企业运营转型实施方案
XX公司推进运营转型工作实施方案
根据公司运营转型的总体部署，借鉴兄弟企业运营转型工作经验，结合公司实际情况，按照运营转型“五步法”要求，特制订本方案。
一、运营转型总体目标
（1）突破传统的管理理念；（2）打造卓越的管理团队；
（3）构建科学的管理体系；（4）实现满意的成本收益。
二、运营转型工作方式
以效益为导向：明确各项关键生产指标的基准和目标，明确具体措施，加强过程监控。
持续发展：既要注重短期效益，又要关注发展后劲，在运营转型中寻找两者的结合点。
能力培养：要着力提升运营骨干和企业全体管理人员对技术工具的运用能力，竭力改善不良的工作方式。
深入基层：通过各种渠道听取、吸收不同层次员工的意见，在具体生产实践过程中进行诊断，吸取最佳实践经验并进行提炼，注重充分发挥员工的参与积极性，加快推广进程。
三、成立公司运营转型现场工作团队（合计78人）：
（一）总部代表：XXX
职责：系总部针对公司运营转型工作派驻企业的特派代表，是总部运营转型外派专家团队的组长，负责外派专家团队的管理，是企业与总部运营转型工作对接的纽带和桥梁，代表总部指导本地企业运营转型工作、并给予技术方面的支
持。
（二）企业代表：XXX XXX XXX
职责：协助运营转型领导小组开展运营转型现场工作，负责企业运营转型团队的内部协调与管理工作。
（三）麦肯锡项目经理：XXX
麦肯锡项目顾问：XXX
（四）成立三个现场工作组（共计72人，其中总部外派专家6人）：
1、第一专业组（共39人，其中总部外派专家2人））： 组长：XXX
副组长：XXX（总部外派专家）
各工作小组及成员：
(1)XX工作小组（9人）：
小组长：XX
成员：……
(2)XX工作小组（9人）：
小组长：XX
成员：……
(3)XX工作小组（10人）：
小组长：XXX
成员：……
(4)其它成员（9人）：……
2、XX专业组（共16人，其中外派专家2人）： 组长：XX
副组长：XX（总部外派专家）、
成员：………………
3、支持组：（共17人，其中外派专家1人）
组长：XX
副组长：XXX（总部外派专家）
成员：……（总部代表助理；负责汇报总部的日报、周报、视频会会议材料的撰写，重要文件起草，会议管理，以及外派骨干的接待、后勤服务工作）、XXX（企业代表助理、团队材料汇总整理）、XXX（团队培训管理、人力资源管理、团队考核激励）、XXX（转型受益核算、诊断报告财务方面支持、外派骨干费用账务及报销）、XXX（信息网络支持、宣传）、XXX、XXX、XXX（宣贯，宣传，具体负责宣传报道以及《运营转型快报专刊》的编辑）、XXX。
(五)内部培训师：（共23人）
……………………
(六)工作团队主要职责：
1、认真学习和领会总部运营转型工作指导意见精神，结合公司战略与生产经营实际，组织制定公司运营转型工作总体计划。
2、统一安排部署，开展相关培训，组织协调各单位制定可行的运营转型工作方案，并贯彻落实。
3、与总部对接，研究解决运营转型工作中遇到的问题。督导、检查运营转型工作推进情况，总结考核工作成果，确保强运营转型工作持续有效。
(七)工作场所
启动训练营、中层以上干部及转型团队宣贯、培训地点：会展中心小会议室
转型团队会议地点：XX楼会议室及XX组办公地点 转型各组办公地点：XXX厂办公室2个（其他两个组的办公地点）
(八)团队管理的具体要求：
1、运营转型小组实行每周六天、每日八小时工作制。
2、采取日例会制，周一到周五工作小组每日17：30-18：30进行当天小结，各小组进行当日汇报，并安排第二天的工作计划，协调解决工作中存在的问题。
3、以小组为单位形成日小结，分别报总部代表及企业代表，由总部代表汇总后上报中铝总部；企业代表整理后报公司高管层、下发各工作小组。
4、在麦肯锡顾问的支持下，企业代表每周要对公司运营转型工作进行小结，并在周五上午9：00召开“管理层会议”上进行通报，解决顶层问题。（诊断、设计阶段每两周召开一次，实施阶段每周召开一次）。
5、月总结，由运营转型办公室牵头总结一个月的工作情况
6、所有汇报均采用PPT方式汇报。
7、对抽调的运行师强化计算机操作，提高能力。
8、建立考勤制度，运营小组组长每日对小组成员进行考勤，并形成看板。
四、推进计划（共计16周）
按照运营转型五步法的要求，在运营专家组和麦肯锡支持人员的支持下，稳步推进运营转型工作。
项目整体采用试点先行、滚动式推进的方式逐步实现全公司的整体推进。
（一）准备阶段（1周）
1、主要生产单位及业务部门派人赴兄弟企业进行考察学习、经验交流。进行启动宣贯，充分利用报纸、网络、会议、电视、讲座、看板、书籍等形式，广泛宣传运营转型理念、工具和方法，介绍已实施企业的典型案例。
2、集合公司中层以上干部，召开公司运营转型启动大会。
3、成立运营转型领导小组和现场工作团队，明确运营转型工作团队的人员构成和分工，明确团队的工作纪律和管理办法。
4、总部组织麦肯锡专家对中高层干部进行运营转型培训。
培训内容主要包括：
（1）运营转型及精益生产的理念、意识、工具、方法；
（2）运营转型试点单位的工作案例；
（3）运营转型工具和方法的现场练习。
5、收集企业运营资料、数据，通过访谈与沟通，对企业现状进行评估与分析。
（二）诊断阶段（4周）
运营转型团队分成三个工作流，围绕运营转型三个要素-运营系统、管理架构和理念能力，利用端到端价值流图、问题树、调研和访谈等工具系统性地梳理企业内部存在的问题。通过内外部对标寻找差距；利用数据和现场观察，探寻差距和问题背后的根本原因；针对问题的根本原因，利用头脑风暴等方法寻求初步的解决方案，明确各个区域内的改善方向。在此基础上结合实施的难易度和时间跨度，进行优先排序，明确重点，初步匡算提升潜力。
（三）设计阶段（2周）
根据项目诊断报告，针对诊断阶段发现的问题和初步探明的改善方向，设计运营系统未来状态目标，设计支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式。各小组按工作流程制定小组实施计划，将改善方向明确到具体的改善措施和具体的改善行动，确定完成的标准和相应的负责人，列出目标实施的9周工作计划甘特图。在此基
础上明确最终的改善目标和潜力。
（四）实施整改阶段（9周）
1、根据设计阶段完成的小组实施计划，全面推进和落实各项改善举措和行动。坚持“典型引路，试验先行，稳步推进”的原则，切实推进各项改善举措的落地，跟踪进程，加强协调，强化落实。工作团队每周工作进行一次小结，总结每个子项的进展情况，全面跟踪项目的工作完成情况，评价任务的完成情况和实施效果，进行项目实施过程中的纠偏。
运营系统方面，重点是短期迅速提升的改善措施和流程优化。适当结合技改项目，狠抓操作质量，对工艺流程中的关键节点要编制单点教程，通过单点教程来规范一线员工的操作行为，保证计划目标的实现。
管理框架方面重点是业绩对话、解决问题机制。并对管理制度进行修订和增减，以利于规范管理行为。对可行的方案和措施，纳入规程、标准或相关的管理制度及流程，逐步固化下来，达到持续改进的目的。同时将已形成的相关规范、规程等在其他生产单位等进行推广。
在理念和能力方面，通过麦肯锡和内部培训师相结合的逐级培训，将理念和能力建设深入各级单位，强调能力培养与辅导，完成个人行为改善承诺，并进行“一对一”跟踪。
2、同时注意汇总各试点区域的改善方法，建立转型固化和跟踪的模板和机制。
（五）、总结固化阶段（后续展开）
在外部力量撤出后，完善并适当调整运营转型的管理机
制，设立专门的固化期工作团队，在未来1年内，坚持阶段性的运营转型项目推广方式。总结完善前阶段的工作，通过“标准化汇报模板”和自查评估表，跟踪规范一线改善，达到操作规范化、流程制度化、理念和思想内化，确保运营转型持续推进。
固化期内，保持分阶段的形式推动运营转型工作，按照先期的总体诊断结果，坚持标准的15周流程，缩短准备和诊断时间，加强执行，逐步拓展到先期尚未涉及到的其他生产领域。