下午典型案例

2011年下半年系统集成项管理工程师考试真题-下午试题

试题一（15分）阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高速数据传输、无缝漫游以及多种类型数据业务等。集团总经理责成信息中心主任李某负责此事。李某找到曾经承担集团内部网络系统工程的系统集成商A 公司，提出了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某通过上网搜索，发现外企B 公司最近推出的一种基于WiMAX 技术的无线网络系统比较符合需求，国外也有类似的成功案例。张某亲自到B 公司的国内代理商C 公司进行了实地考察，并在C 公司进行了产品演示实验，感到效果良好。随后，张某和李某沟通后，A 公司正式与C 公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。

可是当无线网络系统正式投入运行后不久，就出现了一系列问题，比如：无线网络覆盖存在盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象，等等。更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频带使用执照，要求该集团立即停止该无线网络，并且要对他们进行处罚。此事C 公司传来消息，称B 公司因内部原因即将退出中国大陆市场，继续提供该系统的技术支持服务比较困难。

【问题1】（6分）

在本案例中，张某未进行充分的项目可行性研究一直项目出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）：

A ．投资必要性 D. 组织可行性 G. 风险因素分析及对策 B．技术可行性 E. 社会可行性 C．财务可行性 F. 经济可行性

【问题2】（3分）请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。

【问题3】（6分）如果你被A 公司任命为该项目的项目经理，请用300以内的文字简要叙述你应如何应对目前的困境。

【问题1】 B E G

【问题2】进行可行性研究的主要步骤如下：1）初步可行性研究；2）详细可行性研究；3）项目综合论证；4）项目可行性评估；5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。

【问题3】 1） 了解无线频带使用的有关政策，与政府有关部门沟通，商谈办理无线频带使用手续； 2） 与C 、B 公司沟通，寻求技术解决方案。针对题干中出现的技术问题（速率、多数据类型、断网、覆盖盲区等）， 商议满足的方法和措施； 3） 与C 公司就系统后续的技术支持和服务沟通协商； 4） 如果与C 、B 公司协商不能达成一致，根据合同让C 公司承担相应责任；提出采用其他无线网络替代方案的建议或 终止该项目5）建立风险预警机制和管理机制

试题三（15分）阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

M 公司是一个仅有二十几名技术人员的小型信息系统集成公司，运营三年来承担过不同规模的二十多个系统集成项目，积累了一定的项目经验。由于公司尚处于成长期，有些工作尚未规范，某些项目存在质量问题。

公司管理层决定采取措施，加强质量管理工作。这些措施包括：提高公司的技术和管理人员素质，专门招聘了几名有经验的项目管理人员，然后成立了专门的质量管理部门，委派新招聘的陈工担任质量管理部门的经历，全面负责公司的质量管理。

【问题1】（6分）项目经理就项目质量保证活动基本内容向陈工请教，请问陈工应如何回答？

【问题2】（3分）

陈工对质量管理的办法、技术和工具进行了整理，主要包括：传统的检查、测试、（A ）和6σ。另外，业界在开展全面质量管理的过程中，通常将（B ）、流程图、直方图、检查表、散点图、（C ）和控制图称为“老七种工具”，而将相互关系图、亲和图、（D ）、矩阵图、（E ）、过程决策程序图和（F ）称为“新七种工具”。

请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。

【问题3】（6分）

公司任命张工为项目的项目经理，针对项目质量控制过程的基本步骤，陈工可对张工提出怎样的指导性建议？

试题三答案：【问题1】

1） 制定质量标准2）制定质量保证流程3）提出质量保证所采用的方法和技术4）建立质量

保证体系

【问题2】A 统计抽样 ；B 因果图；C 排列图；D 树状图；E 优先矩阵图；F 活动网络图

【问题3】陈工可对张工提出的建议如下：

1）选择控制对象；2）为控制对象确定标准或目标；3）制定控制措施的实施计划；4）按计划执行；5）对项目实施情况进行跟踪监督，检查，并将检测的结果与计划或标准相比较；6） 发现并分析质量偏差；7）根据质量偏差采取相应的对策。

下午考试案例题答题要点

项目整体管理

1、项目启动2、制定初步范围说明书3、制定整体管理计划4、指导和管理项目的执行 5、监督和控制项目6、整体变更控制7、项目收尾

项目范围管理1、编制范围定理计划2、范围定义3、创建工作分解结构4、范围确认5、范围控制

项目进度管理1、活动定义2、活动排序3、活动资源估算4、活动历时估算5、制定进度表6、进度控制

项目成本管理1、制定成本管理计划2、成本估算3、成本预算4、成本控制

项目质量管理1、制定项目质量计划2、项目质量保证3、项目质量控制 项目人力资源管理1、项目人力资源计划编制2、项目团队组建3、项目团队建设4、项目团队管理

项目沟通管理1、沟通计划编制2、信息分发3、绩效报告4、项目干系人管理

项目采购管理1、编制采购计划2、编制询价计划3、询价、招投标4、供方选择5、合同管理6、合同收尾

项目风险管理1、风险管理规划2、风险识别3、定性风险分析4、定量风险分析5、应对计划编制6、风险监控

项目建议书的内容1、项目的必要性2、项目的市场预测3、产品方案或服务的市场预测4、

项目建设的必要条件

可行性研究的内容1、投资必要性2、技术的可行性3、账务可行性4、组织可行性5、经济可行性6、社会可行性7、风险因素及对策

项目可行性研究的步骤（2011年下半年）

1、初步可行性研究2、详细可行性研究（方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法） 3、项目论证4、项目评估5、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

项目论证的作用

1、确定项目是否实施的依据2、筹措资金、向银行贷款的依据3、编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据4、项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证 项目论证的原则1、合规2、政策、技术、经济相结合3、重视数据资料4、要加强科学的预测工作5、微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则6、近期经济效果与远期经济效果相结合7、定性分析与定量分析相结合

项目论证的内容1、项目账务评价2、项目国民经济评价3、项目影响环境评价4、项目社会影响评价

项目评估的内容1、建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估2、建设条件的评估3、技术方案的评估4、机构设置和管理机构的评估5、社会经济效果的评估6、社会效益评估7、综合评估 项目评估的程序1、成立评估小组2、开展调查研究3、分析与评估4、编写评估报告

项目评估的方法1、项目评估法和全局评估法2、总量评估法和增量评估法3、费用效益分析法4、成本效用分析法

项目论证包括的内容1、承建方技术可行性分析2、承建方人力及其资源配置能力可行性分析3、项目账务可行性分析4、项目风险分析5、对可能的其他投标者的相关情况分析

项目章程应当包括以下内容1、基于项目干系人和需求和期望提出的要求2、项目必须满足的业务要求或产品需求

3、项目的目的和项目立项的理由4、委派的项目经理及其项目经理的权限级别5、概要的里程碑进度计划6、项目干系人的影响7、职能组织及其参与8、组织的、环境的和外部的假设9、组织的、环境的和外部的约束10、论证项目的业务方案，包括投资回报率11、概要预算

工作绩效信息包括，但不限于下述内容1、计划进度与实际进度2、哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成

3、进度活动表中哪些活动已经开始，哪些已经完成4、对质量标准符合到何种程序5、预算的执行情况6、活动的完工估算7、活动的实际完成百分比8、已被记录并送入经验知识库的经验教训

变更控制流程1、提出与接受变更申请2、对变更的初审3、变更方案论证4、项目变更控制委员会审查5、发出变更通知并开发实施6、变更实施的监控7、变更效果的评估8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

变更产生的原因1、项目外部环境发生变化2、项目范围的计划编制的不周密详细，有一定的错误或遗漏3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案4、项目实施组织本身发生变化5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 变更控制的焦点问题（项目管理者在进行范围变更时，更关心的问题）1、确定范围变更是否已经发生2、对造成变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3、当范围发生变更时，对实际的变更进行管理

项目范围说明书的内容1、项目的目标2、产品范围描述3、项目的可交付物4、项目边界5、

产品验收标准6、项目的约束条件7、项目的假定

分解工作结构应把握如下原则1、在各层次上保证项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

2、一个工作单元只能从属某个上层工作单元，避免交叉从属3、相同层次的工作单元应有相同性质4、工作单元应分开不同责任者和不同工作内容5、便于项目管理进行计划和控制的管理需要6、最低层工作应该具有可比性，是可管理的，是定量检查的7、应包括管理工作，包括分出去的一部分8、WBS 的最低层次的工作单元是工作包

通常可以用以下一些方法缩短活动的工期：1、投入更多的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3、减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术以提高生产效率

项目成本失控的原因1、对工程项目认识不足2、组织制度不健全（制度不完善、责任不落实）3、方法问题4、技术的制约

成本估算的工具和技术1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析

编制项目成本预算应遵循的原则1、项目成本预算要以项目需求为基础2、项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3、项目成本预算要切实可行4、项目成本预算应当留有弹性

项目成本控制包括如下内容1、对造成成本基准变更的因素施加影响2、确保变更请求获得同意3、当变更发生时，管理这些实际的变更4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金或总资金5、监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差6、准确记录所有与成本基准的偏差7、防止错误的、不恰当或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8、就审定的变更通知项目干系人9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

绩效衡量分析、预测技术成本偏差：CV=EV-AC进度偏差：SV=EV-PV成本执行指标：CPI=EV/AC进度执行指标：SPI=EV/PV完工尚需估算：ETC=BAC-EV或ETC=(BAC-EV)/CPI完工估算：EAC=ETC+AC完工绩效指数：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

质量管理流程1、确立质量标准体系2、对项目实施进行质量监控3、将实际与标准对照4、纠偏纠错

制定质量计划的方法、技术和工具1、效益/成本分析2、基准比较3、流程图4、实验设计5、质量成本分析6、质量功能展开7、过程决策程序图法

质量保证活动的基本内容1、制定质量标准2、制定质量控制流程3、提出质量保证所采用的方法和技术4、建立质量保证体系

项目质量控制过程的基本步骤（2009年下半年，2011年下半年、2013连续考过三次了）

1、选择控制对象2、为控制对象制定标准和目标3、制定实施计划，确定保证措施4、按计划执行5、对项目实施情况进行跟踪监控、检查，并将监测结果与计划和标准相比较6、发现并分析偏差7、根据偏差采取相应对策

质量控制的方法、技术和工具测试、检查、统计抽样、6西格码老七：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图新七：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图、活动网络图