英特尔的战略转型
英特尔的战略转型
英特尔原本就是存储器技术的先锋。20世纪70年代初期，英特尔几乎享有90%的市场占有率。但进入80年代，日本公司大手笔的削价竞争，却使英特尔的市场占有率很快跌落到20%以下，甚至更低。日本厂商打击英特尔的竞争策略很简单——定价永远低10%。
葛鲁夫回忆说：“有一次，我们得到了一家日本大公司发给它的销售人员的一张备忘录，上面写道：‘用定价永远比别人低10%的规则获胜„„找出超微（AMD ）和英特尔的产品，以低于它们10%的数目开价„„如果它们重新开价，你们再扣10%„„坚持到底才是胜利! ’”
就这样，日本公司凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。依赖存储器发家的英特尔，在情绪上很难接受自己不如人的现实。由于DRAM （动态随机存取存储器）是英特尔发明的，公司内部简直将它视同“骨肉”，难以割舍。拖延了数年，公司始终无法做出战略转型的正确决定。
按照葛鲁夫的分析，当时英特尔可以有几种选择：与日本公司正面交锋，通过技术升级，甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的共同繁荣；退出市场，寻找新的商机。
放弃存储器：偏执狂的决策
葛鲁夫认为，英特尔无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略，应该是转移战线。这样的决策，对于曾在存储器领域长期雄居龙头地位的英特尔来说，近乎不可接受。
“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的会议和争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。另一些人则主张，我们应当大力发展研究工作并利用前卫的科技手段以取得竞争的优势；还有一些人则仍旧怀着应当制造特殊用途的存储器的想法„„”
争来吵去，引出了葛鲁夫向当时的公司一把手戈登·摩尔的著名一问：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔思索了一下回答说：“他会放弃存储器的生意。”葛鲁夫目不转睛地望着摩尔道：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
葛鲁夫果断决定：放弃存储器。英特尔的高级经理们质问道：“你能想象没有存储器的英特尔？”葛鲁夫说：“我勉强咽下一口饭，说：‘我想我能。’立时四座哗然。”在他力排众议之后，1985年，英特尔放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。
从1985年秋天开始，英特尔全力投入微处理器的开发研制中，经历了将近一年的产业转型，推出跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386微处理器的面世，让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30%。到1992年，英特尔在微处理器方面的巨大成功使它成为世界上最大的半导体公司，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过英特尔的日本公司。全世界的个人电脑用户都成为英特尔的追随者。
在这里，可以看到，葛鲁夫之所以能够说服董事会和同僚，仅仅是因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。没有这种勇于担当的精神，葛鲁夫就不会把英特尔从存储器泥潭中拽出来。
这是一个十分极端的案例。或许唯有像葛鲁夫这样的“偏执狂”才能做出这么疯狂的决策。可是，他成功了。事后想想，葛鲁夫自己也不无后怕：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
然而，葛鲁夫说，“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界中迟早会发生一些根本性的变化„„我们无法阻止这个必然的规律。我们也无法对此视而不见。”