质量名人及其贡献

质量名人及其贡献

前言

现代质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。戴明(William Edwards Deming)，朱兰(Joseph H.Juran)，克劳士比(Joseph H.Juran)，石川馨（Koaru Ishikawa ），田口原一(Genichi Taguchi) ，费根堡姆（Arnold V.Feigenbaum ）等几位著名的学者对现代质量管理做出了巨大作用，下面我们简略介绍一下他们及其他们对质量管理的贡献。

戴明(William Edwards Deming)

戴明1900年10月4日生于美国爱荷华州 (Sioux City, IA) ，由于对日本有关质量控制方面的成就而闻名。

戴明博士质量管理十四法：

第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助

员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。 戴明奖：

戴明奖是纪念戴明先生而设立的，共分为三类：

戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：

1. 对全面质量管理的研究取得杰出成绩；

2. 对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩；

3. 对传播全面管理做出杰出贡献。

戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与从不同的改进。

质量控制奖：颁发给组织中的一个部门。这个部门通过使用全面质量管理中的控制和管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。

PDCA 循环

PDCA 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA 四个英文字母及其在PDCA 循环中所代表的含义如下：

1、 P （Plan ）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

2、 D （Do ）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

3、 C （Check ）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

4、 A （Action ）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA 循环。

PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA 循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA 循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA 循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又

出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图1所示。

PDCA 循环有如下三个特点：

1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA 循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA 循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

2、阶梯式上升。PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。

3、科学管理方法的综合应用。PDCA 循环应用以QC 七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE ）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA 循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表3所述。

表3 PDCA循环的步骤和方法

现在比较著名的ISO9000就是采用PDCA 循环实行的。

朱兰(Joseph H.Juran)

1904年出生，也是因为为日本制造商协会提高生产率而知名，后来也被美国人知晓。 朱兰三部曲：

质量计划、质量控制和质量改进

朱兰理论的核心：

管理就是不断改进工作。朱兰提出质量不尽要满足明确的需求，也要满足潜在的需求。 质量三元论：

1) 质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。 2) 质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。 3) 质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

朱兰理论的七个环节：

1.

2.

3.

4.

5. 突破的取态 突出关键的少数项目 寻求知识上的突破 进行分析 决定如何克服变革的抗拒

6. 进行变革

7. 建立监督系统

质量环quality loop（质量螺旋即quality spiral）：

朱兰博土提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。 国际标准 ISO8402已经为质量环定义：

从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。

“80/20原则”：

朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS0900O 中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“8020原则”所反映的普遍规律。

著作：

朱兰的作品《质量控制手册》写于1974年，1999年94岁的朱兰出版了第15版 克劳士比(Philip B.Crosby)

克劳士比于1926年6月18日生于西弗吉尼亚的惠灵市。著有《质量是免费》的一书，提出组织向零缺陷突破闻名。强调低劣质量的成本应当包括第一次没有做对这件事情的所有成本，他认为许多企业过低估计了低劣质量的成本。好像公司可以利用可图地花无数的钱来提高质量。

质量理论概念：

作为质量执行目标的“零缺陷”概念

客户的要求确定质量执行的标准

团队合作的工作原则

为企业进步而对领导能力的要求

用劣质成本衡量不符合要求的代价

预防即意味着消除质量问题

克劳士比的质量管理四项基本原则：

原则一、什么是质量？

·质量即符合要求，而不是好。

质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。 原则二、质量是怎样产生的？

·预防产生质量

·检验不能产生质量

产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，而不是促进改进。

检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。

通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

原则三、什么是工作标准？

·零缺陷，而不是“差不多就好”

工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。

而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。

如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。

零缺陷作为一种心态：第一次就事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK 。

原则四、怎样衡量质量？

·不符合要求的代价（金钱），而不是指数

质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。

而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。

不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。

石川馨（Koaru Ishikawa）

1972年著有《质量控制制南》一书而有名

质量圈：

石川馨提出，在公司内部一个单独部门中由非监督人员和领导人组成的团组，他们自发研究如何改进他们工作的有效性。

石川馨图：

因果图又叫“石川馨图”，也称为鱼刺图、特性要因图等。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法，它揭示的的是质量特性波动与潜在原因的关系。

因果图有三个显著的特征：

1. 是对所观察的效应或考察的现象有影响的原因的直观的表示；

2. 这些可能的原因的内在关系被清晰地显示出来；

3. 内在关系一般是定性的和假定的。

上图就是一个石川馨图，我们可以了解影响准确性的条件主要有制度，方法及人。拿制度来

说制度不健全，制度落后是制度中的关键原因，制度不健全包括形势变化制度不变；制度落后包括责任不明确。

田口原一(Genichi Taguchi)

田口原一三次荣获戴明奖，现任the American SupplierInstitute（美国供应商协会）执行总裁。因为他开发了设计实验过程优化的田口原一方法而出名。

田口损失函数

田口原一把质量损失定义为" 产品性能差异度及所有可能产生的负面影响，如环境破坏和运作成本。" 换句话说，质量损失是产品差异及产品使用中所带来的有害副作用造成的。 这一原则表明，每次偏差都会导致经济损失按几何级数上升。利用田口损失函数将质量特性与成本联系起来，是质量工程学所取得的重大进展，也使节省成本的设计能力迅速提高，迪安写道。

Peter Capczio（彼得）和Debra Morehouse（黛布拉）在Taking the Mystery Out of TQM（揭开全面质量管理的神秘面纱）一书中写道：" 每个部件都稍有偏差，数个存在偏差的部件加在一起就会造成很大影响。但传统观点认为，只要部件的误差不超出工程容差和产品规 格所规定的范围，就不会产生有害影响。关于这点，田口原一的观念与传统观点正好相反。因此，按规格设计从整体上来说会对产品质量和利润产生消极的影响。"

田口损失函数在实际运用中可为企业节省大量资金。福特公司（Ford Motor Co.）在其传动系统装配线上应用后，减少了产品误差，从而使产品质量得到提高。ITT 公司18个月内则藉此节省了约6,000万元。

线上和线下质控

田口原一的线上（on-line ）和线下（off-line ）质量法采用一种独特方式减少产品差异。其线上方法指在生产环境中保持目标价值和有关该目标变量的技巧，其中包括统计控制图表等方法。线下质控法包括市场调查、产品开发和流程开发。这是田口法的独到之处。认真抓好这个方面最能提高产品质量，因为最终产品的质量主要取决于产品的设计和生产流程。 线下质量控制涉及设计或质量工程因素，包括以下3个要素：

系统设计即为产品挑选整个系统或配置。该流程一开始需要脑力激荡，以期找出尽可能多的不同系统。

然后，必须利用完备的工程知识对这些系统逐一评估。最终确定系统时，应选择以最佳技术和最低成本来满足顾客需求的设计。

参数设计指找出生产流程中影响产品变异的主要变量，并建立一套参数标准从而确保产品性能尽量不出变异。

容差设计确定哪些因素对最终产品的差异影响最大，并为这些因素建立最终产品规格所要求的适当容差。运用田口法，可从经济角度决定容差。

田口质量观

田口原一的质量观涉及整个生产职能，共有以下5个要点：

·在竞争性市场环境下，不断提高产品质量、削减成本是企业的生存之道。

·衡量成品质量的一个重要标准是产品对社会造成的一切损失。

·改变产前实验的程序。从一次改变一个因素到同时变化多个因素，提高产品和流程的质量。 ·改变质量定义。由" 达到产品规格" 改为" 达到目标要求和尽量减少产品变异" 。

·通过检查各种因素，或参数素，对产品性能特色的非线性影响，可以减少产品性能（或服务质量）的变化。任何对目标要求的偏离都会导致质量的下降。

非根堡姆（Arnold V.Feigenbaum ）

美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名

全面质量管理（TQM ）

全面质量管理强调必须体现如下两个思想．

1) 预防为主、不断改进的思想。

(2)为顾客服务的思想。

全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。 定义：

为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

意义：

提高产品质量

改善产品设计

加速生产流程

鼓舞员工的士气和增强质量意识

改进产品售后服务

提高市场的接受程度

降低经营质量成本

减少经营亏损

降低现场维修成本

减少责任事故

范围：

全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。

内容：

新设计的控制

进厂材料的控制

产品的控制

专题研究

原理概述：

1. 在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最

好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：

a. 产品的实际用途；

b. 产品的售价。

2. 在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：

a. 制订质量标准；

b. 评价标准的执行情况；

c. 偏离标准时采了纠正措施；

d. 安排改善标准的计划。

3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类：

a. 技术方面的，即机器、材料和工艺；

b. 人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。

4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产

品维修服务等活动的一种重要手段。

5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用

上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。

6. 质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和

现场维修服务。

7. 要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控

制。这些控制就叫质量管理工作（Job of quality control），按其性质可分为四类： a. 新设计控制；

b. 进厂材料控制；

c. 产品控制；

d. 专题研究。

8. 建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。

9. 质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。

10. 在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和

职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。

11. 原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要

职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。

12. 从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：

a. 为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；

b. 为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。

13. 质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，

那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。

14. 在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方

法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。

15. 应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个

质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。 16. 全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己

衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。

后记

有了这些学者对社会的贡献，才有今天许多企业巨头的出现。当今，软件产业正在日益发展，人们对软件质量的要求也越来越高，已经产生了ISO9000,CMM,6SIGMA 等软件质量模型，它们都是建立在这些学者思想之上的, 比如ISO9000就是以戴明的PDCA 循环作为基础。所以没有他们的努力，也就没有软件企业今天的繁荣景象。