房地产行业核心竞争力

掌控房地产行业核心竞争力

我国房地产行业的确有一些重量级的企业，然而至今还没有一家能豪言掌控了企业核心竞争力，究其根本就是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。房地产是风险率极高的行业，其资金投入大、运作周期长、市场变化快，常令业内同仁有如履薄冰之感。地产商是否永远无法摆脱发展、消亡的生命周期

定律，如何打造常青型的房地产开发企业，已成为新世纪许多房地产企业正在苦苦思考与摸索的问题。这其中关键的一条就是如何在整合战略资源的同时强化企业的核心竞争力，并以此来面对全球化经济所带来的高层次竞争。

自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，但我们综合现有的研究，结合房地产企业的特色，将核心竞争力界定为：企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。

房地产行业特征

与企业核心竞争能力

房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横着看，它是本土化生意；纵着看，与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。并且，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，这客观上制约了房地产企业的跨国经营。

当前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存，这是因为存在巨大的市场需求；同时，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。

房地产行业的以下特征决定了核心竞争能力的寻求方向：行业进入容易；基本技术的公开化；产品的地域性、固定性和惟一性；产品的非标准化；群体性很强；产品变化快。 综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是着眼于针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。

房地产企业核心竞争力的构成

1、房地产企业的价值定位分析

房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。

如今，房地产开发的专业化分工已是大势所趋，比如：项目定位有专业的调研与策略公司，设计有咨询公司和设计院，工程有监理和专业施工单位，销售有代理，广告宣传有专业广告公司，如此等等，那么，房地产企业要在整个开发价值链中扮演什么角色？一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。

2、房地产企业核心竞争力界定

房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场

竞争的资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件：具备充分的用户价值；具备独特性；较强的延展性，应该为企业打开多种产品、区域市场提供支持，促进企业的整体发展。

以上述三个条件为界定原则，我们首先将房地产企业核心竞争力界定为市场（全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等）

、品全过程个性化服务能力）。其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。

房地产企业如何营造

核心竞争力

根据上文中拟定的房地产企业核心竞争力模型，

一个营造

地产企业在有意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核入手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂——创新能力，进行企业内部全员、全过程的培育，一定会取得较好的效果。其主要的战略路径包括下列内容：

1、从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力的理念转变

在核心竞争力的观察进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。房地产企业需要的管理者应是一名根植于核心竞争力观念的企业领导人，他应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。

2、战略资源整合能力的强化

房地产企业战略资源的整合能力可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，

房地败教训等）；利益相关者资源（客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等）；原材料资源（土地、建材等）；传媒资源。无形资源则主要包含：信息资源（新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等）；政策资源（政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等）；品牌资源（企业及产品的知名度、市场的忠诚度）；组织资源（企业的文化建设成为释放企业员工能量和形成合力的有效渠道）。大量的理论和实证研究证明，无形资源已成为企业打造核心竞争力的主导因素。

3、激发创新能力

从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。下列机制的建立和强化可作为创新的基础平台：

制度支撑机制：这主要包括愿景规划创新、组织机制创新（比如偏平化结构、项目团队等）、分配制度和激励机制创新（如股票期权和ＥSOP等）、决策机制创新、信息网络（内部沟通和竞争情报系统）创新等。

知识创新机制：这主要包括知识传播、知识共享、知识培训、个人知识与组织知识的有

效整合、建立知识库、企业文化创新（比如鼓励失败试错、强化标新立异等）等。

战略创新机制：主要包括企业的发展战略规划和运营战略规划（如分解价值链、选择虚拟经营方式以及资源整合机制等）。

生产创新机制：主要有引入敏捷制造模式、技术创新（新工艺、新技术、新材料）把握市场个性化需求（如顾客定制模式）等。

房地产企业核心竞争力析

房地产企业核心竞争力析

自C.K普拉海拉德和G.哈默率先提出企业竞争力理念之后，核心竞争力理论迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。根据房地产企业的特点，房地产企业核心竞争能力可以界定为：企业多方面技能和企业运作机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境的竞争中的竞争能力和竞争优势的合力。而房地产企业是资金、管理密集型的企业，其核心竞争能力应从投资、管理两方面去培育。

1、投资

筹措资金的能力：房地产市场的进入门槛抬高，土地进入公开市场招标拍卖，银行货款条件收紧，自有资金的比例进一步提高，市场风险不断加大，是否能以较低的财务成本、获得好的融资渠道成为企业的核心竞争力之一。

获得项目（土地）的能力：土地是房地产企业的发展源泉，没有土地，巧妇难为无米之炊，如何以较低的成本获得优质的土地，是企业的核心竞争力之二。

回避风险的能力：房地产市场是一个高风险的市场，如何回避投资及管理过程中的各类风险，是企业的核心竞争力之三。

2、管理

整合社会资源的能力：房地产是一个跨度十分之大的行业，其从投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理、环境保护、信息智能、货款按揭、保险等可谓包罗万象，如何充分运用社会专业资源，最大限度为企业发挥作用，是企业的核心竞争力之四。

控制管理成本的能力：一个企业的效益可以分成两个部分，即经营效益和管理效益。经营效益在房地产发展初期，对于不少房地产企业来讲十分可观，如土地价格、各项规费等，只要有关系，地价可以比别人便宜，规费可以少交或不交，人们把这个时期称作“关系地产”时期，企业的效益主要来自于“关系”是否到位。但随着房地产市场的不断规范，大家基本处于同一个起跑线上，遵循同样的游戏规则，企业之间的效益高低将主要取决于管理水平的高低，利润的空间将主要来自于两头，一头是靠加强管理来控制成本，同样的产品成本比别人低一点；另一头是靠加强管理来提升产品的品质，使售价比别人高一点。一头低一点，另一头高一点，利润空间也就出来了。因此，向管理要效益是企业的核心竞争力之五。

凝聚人力资本的能力：企业之间的竞争实质是人才的竞争。人力资本不是指企业中的所有人，主要是指企业中的企业家和技术创新者，它与人力资源以及人才并不是同一个概念。货币资本是一种被动资本，而人力资本是主动性的资本，只有通过人力资本的运作，货币资本才能增保值。因此，凝聚人力资本的能力是企业的核心竞争力之六。

的市场环境下房地产企业核心竞争力探析

党的十六届三中全会提出了把增强企业活力，进一步完善基本经济制度作为推进改革、完善社会主义市场经济体制的重要任务。而建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度又成为进一步完善基本经济制度的一项迫切任务。进入二十一世纪，我们面临的市场环境从卖方市场进入到供给相对过剩的买方市场，我国房地产市场经过20多年的发展，不断的走向成熟。房地产企业之间的竞争从产品竞争、价格竞争转向品牌竞争。新的市场环境下房地产企业要想发展和生存就必须提高企业的核心竞争力。

近20年来，企业战略管理理论的研究出现三大主流学派，即行业学派、资源学派和核心能力学派。行业学派认为：战略管理的首要问题是选择潜在高利润行业。行业学派提出低成本战略、差异化战略和集中化战略。资源学派的战略着重于企业的独特资源和持续竞争优势、资源的获得途径等。核心能力学派则认为在制定战略时，内部环境比外部环境更重要。其理论要点是：

1）公司的竞争力来源于比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力的能力。

2）核心竞争力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。检验核心竞争力的标准是：第一，是否为通往多种市场提供潜在通道；第二，是否为消费者带来显著的价值。

3）多元化的企业应是核心竞争力的组合。

4）构建核心竞争力以及相关技术的未来图，通过战略构造，以保持企业内资源配置的一致性。由此看来，企业的核心竞争力具备这样几个特征：价值优越性、质异性、不可模仿性和难以替代性、途径依赖性和积累性。那么什么是房地产企业核心竞争力？我们认为有以下几个方面：

1、优势资源是房地产企业核心竞争力的基础

1）土地储备为房地产企业的发展提供了空间

房地产商品具有差异性。在房地产开发过程中，有一句名言：房地产开发的第一因素是区位。那么拥有良好的土地区位就可以在房地产开发中拥有独特的优势。但是，我们也知道，好区位的土地通常地价高昂，这样的土地开发利润空间不大，同时好区位的土地相对比较稀少。对于房地产企业，进行土地储备时应该关注那些有升值潜力的土地，提前购买那些升值潜力大的土地。对于这些土地的开发，可获得巨大的回报。

2）人才资源为房地产企业的发展提供了动力

未来的企业竞争是人才的竞争，企业如何根据自身文化和经营理念，并在这种文化和经营理念指导下的用人机制中培养和建设适合自身的各类人才，这是一个企业实现持续性发展的根本途径。同时，房地产的销售同其他商品的营销方式不一样，是通过驱动“人流”而不是“物流”来销售房地产。在这个过程中，同顾客的沟通是非常重要的，这就要求房地产企业应当能吸引高素质的专业人才。

3）客户资源是企业生存的根本

每一个房地产企业都拥有其独有的客户资源。这些客户资源是房地产企业在长期的发展中积累起来的。客户资源是房地产企业核心竞争力的重要组成。一个优秀的房地产企业可以通过它在市场中积累的客户来开拓市场。一个房地产企业的销售人员总是有限的，而客户可以是无限多的。比方说，一个客户因为对自己购买的物业非常满意，就可能会介绍其亲戚朋友来购买。这样，房地产企业的客户就成为了企业实际销售人员。这样的客户越多，房地产

企业的营销链就越长，品牌的影响力就越大。同时，企业的客户资源越多，品牌的忠诚度也越高。

2、优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键

1）提高增值服务，扩大客户资源

房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该提供一种生活方式，服务是房地产业的本质。在过去的房地产卖方市场的条件下，平庸的服务司空见惯。当今在买方市场的条件下，客户正变得挑剔、精明，其消费行为也日趋成熟，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，房地产企业为客户提供满意的置业服务、产权服务责无旁贷，优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙。在现代生活中，消费者提高生活水平的欲望越来越强。许多房地产企业针对这种情况提供了其独特的增值服务。例如：合生集团为其业主提供的贵宾卡可以享受民航提供的贵宾通道服务和银行提供的消费信贷服务。这些服务对于房地产企业来讲，成本不大，但对于单个业主来讲，效用很强。这些附加服务无形中提高了客户的满意度。

2）营销服务

随着市场竞争的日益激烈及市场营销策略被广泛地运用，一些市场营销创新者大胆地突破了传统的产品、价格、渠道和促销四个市场营销组合因素框架，把服务作为第五个因素引进了市场营销组合因素之中，使以客户为中心的观念深入人心，并在营销活动中得以贯彻实行。作为市场营销主要因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，其对象及内容出现了新的变化，它不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的(售后的)满意程度，还要提高预期的(售前的)满意程度。服务可以使企业创立个性，增加竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现机率。服务作为第五个因素的导入为传统营销提供了一个新的杠杆，为企业保持客户关系、增加竞争优势开辟了一条新路。可以这么认为：市场营销=Product+Price+Place+Promotion+Service。当然服务是贯穿产品策略、价格策略、促销渠道和促销方式整个过程的主线。我们必须在整个市场营销过程融入服务的意识，给消费者让渡最大的价值。换句话说，市场营销就是提供产品服务、让渡利润和满足消费者需求的策略组合。

3）售后服务

房地产的售后服务主要是指物业管理和其他增值服务。良好的物业管理是保证房地产升值和可持续发展的利器。一个具有优秀品牌的房地产企业注定需要良好的物业管理来维持。现在人们不仅仅是买房子，还想购买良好的物业管理服务。房地产产品使用年限有几十年，如果物业管理服务不好，那么，产品的保值增值就无法实现，同时企业品牌的价值就会流失。

3、建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节

现代企业理论认为企业的所有者和经营者的效用目标通常是不一致的，要想企业能够有效率地发展，减少代理成本，企业的所有者就应从经营者的报酬结构入手，建立对经营者进行相应激励和监督的治理结构，使经营者的目标与所有者的要求达到最大的统一。只有这样企业才能凝聚人才，提高企业的组织效率和产品的竞争力。

提升房地产企业核心竞争力，关键在于房地产企业自身的努力。首先，要树立塑造和提升核心竞争力的意识和理念，不但企业领导者要有，而且要努力使这种理念成为全体员工的意识。只有企业全体员工有了这样一种共识，同时有一种紧迫感，才能形成一种提升核心竞争力的强大动力，并为此做出不懈努力。其次，要强化企业战略资源整合能力和创新能力。房地产企业要通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获取竞争能力的不断增强，同时要通过机制创新、科技创新和营销创新来增强企业活力，以不断提升其核心竞争力。企业还可以通过资产重组、组建大型房地产企业集团等方式来增强竞争力。同时，在买方市场条件下，房地产企业要通过实施品牌战略和文化营销，在房地产开发、中介服务和物业管理等方面创出更多的地产名牌，打造更多新的楼盘亮点，树立企业信用，以使自己在竞争中立于不

败之地。房地产企业还应通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用好人才的机制来增强竞争能力。在现代社会，企业的文化建设也越来越成为增强企业竞争力的一个重要方面。因此，房地产企业应加大培育企业文化建设的力度，充分发挥企业文化的作用，通过树立良好的职业道德、诚实守信、依法经营，以实现企业经济效益与社会效益的全面发展。总之，在新的一年，我省的房地产企业应当积极地调整自己的企业战略和组织结构，充分认识新形势下房地产企业发展的基本动力，努力提升企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

房地产开发企业核心能力的界定

中国加入WTO后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国内企业在国际市场中生存的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，解决这些问题根本的方法只能是以市场为导向，结合实际，树立核心能力战略观念，培育房地产开发企业核心能力，建立房地产开发企业核心能力管理体系。房地产开发企业核心能力的界定既是成功实施以核心能力为基础的战略管理的重要前提，也是摆在中国房地产开发企业理论界和实践界面前的一项急待解决的重要课题。

一、房地产开发企业核心能力的过程观

企业核心能力是指在市场竞争条件下，企业通过核心子过程及其与其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之外”。它具有外延性、耐久性、独特性、二重性、价值难以评估性、普遍模糊性、相互关联性、历史依存性、学习积累性、不可还原性和价值可变性等十一个特征。

企业核心能力是通过业务流程（business processes）外化为企业和持续竞争优势与超利润的。企业业务流程可以分解为相互衔接和支撑的子过程。房地产开发企业界流程可分为业务过程和支撑过程两类。业务过程包括前期开发策划、规划设计、投资建设、房产推广策划与销售、售后服务等五个主要子过程；支撑过程主要包括战略预见与整合、财务管理、人事管理等职能子过程。

二、地产开发企业核心子过程界定时应考虑的因素

企业在市场地位和市场力的竞争中的胜败主要取决于企业核心能力，因此高级管理人员不应对每件事都有加以关注，而应该正确判断出哪些事对公司的长期发展前景更有利，应将注意力目标定在能力的核心层，而非能力边缘，因为只有核心能力才能有助于公司的持久竞争力和成功。为此，我们在具体界定房地产开发企业核心能力时，应考虑以下四个因素

1、房地产业的特点

（1）投资周期长、不确定性和风险程度高

（2）市场供给缺乏弹性。房地产地域性强、资源稀缺、投资大、建设与价值实现周期长等特征，决定着房地产供应不可能有较大弹性。

（3）市场需求的广泛性和多样性。

（4）市场消费的层次性和发展性。

以上因素表明，房地产企业只有加强市场定位、规划设计、才能降低投资风险，充分满足社会需要，进而赢得竞争优势。

2、消费者价值

核心能力的作用在于可以给顾客一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足消费者的基本利益需要。例如本田将发动机制造技术的诀窍作为核心能力。虽然没有一个司机能准确说出为什么驾驭本田车要比驾驭其他车的感觉好。消费者能觉察到的是利益，而非利益所涵盖的有关技术上的细微差别等能力方面的东西。

可见，消费者是判断核心能力与非核心能力的最终宣判官。一个企业在竞争中要想证实自身的核心能力，就必须致力于不断提高产品中的消费者的“可感知的价值利益”。

3、竞争者的差异

一项能力必须具有排他的竞争优势，才可称之为核心能力。

当然，为整个行业所有企业普遍具有或极易被仿制的能力是不会被定义为核心能力的。企业的“必要能力”和“差异化”能力之间是有区别的，在过去的几十年中，本田拥有的生产发动机的能力才是核心能力，而如福特公司则不能拥有这方面的能力。

4、延伸性

核心能力是开启市场之门的钥匙。某一企业的专门技术，如果不能拓展新的市场和服务领域，就未必是核心能力。因此管理者在定义本企业的核心能力时，不能只从单一的某一特定产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。

三、房地产企业核心子过程的界定

从核心能力的特征以及评价标准来看，房地产开发企业核心业务子过程包括前期开发策划、规划设计、项目推广策划子过程，核心支撑子过程则是战略预见与整合。因此，以上四项构成房地产企业核心竞争能力。

1、前期开发策划是房地产开发的基础，也是项目成败的关键。

前期开发策划是指房地产开发企业通过市场调查研究，确定开发项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征作出准确界定；发现目标客户群的要求；综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。

分析房地产开发成败的规律得出的结论是，前期开发策划能力是房地产商居第一位的核心能力。意识到这一点标志着不仅是观念而且是公司内部的实质性革命转变，房地产公司要将内部资源配置的重心向市场需求的调查研究倾斜，并以此建立起相应的业务运作流程，从战略发展的高度对前期开发策划能力加以系统培育和强化。具体而言，前期开发策划主要涉及三个方面的流程：

（1）客户地位：确定楼盘是为了哪个单价区间和总价范围的客户开发的。

在项目决策时，要选择几个价格区间方案来考虑，并弄清楚各个阶段可能的竞争对手。在银行按揭推出的情况下，以住宅总价去考量客户成为最重要的手段。在确定总价后再考虑客户对面积的需求，最后反推出单价，这已是实战所应用的手法了。

（2）需求定位：确定客户住宅需求的具体内容。

在客户定位之后，就要对客户以居住为中心的一系列需求的具体内容进行详尽研究，以便为项目规划设计提供依据。需求定型包括房屋的物理状况、房屋的设施功能、小区的设施配套等几方面的内容。

（3）项目定板：确定满足客户需求的创造策划方案

在确定客户需求后，有针对性地提出三至四套能够满足需求的策划方案，涉及不同的满足重点、设计风险、地价、项目成本、预期利润、运作周期，如小高层方案、高层方案、多层方案、混合方案等。最后的确定在于效益的分析。

2、规划设计的引导控制确定了房地产项目的基本形态。

这里，“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平，各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本，一句话，规划设计确定了住宅的生命。

规划设计的极端重要性和它的外包作用模式使开发商对规划设计过程的控制能力成为了以准确有效的方式来满足客户的住宅需求的关键因素。为此，开发商要建立一支专业、高效的规划设计控制队伍，他们能以专业水准提出规划设计的任务要求，评价每个阶段的进程并纠正其中存在的问题，把规划设计工作引导到符合客户需求的轨道上去。

房产开发商规划设计的控制能力表现在以下七个方面：

（1）能选择正确的规划设计方式；

（2）能选择正确的规划设计合作伙伴；

（3）能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现；

（4）能激励设计师采用创新手法来工作；

（5）能保证项目成本得到有效的控制；

（6）能保证项目拥有根据市场的变化作出灵活调整的空间范围；

（7）能保证进行科学高效的施工。

3、项目推广策划和销控能够保证前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得到体现，并且能够纠正这二者失误所造成的严重后果。

在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理、售后服务等环节，但关键的就是策划和销控了。

营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程，利益是在与对手的比较中产生的，因此策划人员要十分熟悉市场竞争对手的状况，找准利益比较的基准，如究竟是自然环境的优越还是内部环境的优劣，是社区文化氛围浓厚还是商业气息弥漫等等，优秀的策划方案必然是另辟蹊径，以独特的视角审视项目。

销控是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不一定是一件好事，可能开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售，这种能力不是一朝一夕能培养起的，而是通过长期市场探索形成的经验总结并加以科学发展的。

如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了。而在房产这一关乎人的终极需求上，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。它能纠正其它因素的失误所带来的严重后果。

4、战略预见与整合能保证企业正确的发展方向以及核心能力的培育与发展。

企业战略预见与整合能力是指企业在外部环境与内部经营条件分析的基础上，明确企业的经营的发展方向，明确企业核心能力及其发展规划，并且有效地实施战略的能力。

核心能力是企业最宝贵的战略资源，是企业竞争优势的源泉。核心能力的培育，首先就涉及企业的发展方向问题。企业发展方向至关重要，因为它决定了核心能力是否能形成。只有发展方向正确，在此基础上才有可能形成核心能力，否则，核心能力无从谈起。“一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败”。而企业强大

的战略预见能力是企业核心能力形成的前提。其次，核心能力的培育与管理需要强有力的战略管理的支持。企业核心能力的形成不是一个偶然的随机过程，而是需要企业有意识、有计划的培育与发展。这就要求企业以核心能力为中心进行环境分析、制定企业经营战略以及实施战略。

房地产企业战略联盟的6种模式

随着房地产产业链的日益完善，资金、土地储备、专业化服务等越来越不是问题了，所有的资源都在向企业集中，房地产开发最根本的竞争力是什么？不再是企业拥有资源多少的竞争，而是企业整合资源能力强弱的比拼。比的是看谁有自我造血机能，看谁具备对大势的把握能力、产品原创能力、品牌打造与资本运作能力。也既是对整个社会范围内资源的整合能力。打个比方，企业竞争就像战场中的攻占山头：在企业资源和产业资源层面上的努力，就是要让自己爬得更快，消耗更小，从而占据山头的有利位置；而在社会资源层面上的创新，则是要对地形环境进行创造性的评估，发现有价值而被他人忽略的山头，占有并独享它可能的利益。在前一种情况下，行业的大多企业都在同一个山头上争夺，而在后一种情况下，企业可能分散在不同的山头上，各得其所。简言之，就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：

一、资源互补

这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。代表性的案例是：2004年３月２９日华远与建外ＳＯＨＯ有关尚都二期转让协议的签署。关于此次合作业内称：潘石屹的“鸡蛋”终于换到了任志强的“粮票”。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目；但４号令出来后，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。在３月２０日建设部开的一个自由聚会上，很多发展商提出 “希望形成互相的结合，共同联盟，共同取得土地” 。这预示着北京房地产开发商之间的“联盟”即将拉开大幕。而在此前一个引人注目的案例便是华润与华远、万科三大巨头的合作。华远与华润的合作，华润是企业的行业战略扩张，而华远借此打通了海外融资渠道，从而成为国内唯一通过境外借桥上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资最多的地产公司。万科与华润合作，华润旗下的华远积累了丰富的施工管理经验，同时，土地资源的储备十分充足，加上万科的品牌知名度堪称魁首，市场化程度非常高，手工业管理水平出领先地位，两大公司的联合，必将实现优势互补，在人才、信息、技术、资源、采购、降耗上发挥1+1＞2的增值效益。而华远与万科的强强合作，则企业整个行业范围内强化价值链的范例。

二、交叉营销

这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：2002年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭（E-HOME）战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭（E-HOME）全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共

同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。2003年6月9日，香港汇丰银行与全球知名的房地产咨询公司戴德梁行签署合作协议，在北京、上海、广州三地同时展开合作，为境外客户内地置业，提供独特的“一站式”全方位购房服务，包括为境外客户提供从看房、买房、按揭贷款，到出租、代收租金以及后续的物业管理的全方位购房服务，汇丰银行将为客户提供多币种按揭贷款和汇款服务，而戴德梁行将凭借其在地产领域的投资和管理经验，为客户寻求优质物业并管理物业，从而形成了一种房地产业与银行业的整合模式。此外，进行这种整合的还有海尔集团与大连万达签署的“万达—海尔成品房计划”；南国奥林匹克花园与海尔成立的“奥园海尔住宅产业化推进中心”等。当然，美的集团的空调、微波炉，TCL集团的电视、电话等等都可以随着人们的需求而进入房地产行业的整合范围，与房地产企业结成联盟之姻。

三、经验共享

房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。这方面的代表：国际范围，为了加强实力，著名中介公司香港梁振英测量师行、戴玉祥产业咨询公司、英国上市物业顾问公司DTZ联合成立戴德量行，进行房地产服务的跨国经营。国内，早在联想融科置地携手顺驰集团宣布正式进军天津房地产市场一年半之前，顺驰投资集团即进入了北京，方式和融科置地有相似之处：与当地实力强大的开发商首创集团联姻，成立合资公司“北京首创顺驰置业有限公司”。国际与国内的结合，作为知名品牌，大连万达集团经过十几年的发展，已形成以大型住宅房地产、商业房地产、大型超级百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团，公司总资产100亿元，年销售额约110亿元。万达商业广场项目遍及上海、南京、天津、沈阳、青岛、济南、西安、长沙、成都等大中城市黄金地段。目前，万达集团商业地产已和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。这种“订单地产”是万达集团首创的商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场，双方进行经验共享，达到双赢目的。更为常见的模式是：2003年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中，预计，随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。

四、分工协作

这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最正业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。此种模式的代表是： 1999年，中体实业向广东金业集团提出了合作要求，并合作成功开发了番禺奥园，連续性的成功吸引了沈阳华新国际公司，这样，三大巨头成立了上海奥林匹克置业有限公司，开始了对资源的重新组合：中体的体育资源优势、华新国际的建材优势、奥园集团的地产开发优势在其他奥林匹克花园发展中得到了有效的整合。2002年，一向能在业界引起轰动效应的任志强宣布，他的北京新时代房地产开发有限公司与北京首都旅游集团达成联盟，两家结盟后，合作成立了两家新公司——北京市首旅华远房地产开发有限责任公司和北京市首旅华远国际酒店物业管理有限公司——注册资本分别为1亿元和500万元，其中，任志强的北京新时代房地产公司所占股份均为40％，首旅集团所属的首汽集团、首旅国际酒店集团所占股份分别为40％、20％。

这种联盟结合是社会化大分工的结果，它有企业改造过程中和酒店生产过程中的建设任务，这里附带可能有很多房地产开发，但各企业根据自身优势可能更专心地集中于酒店部分的建设和管理问题。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。

五、市场瓜分

如果说资源整合是为了强化能力，交叉营销、经验共享、分工协作是为了拓展市场与保护市场，那还有一种模式就是通过联盟来瓜分市场。经典的案例是重庆房市：自2000年上半年第一个区域性房地产联盟——北部新城“五黄大社区”联盟诞生，地产联盟由此走入重庆房市。有“北约”，也就有“南联盟”， 2000年下半年秋季房交会前，南部城市８家地产商成立“南岸区房地产联盟”在房交会上进行整体形象展示。2002年春节前“空间革命联盟”开始酝酿，２月底成立，这是第一个依托相同或相似产品线的地产联盟，空中花园、错层、夹层等都加入联盟。上述联盟形式不一，两个是以地域为纽带，另一个是以产品特性结成，但他们都有一个共同的目标——达成联盟，以联盟的形式占领市场，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集团、嘉里集团、华远地产、ＳＯＨＯ中国共建联盟，共同开发北京东南四环一个4．7平方公里的大型综合开发项目——物流港（本项目位于朝阳区十八里店，总投资110亿元，总建筑面积300多万平方米，不仅是朝阳区十大重点工程之一，也是北京市吸引外资63个重大项目之一）。此外为了占领中国市场，两大跨国房地产服务“巨头”——高纬物业和宏腾国际日前宣布，今后在中国将以同一个名字“高纬宏腾”共同运营，成为国内首家由跨国企业合并的房地产服务公司，两大跨国“巨头”进入中国市场已有多年，此次强强联手，显然是要巩固在中国的地位，进一步夺取房地产服务领域的高端市场。

六、身份认同

房地产企业以联盟形式进行合作是资源整合的有用形式，同时也在时刻为整个行业产业链的强化与业内身份认同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地产市场最早的联盟组织 “中城房网”（现易名为“中房联”），由深圳万科、北京万通、河南建业三家发起，旨在通过成员之间信息共享、共同培训、集体采购、集体融资等，达到统一研发、规范房地产市场的目的。成立于2000年11月 “中住联”，提出一个产业链联盟的观念，其成员以开发商为主，还包括住宅产业的关联机构如设计机构、部品供应商、装修商、家具商、建材商。2002年初，酝酿了一年有余、由中房集团、中远集团等１０家企业牵头成立的“新城市建设联盟”浮出水面，与以上的房地产联盟有所不同，“新城市建设联盟”一出世即有的放矢，为实施一个共同的计划——新城市建设联合发展计划而设立。此外，较为突出的还有2003年10月由中体产业集团、天泰集团、华盛集团、美好远景、泰盈集团、决策资源集团等一批中国及国际较具市场影响力的房地产机构共同发起成立的中国•奥林匹克花园房地产联盟，目前签约加盟的包括市场、物业、销售、资金、材料、施工、设计、教育、健身等不同业务不同行业的企业12家之多。对于此种联盟的作用，“中城房网”轮值主席冯仑概括为：“使你站在一个行业最高端来获取信息，同时来展望你企业未来的，非常好的机会和一个角度，如果不参加，在这个行业的事业会相对的缩小”。

总之，房地产业作为经济支柱性产业之一，涉及建筑、金融、商业等多种产业，房地产行业的竞争与发展具有联动性。而房地产市场竞争发展到今天，已达到一个新的境界，在这旷日持久的竞争中，企业要取得持久竞争的优势，就必然需要全方位、多层次企业的合作和

产业联盟。这也必将是新经济、新形势下的房地产行业竞争的发展方向。