年底开始进入亚洲, 从在我国台湾设立第一家大型超市到2003年3月为止的短短14年间, 累计在亚洲地区开设了超大型卖场, 大大超过排名世界第一的美国沃尔玛。以家乐福为代表的国际商业资本进入我国, 必将对我国零售商业带来极大的冲击, 其投资战略的思路也值得我们思考和借鉴。

一、家乐福全球布局的现状情况

家乐福的管理以分区管理为主, 现有四大分区, 分别是法国区、欧洲区(不包括法国) 、拉丁美洲区、亚洲区。其中最早建立的是欧洲分区, 这主要是地理毗邻、文化接近、经济条件相当等原因造成的。自从1969年进军比利时成功运作了欧洲区的连锁管理模式后, 家乐福励精图治又分别在1975年和1989年打入拉丁美洲(巴西) 和亚洲市场(台湾) 。在短短的30余年时间里, 经过精心布局、合理规划、规范运营, 家乐福的门店已经发展到5620家门店, 遍及三个大洲的24个国家, 2002年销售额687129亿欧元(比2001减少111%, 但若排除汇率的影响, 则上升416%) , 全球每年的顾客高达20亿人以上。在2002年的Fo rbes 世界500强的评比中, 家乐福排名第35位, 零售行业中超过它的只有排名第1位的美国沃尔玛公司, 为世界第二大, 同时也是最具国际化的零售流通企业。

其布局呈现三大特点:

(一) 进入的国家一般顺次渐近, 稳扎稳打, 不会同时进入新市场, 而且酝酿调查的时间较长。以亚洲为例, 从1989年进入台湾开始, 一直经过了10年的规划调查时间才于2000年12月在日本开设了第一家大型超市。

(二) 每个分区各有特色。法国和欧洲区的门店类型最为丰富, 包括了超大型卖场(Hy permarket) 、超级市场(Supermarket) 、大型折扣店(Hard discount) 、便利商店(convenience stores) 、现金交易运费自理(cash and carry) , 而拉丁美洲仅有前三种类型的门店, 到了亚洲就只剩下超大型卖场一种类型。出现这种情况同当地原有零售业的发育程度有很大的关系。

(三) 进入的国家, 是竞争者势力比较薄弱的区域。由于美国和、德国、英国都是各大跨国零售企业的宗主国, 所以家乐福/避其锋芒0, 在其他竞争相对平和的地区布局。该战略的确定也是有过惨痛教训的, 其实早在1984年, 家乐福曾在美国费城开设了一家超级市场, 但是由于遇到了美国同行的极力抵制, 最终在1993年以失败推出市场告终。在此前后的1979年和2000年, 家乐福都曾由于同样的原因, 果断地撤出了英国和香港。

若从地区贡献来看, 法国的比重最大, 2002年净销售额351101亿欧元, 占全公司的51%, 依次是欧洲34%, 拉丁美洲8%, 收稿日期:2003-07-07

作者简介:徐玮(1978-) , 男, 上海人, 华东师范大学硕士研究生。

第12期徐玮:家乐福全球化战略对我国连锁业的启示9 亚洲7%(见表1) , 从200022002年的比重, 我们可以发现, 拉丁美洲的贡献率逐年下降, 而亚洲的比重则逐年上升。

表1 200022002年家乐福全球布局比重分析表

国家(%)

法国区

欧洲区

拉丁美洲区

亚洲区

合计[***********][***********][1**********]002地区投资金额占总投资金额[***********]评估市场逐渐成熟饱和市场逐渐成熟饱和市场具有潜力佳市场发展潜力最大

资料来源:根据Carrefour Financial Report:2002自行综合整理

二、家乐福全球布局战略的经验

(一) 地域扩张战略。对于心仪已久的市场, 家乐福并不冒进, 采取的却是稳扎稳打, 在外围试点, 寻找战机, 积累经验, 逐步扩展的独特地域扩展战略。

以家乐福进入中国和日本市场为例, 两者都是垂涎已久的/肥肉0。但是, 直到1995年, 家乐福才在北京国展中心开设了第一家大型综合超市。而在日本, 家乐福一直观望等待了十多年, 2000年12月才在东京附近的千叶县幕张开设了第一家大型超市。在此之前, 家乐福首先在1989年登陆台湾, 架设同往中国内地的跳板, 在台湾积累了一定经验后, 才开始向中国和新、马、泰等东南亚国家扩展。而对于日本市场, 家乐福则以韩国作为登陆日本的桥头堡和演练阵地。

(二) 风险战略。由于大型商业公司投资巨大, 管理组织工作复杂, 稍有差错或经营不善, 很容易成为掉进陷阱的巨兽, 所以大型零售商业是一个风险很大的市场。家乐福一贯采取的规律性做法是, 先在一个新的国家或地区开设数家试验性的大型超市, 在其后将近一年的时间内按兵不动, 不再继续扩展和投资, 同时, 也不对试验性商场提供特别的支持, 静观其经营业绩。如果得出结论是/可行0, 家乐福便会以每年新开3~5家的速度, 迅速扩大当地投资, 并据此做好长期经营的准备。但如果评估效果不理想, 或者认为当地的经营环境不适合长期发展, 家乐福就会果断地撤退。1979年从英国、1993年从美国、2000年从香港的彻底退出都是非常好的例子。

以上的事实告诉我们, 家乐福这种先经过小规模试探, 再进行评估分析, 最后决定取舍的风险战略和扩张战略都是其得以在世界各地顺利扩展, 而为经受过投资失败的致命打击的有效策略, 也是得以称霸世界零售商业市场的过人之处。

(三) 多品牌营销、全球布局战略。家乐福的全球布局, 是采用独创的超大型卖场, 以及超级市场、大型折扣店和其它的经营方式。而各种经营方式的实体又细分为不同的品牌, 分别提供差异性服务, 保证了即使是同一业态的商店, 也可根据不同的消费层次, 分别采取不同的经营策略, 以适应不同的地区特点, 最大限度的挖掘购买潜力。(见表2)

1. 超大型卖场。家乐福首创世界上第一家超大型卖场, 在法国成功地发展经营超大型卖场的业务之后, 以此为品牌商标, 进军全世界。目前家乐福的策略, 就是在各地强化品牌的观念, 运用合并与并购的方式。

2. 超级市场。家乐福在超级市场的业务上, 并不像超大型卖场的业务采取单一的品牌, 而是采取多品牌的方式, 共四种。以强化每个品牌在各地的竞争力, 在各地不断地扩展市场占有率。

3. 大型折扣店。该经营型态源自美国, 主要是经营廉价的服饰品、家庭用品、化妆品、耐久消费品的零售型态, 同时以薄利多销、自助式等为经营特点。目前家乐福在这方面的经营, 以7D ia 8和7Ed 8两种品牌, 强化品牌的形象, 企图深入消费者的购物习惯。

4. 其它经营型态。在全球布局的经营型态上, 家乐福还有便利商店、现金交易运费自理以及Picard Surgel s 等三种形式。

(四) 借力打力、壮大规模战略。在欧洲整合的架构下, 40多年来, 家乐福从一个默默无闻的中小企业, 一跃成为世界第二大经营规模的零售企业, 除了家乐福本身经营策略的奏效之外, 几次的大型并购案使得家乐福在规模经济的效益之下, 迅速地跨越国界成长茁壮。

以家乐福经营发展策略来说, 采取M &A是合并和收购的方式, 主要着眼于合并和并购之后, 企业能够降低营运成本, 达到规模经济, 提高营业收益; 另外在经营运作上能够增加营业(生产) 据点, 广增行销网络, 达成财务规模经济, 同时分摊风险, 扩大业务领域以提供全方位的服务, 提升市场竞争力量。

10商 业 经 济 与 管 理

表2 家乐福经营类型及品牌情况类 型

超大型卖场品 牌Carrefour

Champio n *

超级市场No rte

G B

GS

大型折扣店Dia *

Ed

Shopi *

便利商店March Plus

Di per Di *

Pro mocash

现金交易运费自理*2003年营业额(亿欧元) 502133在集团中比重58159%2331242712%491825181%72102814%Punntocash *

Docks Market

*表示该品牌来自于合并前的Pro mod s 集团。

(资料来源:Carrefour 2Report Annual 2000:11225, 营业额为2000年数据)

因此家乐福首先在1991年3月以1015亿法郎的高价买下法国国内一家流通业Mo ntlaur, 接着同年6月家乐福继续以52亿法郎的天价并购了法国一家大型流通业者Euro march (Chri stian L hermie, 2001:96298) ; 1996年12月家乐福又以两阶段的方式分别购买宿敌Cora 33134%和811%的股份, 合计共4118%, 总金额达25亿800万法郎, 成为Cora 最大的股东。(Christian Lhermie, 2001:1682169)

在最近的一次并购也是最引人注目的就是2000年1月Carrefour 和Promod s 的合并案。因为, 根据1997年SEPGI 的数据显示, Pro mod s 当时是世界上前十大流通业之一。在合并后Promod s 许多的品牌和网点都得到了保留和延续, 见表3, 这样一来大大壮大了家乐福的规模, 从法国前十大的流通业, 一跃成为世界第二大的流通业。

三、家乐福对我国连锁零售业的启示

根据前面的分析, 我们可以了解到, 亚洲, 特别是拥有13亿人口的中国, 必将成为以家乐福为代表的大型跨国零售企业势在必得的市场。面临严峻的形式, 作为/土军团0的国内零售企业, 又该如何通过向先进国外企业学习成功经验, 来实现壮大自身实力的目的呢?

(一) 创建全球品牌战略。在最近十年中, 大量的本土零售企业/品牌0为大家所接受, 百货连锁业的/华联0和/联华0, 家电业的/国美0和/永乐0, 以及新近崛起的平价药店/老百姓0, 都成为深入人心的品牌, 而拥有这些品牌的企业都成为了所在细分市场中的领先者。但是其中有一个共同的特点, 那就是品牌非常/中国化0, 所采用的名称都有讨口彩之意。不可否认, 这些品牌在企业初创期, 收到了非常好的效果, 但是随着企业的发展, 市场的扩大, 当遇到跨文化营销的问题时, 这些原先非常好的品牌就成为了继续扩展的障碍所在。联想公司的换标事件¹, 就是一个非常好的例子。再以华联和联华为例, 对这两大超市品牌, 很少有人能够清晰识别出两者的差别, 那么又怎么能够期望进行有效的市场营销呢?

因此对我国连锁业的品牌战略建议如下:

1. /泛区域主品牌0策略。我国很多的企业往往带有强烈的地域特色, 这对于企业融于当地社区网络, 以及提高民众接受度等方面都有一定的负面影响。笔者的亲身体验, 上海许多的连锁企业扩张到邻近省市时, 喜欢在原企业名前冠以/上海0二字, 如/上海农工商超市0、/上海华联超市0等。这当然在现有市场环境中有其存在的必要(作为质量的保证, 以防鱼目混珠) , 但却割裂了企业同当地的亲缘性。

¹2003年4月, 联想品牌标识由原来的/Legend 0变为/Lenovo 0

第12期徐玮:家乐福全球化战略对我国连锁业的启示11

从家乐福的成功经验, 我们可以发现, 它在全球统一使用/Carrefo ur 0作为主要品牌, 以确保减弱品牌中的区域意识。但同时也注意了品牌的本土化, /家乐福0乍听之下, 很多人会误以为是中国品牌。/洋到顶点、土到彻底0可能就是家乐福品牌成功的重要因素。

值得注意的是, 我们要走出品牌中英文/一一对应0的误区。例如, 我国较为成功的/大润发0, 其国际品牌是/RT 2Mart 0, 两者含义并不相关。

2. /分业态多品牌0策略。从我国的情况看, 收入层次的多样化远比欧美国家更为复杂, 但在连锁店的业态分类上, 以及相同业态店铺的不同经营特色方面, 却相对单一, 给人以千店一面的感觉。

因此, 要制定相应的目标, 针对不同的目标市场, 推出不同的品牌, 和不同的产品形式。这种策略已为许多企业所采用, 以/联华0集团为例, 作为我国最大的零售商业集团之一, 现有超大型卖场、超级市场和便利商店三种业态, 并分别推出/联华世纪0、/联华超市0和/快客0三种品牌以利于企业区分营销。但是品牌的关联度太高, 容易出现/一荣俱荣, 一损俱损0的情况。对此企业, 要进行深入的市场分析, 把握目标客户群, 以营造差异性的多个品牌, 来满足不同的市场需求。

(二) /网点门槛0战略。从家乐福以及Walt 2Mart 等跨国企业的的全球布局来看, 它们在亚洲, 特别是我国主要开设超大型卖场。从单位成本来看, 比开设24小时的便利店小, 但销售量大, 面向的客户群广泛, 因此盈利能力一般高于超级市场和便利店。而且跨国企业多数由于条件所限, 仅在沿海较为发达的城市中开设门店, 市场覆盖范围有限。

正是由于我国道路系统的不完善以及仓储和配送网络的不健全, 生产厂商必须依赖于本地批发商的多层次商业体系才能保证商品到达终端市场。因此, 对我国零售企业而言, 采取以/农村包围城市0、/高密度门店、多业态形式、广范围覆盖0的模式, 将发展/邻里型0的超级市场和便利店为主, 避实就虚, 就近满足客户需要, 以抢夺国外超大型卖场的客源。建议此类网点以蚕食方式向外扩张为主, 构建高密度的网络。

还可以依靠渐已成熟的通讯网络技术和天然的流通渠道, 结合自身密布的网点, 率先实现/鼠标+水泥0的电子商务化, 打造中国的/虚拟超市0。上海梅林正广和踏出了坚实的一步, 依靠完善的配送网络(旗下的配送站和便利商店) , 初步实现了从生产到配送的电子化。

提倡以超级市场和便利店为主, 并不是放弃超大型卖场的市场。寻找到合适的区位, 企业也应该大胆地开设大型卖场, 同国外企业展开正面竞争, 这不仅有利于吸收外国企业先进的运营技术, 包括采购、配送、仓储等一系列较为复杂的技术, 也便于我国企业在实际运行中实践-

主, 占领流通先机。

总之, 在市场机制下建立多业态、高密度的零售网点, 以确保相对较高的/网点门槛0抵挡住外来势力的进攻, 与此同时, 学习先进经验, 不断修炼内功, 提高服务水平, 实现我国零售企业的蓬勃壮大。

(三) 多手段资本运作, 不断扩大规模。我国连锁企业大多白手起家, 经过10215年的原始积累, 即/资本投入-产出-再投入0的生产循环, 发展至今, 已逐渐步入正轨。但是同已发展近50年, 拥有丰富金融资本运作经验的跨国大型零售企业相比, 则显得规模较小, 发展手段贫乏。

而我们知道, 现金管理对于连锁流通企业就像/血液0对于人体一样重要, 要正处于幼年期的中国企业拿出大笔资金进行规模扩展是非常困难的。因此, 依靠资本运作, 做大做强, 则是我国零售企业在竞争中, 继续发展的不二法门。以家乐福为例, 在它的发展早期中, 主要采取企业内部成长(Internal grow th) 模式和同其他企业的合作(cooperation) 模式谋求发展, 后来有鉴于经营超大型卖场, 需要庞大的资金与土地, 投资成本过高, 为了降低风险和获取专业知识、技术或财务利益, 而改为采用合资(包括特许加盟) 的方式, 与其它同业进行合作, 以进一步快速拓展市场占有率。自90年代起, 随着自身规模的扩大, 家乐福开始了兼并和收购之路。其先以现金方式收购了Mo ntlaur 和Euro march , 其后两次相当关键的兼并, 即1996年并购Cora 和2000年兼并Pro mod s, 则采取交换股票的方式实行合并。

由此可见, 在企业不同的发展阶段和市场环境下, 应当采用不同的资本运作手段, 达到扩大规模的目的。/干中学0, 以积累相应的经验, 并探求更适合我国国情的零售模式。对于此类型超市, 要建议进行跨越式的发展(主要在大中城市布局) , 在物流配送适宜的情况下, 处处开花, 散点布局, 保证先入为

(编辑 鲍观明 校对 鲍观明)