国际工程公司建设中的组织优化设计

国际工程公司建设中的组织优化设计

——以XX 院为例

当前，国内大中型勘测设计企业，尤其是国有性质的大中型勘测设计企业，多以“工程公司”或“国际工程公司”为未来的发展目标。对这些企业而言，从勘测设计业务转向工程总承包业务是实现发展目标的必然选择。这就在各项资源与能力上提出了新的要求，如人力资源、技术资源、资金资源、业务能力、管理能力等方面都需要根据工程总承包业务的要求进行调整。同样，工程公司的组织结构也不同于勘测设计企业的组织结构，如何在组织上支持发展目标的实现，尤其是，在转变为工程公司的过程中，企业的组织结构如何演变以同步于企业转型过程，是组织管理的一项关键问题。

笔者所服务的几家勘测设计企业就面临这样的问题，如何在组织上支撑工程总承包业务的快速发展，如何规划未来组织结构发展演变的路径，成为组织管理的重点和难题。以某大型设计院（以下简称“XX 院”）为例，在确立“国际工程公司”的战略目标后，通过十多年的尝试，工程总承包业务有了一定的发展和积累，但组织问题依然在困扰企业发展工程总承包业务，企业对组织结构的未来调整也缺乏明确的思路。

一、 客户背景与咨询需求

XX 院为国内大型设计院，在行业内享有较高的美誉度。当前，XX 院年营业收入已超35亿元，其中，工程总承包业务营业收入约占50%；拥有员工近2000人，其中，总承包业务人员约200人；业务涉及能源、市政与交通、房建、水运、海洋等行业范围，是一家多元化企业。在未来发展上，XX 院确立了“国际工程公司”的发展目标。

随着工程总承包业务的不断发展，尤其是营业收入已经过半的情况下，现有的组织结构已不能满足当前业务发展的需要，更难以满足未来发展的要求。通过初步的了解与分析，我们认为XX 院在组织上需要重点解决三个方面的问题：工程公司化、国际化、集团化。1）工程公司化，如何在组织上支撑工程总承包业务的发展？2）国际化，如何在组织上解决国际业务经营与管理的问题？3）集团化，多元化业务下，集团化发展成为必然选择，如何设计集团化的组织结构，以保障各项业务的良好发展与有效控制？

二、 关键问题分析

XX 院当前的组织结构如下图所示，其中，灰色填充的虚线框表示可能存在的部门，即部分工程院设有本部门，部分工程院未设本部门。

XX 院组织结构

各工程院作为主要的业务部门，是XX 院勘测设计业务及部分工程总承包业务的经营与实施部门。总承包事业管理部是XX 院总承包业务的管理、实施及支持部门：作为XX 院职能部门，负责总承包业务的管理；作为XX 院总承包业务的经营与实施部门，负责XX 院大型总承包项目的实施；作为支持部门，负责对各工程院、海外事业管理部的总承包项目实施提供支持。海外事业管理部是海外业务的经营与实施部门，并负责境外办事机构的派出和管理。

工程公司化方面存在的问题。总承包事业管理部身兼管理、执行、支持三种职能，一方面不利于总承包业务的规范化管理，另外一方面也会影响各职能的专业化管理与专业人才培养。各工程院总承包业务组织力量与人员力量不足，存在工程总承包项目的管理质量与管理效益难以保障、总承包业务人才培养缓慢、总承包项目经验积累缓慢三个方面的问题。

国际化方面存在的问题。海外事业管理部既做经营又做实施，且大部分人员力量在做实施。必然影响到海外业务的开拓，且在项目实施方面难以发挥XX 院已有的专业化力量。

集团化方面存在的问题。XX 院当前的职能部门设置上依然保留了单体企业运营操作的色彩，职能部门直接插手二级单位的具体事务，如员工考核与薪酬发放、生产监控等，缺乏“业务单元战略评估”、“管理团队建设”等带有集团管控色彩的管理职能，在部门设置上也缺乏关键的管控部门，如“战略管理部”、“运营控制部”等。

同时，三项关键问题的解决不仅需要解决近期组织优化的问题，

更重要的还需要解决组

织结构的中长期演变问题，指出在发展为国际工程公司的过程中组织结构的发展演变路径。

三、 组织优化方案

工程公司化组织优化方案。通过将总承包业务的管理与实施相分离，同时不断培育各工程院内部的组织力量、人员力量与业务能力，未来逐步成长为具有工程总承包业务全过程能力的行业事业部。工程总承包业务组织结构优化调整思路如下图所示。

工程总承包业务组织结构优化调整思路

在第一步的调整中，将总承包业务的管理与实施相分离，成立工程项目管理部，负责XX 院总承包项目的实施与支持，总承包管理部则作为XX 院职能部门，负责总承包业务的管理。同时，各各工程院内部成立项目管理室，负责一般总承包项目的实施，培养相关业务能力。在第二步的调整中，将总承包业务的管理职能与XX 院各职能部门融合，总承包管理部撤销，商务合约、运行监控职能移入XX 院相应的职能部门（运营管理部），成立采购管理部，负责集中采购与采购管理。同时，各工程院项目管理室完善内部组织机构，成立质量安全组、采购组、施工组，孵化总承包业务全过程业务能力。在第三步的调整中，各工程院项目管理室下设部门调整为工程院直属业务部门，各工程院发展为行业事业部。同时，工程项目管理部人员力量逐渐融入各行业事业部，并适时撤销。

国际化组织优化方案。通过将国际业务的经营与实施相分离，强化海外事业管理部的经营职能，并发挥XX 院已有的专业化力量。未来在一定业务规模与市场条件的情况下，可在境外办事机构的基础上逐渐发展为境外实体化的区域公司。

国际业务组织结构优化调整思路

在第一步的调整中，将国际业务的经营与实施相分离，海外事业管理部负责海外业务的经营及境外办事机构的归口管理，国际业务的实施由工程项目管理部与各工程院负责。在第二部的调整中，根据区域业务规模，在市场条件允许的情况下，境外办事机构可逐步发展为内部组织机构与业务能力健全的实体单位，负责区域化业务的经营与实施。

集团化组织优化方案。借助XX 院组织标准化管理，将XX 院总部职能部门的运营、操作职能逐步下放到各业务单位，各业务单位内部根据组织标准化要求设立相应的职能部门。XX 院总部职能部门的调整思路如下图所示。

XX 院职能部门组织结构优化调整建议

在第一步的调整中，成立战略发展部，强化XX 院总部的战略管理、组织机构管理与标准化管理的职能。同时，配套工程公司化组织优化调整，总承包事业管理部改名为总承包管理部，负责总承包业务商务合约、采购管理、运行监控等。在第二步的调整中，强化XX 院总部的运营监控职能，将市场营销部、计划管理部合并为运营管理部，同时将总承包业务的运营监控职能移入。强化XX 院总部的技术研发职能与信息化管理职能，科技信息部拆分为科技发展部、信息中心两个部门。强化XX 院总部的集中采购与采购管理的职能，总承包管理部改为采购管理部。同时，其他职能部门职能定位逐渐强化集团管控相关的职能，弱化操作性的职能。

通过三个关键问题的解决，最终XX 院将发展为按行业组织的集团化国际工程公司的目标组织架构，在各个涉足行业均具备工程总承包业务的全过程服务能力。最终的目标组织结构如下图所示。

最终的目标组织结构

四、 结语

由于不同的勘察设计院的业务特点不同、自身发展状态不同，在走向工程公司或国际工程公司的过程中，组织结构的优化须根据企业具体情况，制定较为具体的组织结构演变路径。在这个过程中，须重点考虑总承包业务的经营与生产协调，各阶段的过渡结构，既要能满足当阶段的要求，又要便于向目标结构过渡。