行为规范建设推进企业文化落地浅析

　　摘要优秀的企业文化作为企业的核心竞争力，对企业持续健康发展的推动作用已被国内外企业普遍认可， 并在实践中得到验证。同时，众多企业也形成这样的共识：只有企业文化“落地”了，才能真正促进企业管理、推动企业发展。近年来，国内大多数企业均已完成企业文化理念体系的搭建，大力推进企业文化建设。然而，不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，使企业文化理念生根发芽，并发挥其应有的作用，成为不少企业最为棘手的问题。针对企业文化落地难的问题，一些专家学者和企业人士提出了各种各样的途径、方法和手段，本文选取行为规范建设这一途径，浅析怎样用行为规范推进企业文化落地。

　　关键词企业文化落地 行为规范建设

　　一、企业文化概述

　　（一）企业文化的产生和定义

　　企业一文化一词产生于上个世纪80年代初，源于以美国为首的管理学专家研究战后日本经济迅速崛起的原因后而提出的术语。研究发现：正是日本的团队精神、协调能力、情感管理等等独特的文化在企业中发挥出巨大的能量，推动了日本经济的快速增长。可见，企业文化源于管理，而更为重要的是它也要求应用于管理。

　　自产生伊始，国内外专家对企业文化仍有不同的阐释。目前，比较通行的定义是：企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的、具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

　　（二）企业文化的发展和内涵

　　企业文化作为一种管理手段被发现和提出后，以美国为首的各大企业纷纷进行了实践并迅速地提高了管理效率。美国在“9・11”事件以前，实现连续110个月经济高速增长。上个世纪80年代中期，企业文化理论传入中国并被一些先知先觉的企业运用也取得了卓著的成效，如：金山、华为、联想、同仁堂等等。如今，在现代企业经营管理中，企业文化的作用已经越来越凸显在各个方面，不但得到各大企业的普遍认同，而且在全社会的范围内也产生了不可估摸的影响。

　　江泽民、胡锦涛、习近平同志曾多次强调过文化的重要作用。2016年，习近平又连续对“文化自信”加以强调，指出“我们要坚定中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信，说到底是要坚持文化自信”。国家重视文化，企业也看到文化的重要性，把企业文化作为企业管理的深层基因密码，力图通过加强企业文化建设，不断提升企业竞争力。

　　纵观企业文化的发展，企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，同时也是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。

　　（三）企业文化的内容和功能

　　从内容上看，可以将企业文化从外到内分为物质层、行为层、制度层、精神层四个层面。它们是构成企业健康体魄和良好的精神风貌的重要因素，每一个层次对企业的发展都有着一定的促进作用。物质层主要通过对外界和员工的生理产生影响来促进企业发展，行为层主要通过员工的言行来促进企业管理和企业发展，制度层主要通过具体的规定来影响、约束员工的行为，精神层则是通过对员工的心理产生影响来使员工做出有利于企业发展的行为。

　　从功能上看，企业文化具凝聚、导向、约束、激励、辐射五大功能。优秀的企业文化犹如粘合剂、指南针，注重个人发展与企业发展的和谐统一，能增强员工的向心力，指引员工把企业与个人的愿景景统一起来，调动员工的积极性、主动性和创造力，引导员工自觉约束言行，激励员工全面发展，向社会大众展示形象、树立信誉、扩大影响。

　　在新时期新的经济大潮中，大力加强企业文化建设，是企业在搏击商品经济和市场竞争中最为重要的制胜法宝。从某种意义上讲，企业文化就是生产力，是企业跨越式发展的内在动力。

　　（四）企业文化建设：从“起飞”到“落地”

　　良好的企业文化是企业生存与发展的基础和动力，是企业在市场竞争中久盛不衰的重要因素，也是企业管理的灵魂。它是一个企业在经营管理过程中表现出来的价值观念和行为规范的总和，同时也是为达到战略目标而应用的管理手段。

　　简单说，从企业经营管理中提炼优秀文基因、搭建文化理念体系的过程，通常被称为企业文化的“起飞”；企业文化作为一种管理手段，回到企业经营管理中、转化为企业行为和员工行为的过程，称为企业文化“落地”。企业文化建设的“起飞”和“落地”，构成企业文化建设的全过程。

　　二、企业文化落地与行为规范建设

　　（一）企业文化落地的现状

　　近年来，大多数企业已经完成了识别、调研、诊断、提炼、搭建体系等工作，实现了企业文化的“起飞”，并通过宣传栏、标语、内刊、网络、文体活动等方式进行了大力宣贯，但这些仅仅是企业文化“落地”的初级阶段，如果不能深化，使企业文化成为管理工具，则容易使企业文化政治化、口号化、文体化、表象化、形式化甚至僵化。只有来源于企业经营管理中的企业文化理念，真正体现在企业行为上、员工行为上，应用到企业管理和员工工作中，才能使已经“起飞”的企业文化平稳“落地”，真正起到促进企业管理、推动企业发展的作用。

　　（二）企业文化落地的过程

　　企业文化落地，是价值理念内化于心、固化于制、外化于行的过程，即以文“化”人的过程。大致可以分为三个阶段：

　　一是认知阶段：通过价值观的导入，使员工认识到新价值观的重要性，对原有价值观�M行识别与扬弃，能做到耳熟能详且希望实践。

　　二是尝试阶段：通过制度建设、传播网络构建、行为培育，使员工认同企业价值理念，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着学习焦虑。

　　三是习惯阶段：员工队伍忠于价值理念，行为自觉一致，自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成为心理契约。 　　（三）行为规范建设是企业文化落地的有效抓手

　　员工的一言一行，是社会各界认知员工和所在企业的窗口和平台，是判断这个企业的文化优秀与否的重要依据。企业文化落地，就是要通过认知、尝试、习惯三个阶段的努力，实现员工对企业文化实现从“知道”到“做到”的过程。行为规范建设就是将企业文化细化、具体化，使员工对照标准，不断修正和改善自身行为，使之符合企业文化所倡导的价值理念。行为规范建设是企业文化落地的重要抓手，它能将看不见的价值理念细化到岗位要求中、具体到员工的一言一行上、体现在员工队伍素质提升上，从而将员工行动力转化为生产力，使“行为上水平”成为企业实现战略目标的强大内驱力。

　　三、如何开展行为规范建设

　　（一）健全机制，系统规划

　　企业在行为规范建设全过程中，必须遵循“企业文化-行为规范-员工成长”的内在逻辑，处理好国家、行业、企业行为规范之间的普适性和个性化的关系，制定符合实际、具有特色、可操作运用的《行为规范建设方案》，系统规划行为规范建设工作。

　　首先，要建立健全“主要领导部署安排、分管领导指导督促、党群部门统筹组织、人事部门全程参与、相关部门密切配合、总部与下属单位协同联动”的组织领导机制和“领导重视、分工明确、齐抓共管”的工作推进机制，确保取得实效。

　　其次，要树立“一体化”的工作思路：企业层面要以“体系构建”为基础，以“队伍建设”为中心，统一全员行为共识，全面提升队伍的行为水平；下属各部门和单位应以“体系细化”为基础，以“岗位实践”为中心，让员工清晰岗位价值、行为规范、能力要求以及提升路径，真正使行为规范落实在岗位实践上。

　　再次，明确工作原则、目标、重点、步骤和内容。可把重要内容总结为一些方便易记的数字和语言，便于记忆和工作开展。如：围绕行为上水平这“一个目标”，做好行为规范建设与学习型组织建设、岗位实践“两个结合”，突出价值引领、行为改善和素质提升“三个重点”，通过基础建设、试点打造、全面推广“三个阶段”的建设，搭建德、礼、能“三大内容”的行为规范体系，通过教、训、练、考“四种方法”，促进行为规范化、标准化、品牌化。

　　（二）达成共识，改善行为

　　一是调研盘点员工行为现状。可对高层管理人员逐一访谈、对各业务块的中层管理人员进行部分访谈、对员工代表进行每场10人左右的结构化面谈，并抽取1/10以上的员工开展网上行为测评，全面盘点、分析员工的行为心理、行为认知和行为现状。并对《岗位说明书》进行全面梳理，提炼各岗位类别的关键行为要素，形成《员工行为报告》，为后期构建符合企业实际的行为规范体系奠定基础。

　　二是搭建行为规范体系。以匹配企业未来发展需要为出发点，立足社会人、企业人、自然人的角度，构建以公共道德规范、礼仪行为规范、职业行为规范为主要内容的《行为规范体系》。前两部分具有共性，本文不再赘述。职业行为规范部分可提炼企业和员工的“行为符号”，赋予企业独特的行为标签；挖掘各类关键人群的“行为特质”，凸显各类人群对企业文化的独特认知和人格特性；细化各类人群的“行为因子”，使各类人员明确行为要求、评价标准。

　　三是宣贯《行为规范体系》。行为规范宣贯不是一阵风，而是贯穿行为规范建设的三个阶段。可通过制作统一的内训教材，分批次对管理人员、企业文化内训师、一线员工进行专题培训，发动员工自编自导自演《职业行为规范》和《礼仪行为规范》展示片，举办行为规范展演活动等的形式，让员工了解企业当前面临的形势、开展行为规范建设的意义和作用、企业行为规范体系和构成，以及自己所属职业类别的行为特质、相关要求，熟悉公共道德规范、礼仪行为规范的内容，不断凝聚思想共识，逐步达成全员行为共识、凸显集团行为符号、培养员工行为特质。

　　（三）打造模式，全面推广

　　一是试点先行，打造模式。从基层管理抓起，是使行为规范落实到管理、使共识转变为行为的有效手段。具体工作中，先确定试点部门或单位，印发《行为规范试点打造方案》，召开各试点部门培训动员会，明确了试点工作的意义、步骤和主要任务；进行试点部门管理人员的访谈、员工盖洛普Q12组织氛围问卷调查和在线行为测评，形成《试点部门员工行为报告》，召开各部门调研解读会，分析掌握试点部门员工的行为现状，找准对员工行为改善起关键作用的因素；对试点部门管理人员进行教练技术辅导，提升管理人员的管理能力、沟通能力；找出2个优势项继续发扬和保持，针对2个弱势项，由部门领导带领员工共同制定并执行组织氛围改善计划和员工行为改善计划；提炼部门理念，明确部门员工的职能要求、职业操守和行为要求，形成《试点部门行为规范》，细化行为标准、配置学习资源、绘制成长路径，落实氛围改善计划和员工行为改善计划；再次开展氛围问卷调查和在线行为测评，检验改善结果，制定新一轮的改善计划，由此持续改善组织氛围、提升员工能力水平，使行为规范建设成为增进管理沟通、促进员工成长的管理工具；总结提炼《试点部门行为规范建设案例》或《岗位行为规范建设工作指导书》，明确开展岗位行为规范建设的步骤、措施和检验标准，形成可参考借鉴的模式。

　　二是全面推广，锻造队伍。没有参与就没有共识，没有共识就没有改善。规范的过程就是达成全员行为共识、凸显企业行为符号、培养员工行为特质，从而打造一支职业化的员工队伍的过程。在全面推广阶段，不仅要将试点阶段的部门行为规范、案例和指导书印发到各部门，还可以通过召开行为规范建设全面推广阶段启动会或印发《行为规范建设全面推广方案》等形式，部署相关工作，强调行为规范建设和逻辑、基本方向、核心内容、细化要求，旨在打造既有共同逻辑、思路、目标，又各具部门（岗位）特色的行为规范。笔者相信，通过1年的基础建设、1年的试点打造、2-3年的全面推广，行为规范建设一定能为企业带来以下变化：企业的核心价值理念更加深入人心，文化共识得到深化；学习型组织的氛围更加浓厚，员工持续学习、成长成才的内生动力不断增强；企业和员工的行为符号和行为特质更加凸显，员工立足工作岗位的履职能力、行为能力和职业化水平不断提高。

　　四、结语

　　行为规范建设不简单在于就“规范”论“规范”，而是培养企业和员工特质的过程，是提升自我管理能力的过程。它具有成长性。企业的行为和员工的行为都需要持续改善，才能顺应市场对企业发展的需求。通过循序渐进、扎扎实实的行为规范建设，一定能逐步打造出本企业独特的行为符号，不断培养企业员工的行为特质，使行为规范建设成为提升员工行为能力、培养员工行为习惯、促进员工岗位成才的管理工具，发挥企业文化促进内部管理、提升队伍素质、提升企业形象的更大价值和作用。

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