项目施工阶段的成本控制

　　对于施工企业来说，项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用多种切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。

　　在项目施工阶段，建议项目部对以下几个方面引起关注，并采取措施合理降低施工过程成本 ，提高项目效益。

　　1.优化施工方案

　　施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低施工成本、加快进度，可以在保证工程质量和安全的前提下，实现工程项目投入少产出最大化、提高项目经济效益。

　　在工程实施过程中，应组织项目部各级专业人员对投标文件的施工组织设计进行分析，并对施工过程中的拟采用施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程建设成本的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。多个项目的实践经验告诉我们，优选的施工方案对于有效降低项目部成本有着重要作用。

　　2.有效控制人工费

　　据有关资料统计人工费约占建筑项目成本的10%～12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。从电力工程概预算口径来分析，人工费用也在10%左右的水平。对比近几年来我公司已经完成项目成本统计情况来看，各项目部的实际人工成本已经接近25%，远高于社会平均水平。因此项目部要非常重视施工过程中对人工费用的控制，合理降低人工成本，这对于现场成本控制将会起到重要的作用。

　　对施工期间所需发生的人工费进行控制， 首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然一般的项目上，降低施工成本的重点不在人而在于材料，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，加强成本预算管理，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求编制预算定额用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定的比例一起下放到专业公司，进行包干控制，结合人工定额单价计算出本月的人工费控制指标。第三，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，学习公司在国外项目上对工时数量连续记录方法，完成一个分项工程后，与预算中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。最后，要合理规划项目部的组织机构，减少臃肿的管理人员。施工现场的管理要采用专业化、过程短的管理方式，提高人员工作效率，减少总工时数量。

　　3.科学控制材料费

　　材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。

　　3.1材料订购方面

　　应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。项目实施初期，运用价值工程理论，采用ABC分类法将已完项目上应用的材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，进行ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。

　　3.2材料价格控制

　　作为项目施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场信息。从产品质量和价格方面比较更多的材料供应商，筛选出几家质优、价廉的供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况；同时也应掌握实施项目周边市场的材料、设备价格情况，从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。

　　3.3重视材料数量的控制

　　坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免“完工料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。坚持余料回收利用，降低料耗水平。

　　4.合理控制机械费

　　根据对多个项目成本的统计，机械使用费（折旧与修理费用）约占项目成本的5%～8%左右。机械费控制，主要是根据工程实际特点，选择合理的机械型号，适当减少机械数量。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低，应组织机械操作人员、维护检修人员定期对机械状态进行检查，及时处理隐患。对于机械变工况使用问题，要合理安装计划，减少机械工况改变次数。

　　5.优化现场管理项目

　　对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。现场的管理部门应当充分吸取以往项目管理的经验教训，根据项目特点，适当改善管理结构，达到资源优化、人员优化的目的。

　　6.加强质量管理

　　项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系，要牢固树立一次合格的意识，强调不合格就是浪费的思想。质量成本包括施工控制成本和废品修复成本两个主要方面。施工控制成本属于项目基本费用，与质量水平、施工数量成正比关系；废品修复成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。项目部应当以合同要求的质量标准，现场运行的国家、企业标准对待施工过程中的质量控制。减少超标准施工、不合格项目的数量，从而有效降低现场的施工成本。

　　7.安全就是效益

　　项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故。对安全事故的多发区域重点监控，减少或避免发生安全事故；要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少，项目成本就越小。

　　8.加强签证监督项目管理者联盟

　　现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，造成无效签证数量增加，工程费用难以回收的难题，直接影响到了项目的经济效益。项目部应当严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下要求：签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个数字都必须清晰，签证内容必须与实际相符，方便计算工作量。要加强现场工程管理人员定额培训、经济知识培训，要求他们不仅要懂得施工技术，还要具备工程经济方面的必要知识。要加强对现场管理人员的合同培训，必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，做到签证的范围应正确，切勿盲目签证。

　　9.加强索赔控制

　　中标靠低价，效益靠索赔，是项目管理的基本思想。加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。变更费用的发生属合同可调整费用时，预算人员应及时地编制变更和工程签证后的变动价款，及时提出费用补偿要求。要重视工期、现场提供、业主协调等方面索赔事件搜集整理工作，增加合同执行过程中的索赔点。在实际项目管理过程中，我国的项目业主一般不重视索赔费用的及时清理，这就要求承包方在索赔费用编制过程中要注意相关资料的准确性，减少在最终结算时由于资料不准确而丧失费用补偿。在建筑市场，施工企业都离不开索赔。因此，在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。

　　项目在施工阶段的成本管理是一个多个部门协调，多种知识结构结合的综合性管理工作。项目部具有成本管理责任的部门一定要坚决落实部门责任，采取积极措施主动管理，实现项目成本在施工阶段的可控在控，从而达到项目初期规划的效益目标。