XX公司目前存在的管理问题
浅析XX公司目前存在的管理问题
XX有限公司在董事长XXX的英明决策和全体员工的共同努力下在完成了前一阶段从无到有、从几人到几百人、从门可罗雀到一房难求、从几十万到资产过几亿、从租赁经营到独资多家分公司的创业之后，面临着如何向第二阶段的发展问题。如果XX不认真总结取得的成绩，找出存在的问题，进行相对应的改革，XX昨天的辉煌就会停滞甚至于倒退。各位领导讨论的诸多问题来看其实我们看到的只是问题的表现形式，而绝非问题的实质。我个人认为之所以出现这些问题，其主要有以下六个方面13个管理落后的问题造成的。
1、人力资源管理方面
（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而XX的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，XX在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍XX的发展；
（2）在考评上，我们也建立了绩效考核制度，同时鼓励员工进行职责管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；
（3）薪酬福利制度上，我们的观念是“员工是一种成本”，而且
关注的是公司内部的平衡，因此，我们提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；
（4）培训方面，我们只有口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。同时我们没有考虑要为员工进行职业生涯的规划，更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了；
（5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。同时，由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机时过分依赖于招聘空降兵，给我们带来许多不稳定因素；
（6）没有健全的激励机制，我们的激励形式很单一，管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人文化关怀的管理和。概括地说，我们在人才的招、用、留方面都存在着很大的问题，不解决人力资源管理方面的问题，我们想做大做强，获得永续发展是难以实现的。
2、家族式管理
我们实行的是典型家族式管理。一方面，这种管理形式使得领导成员之间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等优势使我们取得了XX创业阶段的辉煌，但是另一方面，家族式管理也会成为阻碍我们XX不断壮大的绊脚石，成员的能力不一定能随着企业的发展而提高，而对外界人才的引进也会有所排斥；此外，由于缺乏必要的民主和程序，很容易发生决策上的失误，同时经营信息的透明度不高，使得高层管理者或者高技术员工会不满意。
3、缺乏企业愿景，经营多属于短期行为
我们的经营管理多属于短视行为，注重的是眼前的利益和利润，而没有长远的规划和战略计划。所以，我们公司不乏谋略，但是缺少战略，在经营上业务全无定式，完全属于短期行为，哪里有钱可以赚就往哪个方向奔。因此，我们一定要从战略的角度来规划企业的未来成长与发展。我们公司的愿景也只是丁总心里的设想，没有在企业内部大力宣传，内化到员工心里。还有一个问题是，我们尽管有企业发展目标，但是没有相应的能借以实现该发展目标的战略体系支撑，成了丁总和少数知情人的目标，缺乏执行力。
4、管理中存在的其他问题
（1）缺乏团队合作。由于XX创业初期到现在大都依赖于XX的决策和能力，依赖于XX对经营的敏锐直觉，因此在公司发展过程中过分强调XX个人的作用。即使我们表面强调团队精神，鼓励合作，但是在实际管理过程中，却无法充分发挥团队的作用；
（2）企业内部沟通不畅。一方面是不同部门之间缺乏沟通与合作，甚至各自为政，另一方面，公司内部的信息沟通渠道不畅通，员工对公司动态等都不甚了解；
（3）派性现象。由于公司内部权、责、位出现了不配套，利益分歧加剧，我们内部不同员工之间出现了不同的派别，为了争取自己的利益，不断打击其他派别，使得公司内部耗损非常大，员工之间隔阂也越来越大，致使我们运作不畅通；
（4）企业文化的建设力度不够。良好的企业文化能够使得员工有
归属感和使命感，加强企业的凝聚力，我们忽视了管理中人的因素，忽视建立良好的人文环境，忽视树立明确的有企业特色的价值观。
（5）重叠管理，越权行事。本身一些很小的事情，部门之间协调一下就能处理的事情，上层管理常常插上一脚，管上一管，剥夺了管理层基本权力，造成管理混乱。部门之间乱行使权力，该管的不管，不该管的要管。
（6）疑心重，不信任。管理学提示：疑人不用，用人不疑。我们内部相互之间根本谈不上信任，而且相互之间相互指责，每个人都只站在自己的立场上说话，背后“打小报告”的人得利倒是不少。自己总认为别人在搞鬼，对自己不利，不愿意面对工作当中的失误与责任，只会找理由为自己解脱。自己对下级不信任，何谈员工对自己忠诚。
（7）“张飞”领导“诸葛亮”我们公司的主要决策者和高层管理者一般是与XX有着“渊源关系”的“嫡系”，或是跟随XX“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性，但是，其自身在知识和能力上的局限，却让专业人才的作用受到很大限制。一知半解的人搞管理，却又不能虚下心来，反而不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己就是不折不扣的“专家”，这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”，结果可想而知。有的时候，一件交给专业人员十分钟就可以解决的事情，其他却要花上几天时间“挤牙膏”似的去处理。这样不仅效率低下，更容易降低专业人员的积极性，造成浪费，这将导致公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失现象。