销售本科毕业论文

本科毕业论文

论文题目：天龙公司销售人员绩效管理问题与对策分析

学生姓名： xxx

学 号： xxx

专 业： xxx

班 级： xxx

指导教师： xxxx

完成日期：2012 年5月18 日

天龙公司销售人员绩效管理问题与对策分析

内 容 摘 要

绩效管理作为一门管理科学也引入到天龙公司的企业管理中，深入到企业管理的方方面面。虽然天龙公司不断地改善自己的销售人员绩效管理，但是仍然有很多不尽如人意的地方。销售部门在日常绩效管理中出现了管理体系不完善，考核指标和标准设置不科学，管理过程中缺乏控制及考核结果运用单一等问题，这些问题产生的原因是多方面的，如公司发展历史背景造成的管理落后，人才短缺，也有发展过程中管理僵化造成的如，过分追求利润增长，没有树立自己的企业文化以及没有及时依据公司发展情况，更新自己的绩效管理理念造成的。面对上述问题，如何在不断变化的市场竞争中建立与之适应的销售员工绩效管理，也成为摆在企业面前的重要话题。本文结合绩效管理相关知识，联系天龙公司在销售人员的绩效管理上的现状，分析其存在的问题和原因，从而找出相应的解决对策，制定出相应的改进方案。

关键词：绩效 绩效管理 销售绩效 绩效改进

Sales Personnel Performance Management Problems And

Countermeasures Of The Tianlong Company

Abstract

Performance management as a management science is introduced into the Denon corporate management, deep into the various aspects of enterprise management. Although the Denon companies constantly improve their sales staff performance management, but there are still a lot of not just as one wishes. Sales Department in the daily performance management has emerged in the management system is not perfect, assessment index and standard setting is not scientific, management process is the lack of control and evaluation results using single wait for a problem, these problems are caused by many factors, such as the company development history background of the backward management, talent shortage, also have the development process management rigid caused by e.g., excessive pursuit of profit growth, did not establish their own corporate culture and lack of timely according to company's development situation, update their concept of performance management by. Faced with these problems, how in the ever-changing market competition set up to adapt to the sales staff performance management, has become the important topic that is placed before the enterprise. In this paper, combining performance management related knowledge, contact the Denon company sales personnel in the performance management of the status quo, analysis of their problems and reasons, thus find out the corresponding solutions, and formulate the corresponding improvement scheme.

Key words:

Performance Performance Management Sales performance Performance improvement

目 录

序言 ……………………………………………………………………1

一、 天龙公司销售人员绩效管理现状………………………………1

（一）公司基本概况………………………………………………… 1

（二）公司销售人员现状 ……………………………………………1 1. 公司销售部组织结构……………………………………………1 2. 公司销售人员特点………………………………………………2 3. 公司销售人员组成………………………………………………2

（三）公司销售人员绩效管理现状 …………………………………2

二、天龙公司销售绩效管理存在问题及原因分析 …………………3

（一）销售人员绩效管理中存在的问题 ……………………………3 1. 绩效管理体系不健全……………………………………………3 2. 绩效考核只重视结果但不重视对过程的控制…………………3 3. 考核指标和标准设计不科学不全面……………………………3 4. 绩效考评存在主观性与片面性…………………………………3 5. 绩效管理中缺乏有效沟通………………………………………3

（二）公司销售绩效管理存在问题的原因分析 ……………………4 1. 绩效管理缺乏系统性……………………………………………4 2. 缺乏高素质绩效管理人才………………………………………4 3. 过分最求利润的增长……………………………………………4 4. 缺乏企业文化……………………………………………………5 5. 没有树立与时俱进的管理理念…………………………………5

三、关于该公司销售人员绩效管理问题的对策 ……………………5

（一）健全和完善绩效管理体系 ……………………………………5

（二）加强对销售员工绩效管理过程的控制 ………………………5

（三）绩效考核指标和标准的改进设计 ……………………………6

（四）加强绩效考核的控制，杜绝绩效考核的主观片面性 ………8

（五）加强绩效管理中上下级之间的沟通 …………………………9

（六）绩效考核的应用 ………………………………………………9 结论 ……………………………………………………………………10 参考文献 ………………………………………………………………11

序 言

21世纪开端的市场是一个充满活力和变化的地方。技术的快速发展、商业的全球化加速及竞争的加剧使得经营、营销、销售对一个组织乃至一个国家的成功极其重要。在我国，进入21世纪以来，尤其是加入WTO 后，经济得到前所未有的飞速发展。随着大量企业的建立，市场竞争也越发激烈，市场营销活动也成为了企业决胜的关键，营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力，许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才，但在我国，很多公司存在着不合理的人才流失，尤其是一些中小企业，这也是造成我国的中小企业竞争力不强的一个重要原因。 我国中小企业的人才流失，一方面是由于企业自身的规模小，产品单一，销售方法简单等客观原因，另一方面，企业对于营销人员的管理落后也是重要因素。对中小企业来说，要建立一支稳定的销售队伍，除了要加强企业文化建设之外，还应该加强企业销售员的绩效考核管理。很多资料都表明，企业销售员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。本文结合绩效管理的相关理论与天龙公司绩效管理现状，通过对该公司营销人员绩效管理问题的分析诊断，使企业充分认识到在营销人员绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对天龙公司原有的销售人员绩效管理体系进行改进，以实现公司的战略目标，促进员工成长，使企业得以持续发展。

一、天龙公司销售人员绩效管理现状

（一）公司基本概况 天龙公司是一家中型民营纺织企业，创建于一九九六年，占地7133平方米。总投资2623万元，现有10万枚纱锭、1000头气流纺，年产各类优质棉纱16000吨，公司年销售收入3亿元，年利税2000万元，具有较大的经济规模和良好的经济效益。公司现有职工3000人，其中大专以上各类工程技术及管理人员260人，公司下设六个分厂，在江苏、浙江、广东、山东、重庆等地设有办事处，营销网络覆盖全国十八个省市。

（二）公司销售部门及人员概况

1. 公司销售部组织结构

公司销售部门的组成主要由公司销售总部、省区销售部、各办事处销售部三级组成，总部有销售副总负责，采用金字塔组织结构，每一级都要对上级负责。在每年度，由公司销售总部按照公司生

产总量，平均分配销售量到各省区销售部门，各省区由此制定自己的销售计划，再下发到各地办事处销售部门，进而落实到每位一线的销售员工的销售额上。 2. 公司销售人员特点

作为传统的棉纺工业生产企业，天龙公司的销售人员有着大部分公司相同的销售人员特点，同时由于销售产品的主要对象是企业，销售方式是厂家对厂家，也有部分经销商，所以天龙公司也有自己的特点：

（1）工作时间长，比较自由，单独行动时间较多；工作绩效可以用具体的业绩完成量来衡量，容易区分优劣；工作环境和地点不稳定，经常需要出差；工作业绩受主客观环境影响突出，工作业绩不稳定；工作人员流失较严重，员工队伍素质没有保证。这些是与其他企业共有的销售人员特点。

（2）由于公司的主产品是棉纱，销售对象大多是纺织企业，公司销售员工在单独工作的基础上，还有团队合作的特点；销售额的多少差别更加突出；销售人员销售成本比较高，往往在取得订单的期间要大量接触客户代表；销售人员腐败现象较严重。这是公司销售人员的一些特点。

3. 公司销售人员组成

公司销售人员作为企业利润的实现者，历来被公司所重视，除了生产类员工外，是企业员工人数最多的员工队伍。通过公司人力资源部门的员工统计资料公司现有销售人员共672人。在这672人中，本科以上学历26名，大专学历223，其余均为大专以下学历，公司销售队伍来源多采用本地员工。其中一线员工有524人，管理人员有128人，管理人员占销售员工总数的19%。

（三）公司销售人员绩效管理现状 鉴于销售部门的重要性，公司在销售人员管理中也引入了绩效管理，制定了相应的绩效管理体系，下面是从公司现有的销售部门绩效管理制度中提取的相关信息：公司基本的销售绩效管理流程为绩效计划—绩效考核—薪酬发放。绩效计划是依据总公司下发的任务给员工平均分配任务；绩效实施过程中，销售主管不干涉员工的工作，很少对员工工作中出现的偏差和问题进行指导；绩效考核部门为人力资源部，实际考核由销售部自己进行，人力资源部负责记录考核结果；考核周期为年终考核+半年考核+季度考核+月考核。考核形式为自我考评+上级主管考评+客户评价；考核结果由各级主管告知被考核员工。考核结果与薪酬挂钩，优秀者案公司规定发放奖励，不合格的予以扣除奖金并处一定罚金；绩效考核内容主要看工作业绩，工作技能和工作态度为辅助考核内容，其中，工作业绩占考评成绩的80%，工作技能和态度占剩余的20%；绩效考核结果作为奖金发放的依据，按照考核结果，优秀者发放月工资额5%的奖金，不合格的扣除等额的工资作为惩罚

二、天龙公司销售绩效管理存在问题及原因分析

（一）公司销售人员绩效管理中存在的问题

1. 绩效管理体系不健全

天龙公司现有的销售人员绩效管理没有和公司整体战略结合起来，只是按地区硬性分配销售指

标，在销售计划中也要求销售部门和销售员按照上级主管分配的任务去做工作；在销售绩效管理过程中，管理者只看最后考核时计划任务的完成量，中途不予控制；缺乏绩效反馈，很少与销售员和营销团体团体进行充分有效地沟通。其绩效管理体系可以简单表示为：绩效计划—绩效考核-绩效激励

2. 绩效考核只重视结果但不重视对过程的控制

天龙公司的销售渠道主要是公司对公司，销售方式以个人加团队的销售，在制定绩效计划，订立考核目标时，把销售任务的完成量作为唯一的考核指标；在每个考核期内，管理者过于强调销售员的近期绩效，但是并没有对每个员工的绩效表现做准确的记录；考核结束后，考核者没有与员工进行充分的沟通，管理者说的多，但是被考核者的意见和建议很少被采纳。

3. 考核和标准设计不科学，不全面

考核指标是否科学，全面，关系到考核结果的公正和准确性，关系到每位销售人员的工作积极性和忠诚度。天龙公司在考核指标的权重上存在明显的缺陷和不足。同时企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变, 一直沿用老的销售人员绩效考核指标和标准。下表是其现在使用的考核标准和考核指标所占权重：如表1-1

表1-1 天龙公司销售人员绩效考核指标表

从上表中可以看出，公司在设计绩效考核指标和权重时主要考虑销售人员业绩完成情况，但经过对销售人员访谈，发现大多销售人员对这一标准都有抵触，实际工作绩效效果不好，公司没有考虑到员工素质和工作环境等的差异。

4. 绩效考评存在主观性与片面性

天龙公司现有的考评制度规定，考核小组的组成以销售部门主管为主，人力资源部协助，考评采用上级主管平时绩效评估材料为主，辅助同事和顾客的评价。造成针对同一个企业销售员，由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。作为被考核者不能有效的参加到绩效管理的活动中，单方面的上级评价更容易带有主观色彩，导致考核结果的失真。

5. 绩效管理中缺乏有效沟通，绩效管理流于形式，以及考评结果没有能运用到整个组织绩效的提升上

公司绩效管理过程中，仍然沿用以前的管理办法，显得过于死板。员工和部分管理层根本没有理解到绩效管理对公司发展的重要作用，导致绩效考核成了管理者单方面的表演，流于形式。在绩效考核的过程中，公司采用的是主管+个人+客户的形式，被考

核的员工只需要提供一份自我评定表就行。上级主管只在考核结果出来后，才会约见员工，告知其本考核期的工作绩效并提出表扬和批评。考评结果只是为员工奖金的发放提供依据，虽然起到一定的激励作用，但没能和员工培训，职位调整等联系，实际激励效果并不突出。

（二）龙公司销售绩效管理存在问题的原因分析

1. 绩效管理缺乏系统性

在天龙公司，绩效考核等于绩效管理，管理者认为对传统绩效评价过程进行管理，就是绩效管理。基于此种看法绩效管理系统由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三大子系统构成。这些绩效管理观点，很大程度上脱离企业战略，忽视工作中绩效控制与辅导的重要作用，而且没有将产生的有用绩效考核信息运用到企业管理的其它环节中。片面化地认识绩效管理，造成绩效管理机制的不完整，同时使绩效管理的信度与效度大大降低。

2. 缺乏高素质绩效管理人才

天龙公司作为一个民营公司，在开办之初就没有高素质的管理者，公司的发展和扩张，得力于当地丰富的棉花原料供给和大量廉价劳动力以及当地政府的政策扶持，这在很多地方的中国民营企业中都不是特例。过分依赖公司所处的优越环境而忽视人才的培养和招募，导致公司在人力资源管理上的缺失。在天龙公司，其人力资源队伍中，有超过半数的人并没有接受过系统的人力资源管理知识和技能培训，在管理层，只有5%的人是本科以上学历。这就导致该公司在人力资源管理理念和实践上的滞后。

3. 过分追求利润的增长

绩效管理不仅仅是为了企业利润的增长，而在于使员工个人和公司共同发展，天龙公司在新的发展阶段和形势下，仍然片面的追求公司利润的增长，导致了其在销售绩效管理上走上了偏锋，那就是绩效考核仍然以销售成绩为主，忽视了其他因素对组织绩效的促进作用。这也是其在绩效考核指标和标准设计上的不全面，不科学的主要原因。

4. 缺乏企业文化

绩效管理与企业文化从两方面认识：一是绩效管理必须符合企业文化；另一个是绩效管理是文化变革的工具。在天龙公司，企业文化实质上是高层管理者把价值观强加到组织的其他部分，成为一种控制员工的工具。绩效管理的理念与操作也是这种思想的延伸。这种领导人文化，很难得到一致认同。缺乏员工内在价值观共鸣，很难从实践中得到员工真正地承诺。没有参与，以改善员工绩效作为根本目的的绩效管理必然受到影响，更别说通过绩效管理改善企业整体的组织绩效。

5. 没有树立与时俱进的管理理念

企业没有树立与时俱进的管理理念。导致整个管理体系和管理理论落后，不能适应新时期新的发展形势下对企业管理的需求，尤其是绩效管理，面对21世纪，传统工业面临压力，性的高新技术产业崛起的情势，仍然因循守旧，也是导致公司发展出现问题的重要原因。

三、关于该公司销售人员绩效管理问题的对策

针对该公司现阶段出现的销售人员绩效管理问题及对其产生原因的分析，结合同行业销售人员绩效管理制度，并充分采纳销售员工和专家的建议和意见，其现有的绩效管理进行改进，以通过对销售人员有效的绩效管理，达到对公司产品市场战略的预期目的。下面我们就分别从这几个方面对该公司销售人员的绩效管理提出相应的改进方案：

（一）全面诊断现有的销售绩效管理体系，针对不足，健全和完善绩效管理体系。 从公司现有的销售绩效管理体系出发，结合先进的绩效管理理论，对公司销售绩效管理体系进行补充和完善。一个完整的绩效管理体系包括客观的绩效计划、绩效实施过程中的控制、绩效考评以及绩效考评结束后的及时沟通反馈、绩效结果的运用这五个方面，这五个方面是缺一不可的整体。结合公司现状，应把原来的绩效体系进行改进，建立起由绩效计划、绩效管理实施过程控制、绩效考评、绩效反馈、绩效结果运用组成的完整体系。

（二）加强对销售员工绩效管理过程的控制

要使绩效管理的过程得到有效的控制，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：

1. 重新定义绩效管理的作用

绩效管理的作用不仅仅是可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。还有更重要的一点就是管理者和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。只有管理者和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。

2. 明确销售管理层的绩效责任

销售经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备：

（1）制定绩效计划，为员工确立绩效目标

在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成供识。

（2）绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案

绩效目标确立以后，经理的绩效责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。

（三）绩效考核指标和标准的科学，全面设计

天龙公司之所以会出现销售绩效考评中出现考评指标和标准的不科学，不全面，主要是其没有一个完整科学的绩效考核指标和标准，经过公司组织销售部门员工和人力资源部讨论研究，充分采纳员工意见和专家建议，并参照同行业绩效考核指标和标准设计，对本公司的销售人员绩效考核指标和标准进行改进，制定新的绩效考核指标和权重分配表及绩效考核表如下

1.绩效考核指标

销售人员的绩效考核以工作业绩为主，兼顾工作技能和工作态度，具体指标如表3-1

表3-1 销售人员绩效考核指标和权重分配表

2. 销售人员绩效考核表如下表所示：

参照绩效考核指标和权重分配表，制定销售人员绩效考核表3-2

表3-2 销售人员绩效考核表

(四) 加强绩效考核的控制，杜绝绩效考核的主观片面性

针对天龙公司在绩效考核中的主观性和片面性问题，结合对其原因的分析，想要杜绝这种问题，必须做到以下几点：

1. 明确绩效考核的目的

（1）坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。

（2）全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。

（3）促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。

2. 坚持绩效考核原则

（1）客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。

（2）公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。

（3）及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。

（4）结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。

（5）分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。

（6）绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。

3. 科学配置考核小组

考核小组的组成要合理，由销售部门为主，人力资源部协助和监督，其他部门参与

4. 严格按照绩效考核流程

（1）人力资源部与销售部协商，确定绩效考核计划。

（2）人力资源部根据绩效考核计划，确定考核指标，制订考核表。

（3）对销售经理和销售人员进行考核前的相关讲解和培训。

（4）正式执行绩效考核计划：被考核人的自我评定；考核人的评定；项目部、人力行管部意见。

（5）告之被考核人的考核结果，被考核人可就考核结果提出申诉或反馈。

（6）考核人与被考核人进行面谈，根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正。

（7）根据反馈结果，制订被考核人的发展计划。

（8）人力行管部经审核确认后备案。

(五) 加强绩效管理中上下级之间的沟通

绩效沟通是成功进行绩效管理的前提和保证，唯有让员工参加到绩效管理中来，才能更好地发挥绩效管理的作用。针对天龙公司绩效管理中缺乏有效沟通的问题，应该做如下改进：

1. 销售绩效计划的制定

相关部门应该在分解公司整体战略的基础上，按照上一绩效考核期绩效考核结果，先制定出初步的绩效计划书，然后与员工及时就计划书的内容与员工进行沟通，听取员工意见，做出合理的修改后，签订最终的计划任务书。

2. 绩效管理实施

上级销售主管应该时刻关注员工绩效任务进展，积极和自己的下级就任务进行情况进行沟通，给予必要的支持和指正。

3. 绩效考核后

销售部门及时的把考核结果通知下属，与其一起对其工作业绩，行为表现进行分析，找出不足，并设法帮助其提出具体的改进措施。

（六）绩效考核的应用 营销队伍的考核内容主要分为三个方面，即工作业绩、工作能力和工作态度，对过去的工作表现，应该要予以奖惩。使工作业绩与薪酬奖金等物质性收入挂钩；工作能力与职务晋升、调转、降级挂钩；工作态度与是否辞退、开除等挂钩。考核结果主要是帮助员工发展，加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。帮助员工拟定职业发展规划；并为其职业发展提供合理的空间；制订培训计划。依据考核结果，并结合员工自身意愿，合理科学安排员工进行营销相关培训，提高销售队伍的整体素质和业务能力。

结 论

全面的绩效管理有助于企业组织绩效的提升和战略目标的实现，有利于企业文化的建设。而一个成熟的营销体系绩效管理不仅对企业整体战略的发展起到促进作用，同时有利于促进对销售部门的绩效和组织建设优化，对销售人员起到激励作用，培养其忠诚度和责任感，提升个人技能和工作积极性，最终达到企业总的营销计划，实现企业利润的增长，是企业和个人得到共同发展。

参 考 文 献

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