吉利收购沃尔沃案例的跨文化管理分析

2012年第08期总第154期经济研究导刊

ECONOMICRESEARCHGUIDE

No.08，2012SerialNo.154

吉利收购沃尔沃案例的跨文化管理分析

张艳艳，周杏英

（广东外语外贸大学商务英语学院，广州510420）

但大部分的并购最终失败，主要是并购后文摘要：随着全球化的发展，并购逐渐成为跨国公司发展的重要手段。化整合的失败引起的。以吉利收购沃尔沃为例，运用霍夫斯蒂德的文化维度模型分析中国与瑞典的文化差异，进而比较吉利与瑞典沃尔沃企业文化的差异，论述吉利收购沃尔沃后文化融合存在的问题并试图探索有效的解决方法，为中国海外并购的文化整合提供指导。

关键词：文化维度理论；跨国并购；跨文化管理；文化冲突中图分类号：F271

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）08-0028-

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在过去两千多年朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识

形态已经深入人心。今天，上下级之间等级化社会关系结构依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每

[5]

体现了平等主义的价值观。个人都参与决策过程，

引言

伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮，许多具有开拓

精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。UNCTAD发布的2000年度报告显示，80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的，因此，跨国并购受到很多中国企业家的青睐。如2004年，TCL集团与法国汤姆逊公司成立合资企业；

“蓝色巨人”IBM的PC业务；紧接着，上汽收同年，联想收购了

购了韩国双龙。然而，上述三桩并购案均以失败或亏损告终。

这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐[1]。2010年3月28日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。

据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的[2]。吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离

[3]

感，妥善处理团队成员间的冲突。本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。

一、文化维度理论模型

研究跨文化理论的学者中最有影响力的是提出文化维度理论的荷兰文化学家霍夫斯坦德[4]。自20世纪70年代，Hofstede根据四十多个国家的十多万IBM雇员的问卷调查研究总结出文化维度模型，并在20世纪90年代在亚洲国家儒家文化的研究基础上增加了第五条文化维度—长期取向

对文化和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异，

冲突及其原因的分析具有指导意义。

二、中国与瑞典的文化差异

（一）权利距离

中国集权化程度较高，其权力距离指数高达78（图1示）。收稿日期：2012-01-06

图1中瑞两国的文化维度指数图

注释:PDI:权力距离；IDV:个人主义；MAS:男性主义；UAI:不确定性规避；LTO:长期取向

（二）个人主义和集体主义

远低于瑞典的71，说明中国的个人主义文化值仅为11，

1国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年的儒家文化息息相关，“和为贵”、“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个

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人发展赢得上级的支持和尊重。

（三）男性主义维度与女性主义维度

图1中显示中国的男性主义文化值为51，而瑞典的仅为5。受儒家文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。

（四）不确定性规避

不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。图1显示两国对不确定性接受度都较低。

（五）长期取向和短期取向

中国是一个长期取向的国家，注重长期利益，制订长期的计划以达到目标，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短

作者简介：张艳艳（1989-），女，硕士，从事国际商务交际研究；周杏英，女，硕士，副教授，硕士研究生导师，从事跨文化交际、商务英语研究。—28—

期取向，注重即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

综述，中瑞文化差异较大，主要表现在四方面：中国的权利距离较大，瑞典的较小；中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。

综上所述，吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但

在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。

四、应对策略

（一）吉利现状并购后，吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管理

吉决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，

利一、二月的中国销量猛增52%，世界销量增加了12.5%。

战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。

（二）跨文化融合的策略和手段

吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相

进行有效的系容策略，趋利避害，促进两种文化的完美融合。

统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短[7]。

首先，加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，不仅有效地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感

[8]

基础。此外，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的看法，眼神接触的含义，面部表情及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。

其次，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会

[9]

规范培训。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。此外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。

提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。

三、吉利和沃尔沃的文化差异

霍夫斯坦德关于中瑞文化维度值的比较也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异，两公司的跨文化冲突有三个方面。

（一）语言障碍

沃尔沃工作语言是英语，官方语言是瑞典语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。根据霍尔的理

“意会”、慎言，人们往往避免可论，中国属于高语境文化，重

能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外，中国人的非言语行为（如表情、动作等）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此，在交际过程中冲突不可避免。

（二）管理理念

沃尔沃是北欧最大吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。

的汽车企业，安全、环保、高质量，是世界上最安全的汽车，在北欧享有很高声誉。吉利同样也是制造最安全、最环保、最有效的汽车。

在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利CEO倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速

吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车度方面也存在分歧。

市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。

（三）管理方式

吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的

因此沃尔风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，

沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。参考文献：

结语

本文通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。

[1]董小麟，吴亚玲.中国企业海外并购现状分析与策略建议[J].国际经贸探索，2010，（12）：4-8.

[2]Agrawal.A.Jaffef.MandelkerN.Thepost-mergerperformanceofacquiringfirms:are-examinationofananomaly.[J].TheJournal

ofFinance，1992，47（4）:1605-1621.

[3]理查德r.盖斯特兰德.跨文化商业行为[M].北京：企业管理出版社，2004.

Geert.Culture'sConsequences:InternationalDifferencesinWork-RelatedValues[M].California:SagePublications，1984.[4]Hofstede，

[5]Hofstede，Geert.CulturesandOrganizations，SoftwareofMind[M].London:McGraw-HillBookCompany，1991.[6]彭保良，刘岩.IntroductiontoWesternCulturalStudies[M]..Wuhan:WuhanUniversityPress.2008.（5）:59.[7]周长伟.人力资源管理中的跨文化培训[J].中外企业文化，2003，[8]阳泉.跨国企业中的跨文化管理[J].人力资源开发，2003，（2）:22-24.

[9]Davis，Linell.DoingCultureCross-cultureCommunicationinAction[M].Beijing:ForeignLanguageTeachingandResearchPress，2001.

[责任编辑高惠琦]

UNCTAD，2000.WorldInvestmentReport2000.UnitedNations，NewYork.数据来源：http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php，20March，2011

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