文化产业人力资源绩效评估探析

　　十六大将发展文化产业作为战略目标提出后，我国文化产业发展迅速。2009年我国文化产业增加值8400亿元，占当年GDP的2.5%；2010年文化产业增加值达到11052亿元，占当年GDP的2.75%，比2009年增长31.57%，增长势头强劲。十七届六中全会提出了“加快发展文化产业、推动文化产业成为国民经济支柱性产业”的宏伟目标，文化产业发展又获得了前所未有的机遇。伴随着文化产业的迅猛发展，文化产业人力资源管理的瓶颈逐渐凸显，如何加强文化产业人力资源管理已成为当务之急。而在文化产业人力资源管理中，构建科学的绩效评估体系，已成为我国文化产业人力资源管理亟需要解决的问题。 　　一、人力资源绩效评估概述 　　绩效评估对于企业组织而言非常重要。因为任何组织都存在于社会之中，拥有并运用资源的主要目的就是为了不断的实现既定的目标，而企业组织可通过绩效评估的结果，了解其对资源利用的效率和效能，为管理层在未来制定目标提供参考。 　　Schuler&huber（1990）认为广义的人力资源绩效评估是持续评估公司每位员工的过程，用以衡量、评估员工的工作成果，以了解员工目前的工作能力及未来工作的效率。Miller（1996）指出人力资源绩效评估是员工与雇主最重要的雇用交易关系，雇主提供工作，并支付报酬，员工提供劳动来获取工作，雇主和员工之间通过绩效评估使雇佣关系得以成立和继续。Baron&Kreps（2005）认为一个合理的绩效评估系统，关键取决于公司的战略、技术与工作组织、企业文化、劳动力、外部环境这五项因素以及绩效评估系统与人力资源管理当中其他系统的匹配程度。 　　国内在人力资源管理绩效研究中，更多的侧重于员工的参与，绩效的考核。高参与工作系统能够促进员工技能的提高，进而提高产品质量、给消费者带来更多的价值，同时，也强调了顾客在人力资源绩效评估中的作用，认为顾客在享受到更高价值的产品和服务以后，能够维持其对组织和产品的忠诚，增加顾客的购买行为，最终提高产品的销售增长。王林等（2011）认为，高绩效人力资源管理系统，尤其是绩效考评结果导向的实践，给员工传达了如何做才有价值，绩效考评是结果导向的，关注为组织带来高绩效行为的结果。吴少华（2011）强调从“德”、“能”、“勤”、“绩”、“体”五个方面进行考核。李春（2011）认为，在人力资源绩效评估中，绩效评估指标体系的困境包括两个方面：一个是指标内容的选择，另一个是指标的结构和权重水平。“如果绩效评估体系中的考评指标总数超过了15个，这套绩效评估体系就没有实际的意义，关键是指标并不在多，而在于是否准确、关联度高、具有可操作性和未来指导性。 　　以上学者都强调了绩效管理中公司战略、员工参与、顾客满意度、绩效考评结果导向及评估指标选择的作用，但人力资源管理绩效评估是一个复杂的系统工程，如何去选择评估指标，评估人力资源管理部门绩效将成为评估企业竞争力的重要一环。本文从人力资源平衡计分卡的视角出发，运用层次分析法来展开定量研究，确定文化产业人力资源绩效评估的各指标权重。 　　二、文化产业人力资源绩效评估构成 　　企业组织可以通过一个合适的评估系统，在一定的期间内针对其所预定的目标或所完成的某一特定计划，进行计量对比，用以了解期望目标与实际完成情况之间的差距，以决定以后的行动方向和所应采取的行为，进而更好的实现组织目标。而其评估可以是组织的绩效也可以是员工个人的绩效，最佳的绩效评估机制应该是能有效的结合企业组织的愿景与策略，整合内部各个组织，并且能结合和落实员工的工作绩效。平衡计分卡也就成为文化产业人力资源绩效评估最为有效的绩效评估工具。 　　平衡计分卡是Kaplan&Norton在1990年进行一项“未来组织绩效衡量的方法”的研究计划时首次提出，最初是旨在找到一个横跨财务、会计为主的绩效衡量模式。经过逐步的研究完善，平衡计分卡成为一个全方位的衡量方法，它使得组织内部许多关键的管理流程相互连贯、从而使流程变得更规范。2001年Becker等学者结合平衡计分卡的概念，提出了人力资源平衡计分卡的概念，首次比较系统的介绍了人力资源绩效评估的概念，为人力资源管理中的绩效评估提供了一种可操作性的思路与工具。在人力资源平衡计分卡中依然是包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面。 　　在研究文化产业人力资源绩效评估时同样从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面来进行研究，并对其定义如下：财务层，是评估有关人力资源策略实施及其执行为企业所创造出来的财务价值，包括所有人力资源投资报酬率和人力资源服务成本效益等；顾客层，是在调查的基础上，评估人力资源所确定的主要目标客户群以及内部员工的满意度，这里也将内部员工视为人力资源服务的顾客，了解顾客满意度、员工满意度及人力资源管理部门的服务与合作关系等；内部流程层，主要关注于企业有关人力资源管理的流程、技能和人力资源管理所要处理的相关事务，建立满足企业价值的人力资源实务运作流程价值链，主要包括企业文化、职业生涯规划、工作环境和团队管理能力等；学习与成长层，是基于促使企业达成长期的成长目标而对员工所采取的各种管理活动，这一层面主要包括员工的上下级沟通、员工的任用、员工领导能力的培养、员工报酬∕努力公平度和员工创新能力的培养等。 　　三、文化产业人力资源绩效评估构建 　　在研究文化产业人力资源绩效评估时，主要是去评定影响经营绩效的人力资源管理各指标的重要程度，在研究过程中，运用层次分析法来进行研究。 　　层次分析法（Analytic Hierarchy Process）由美国匹斯堡大学教授Thomas L.Saaty于1971年提出，旨在处理不确定因素下复杂问题的决策而发展出来的一个系统的决策方法。该方法是将复杂的问题系统简化为简单的层级系统，再根据学者、专家和各层决策者的意见，对各要素进行比较评估，予以量化后建立比较矩阵，求出各矩阵的特征向量。再依据特征向量作为各层级要素间的优先顺序求出最大特征值，以评定比较矩阵一致性指标的相对权重的大小，进而提供供决策者做决策时的参考指标。 　　第一，构建层级分析结构。层次分析法的模型通常包含三个层级：（1）目标层，只有一个元素，它是对评价对象或目标问题的描述；（2）准则层，是对目标层的具体描述和扩展，是判断的准则；（3）方案层，是对准则层的细化，是选用的解决问题的方案和措施等。按照目标到方案自上而下地将各类因素之间的直接影响关系列于不同层次，同一层级的元素作为准则对下一层级的元素起支配作用，同时其又受上一层级元素的支配。依据人力资源管理平衡计分卡，我们将文化产业人力资源绩效评估分为三个层级：文化产业人力资源绩效评估作为第一层即目标层；第二层准则层有4个二级指标，财务层（B1）、顾客层（B2）、内部流程层（B3）和学习与成长层（B4）；在准则层之下的第三层即方案层又确立14个三级指标（C11-C45），由此构建出文化产业人力资源评估的层次结构，如表1所示： 　　第二，确定各层指标权重。当层级建立后，某一层级将根据上一层级某个要素作为评估的标准来进行要素间的对比，以实现重要性判断的定量化。用数值表示判断结果，构造出比较判断矩阵，构建判断矩阵主要通过专家和企业高管咨询法来获得各指标两两之间的相对重要性。层次分析法选用1-9标度法，即用数字1-9来对各要素的相对重要性进行对比，各数字的含义见表2。 　　由于构建判断矩阵时要受到专家和企业高管系统不完全性和评价系统复杂性的影响，容易出现判断之间不一致的情况，因此要对判断矩阵的一致性进行检验，使各判断之间协调一致，不致出现相互矛盾的结果。首先，计算出判断矩阵的最大特征根？姿max，对于不满足一致性要求的矩阵，其？姿max﹥n；然后，计算判断矩阵的一致性指标CI，计算公式为CI =■，当CI=0时，表示判断矩阵具有完全的一致性，当CI　　第三，层次单排序及权值计算。通过访问问卷，本文共完成20份有效AHP问卷，其中访问对象包括高校文化产业研究学者、文化产业企业高管、人力资源培训机构专家等。结合访问对象的意见，构造判断矩阵，准则层B，方案层C，如表4所示。对访问对象给出的标度值进行加权平均，逐个进行层次单排序计算，计算如表5、表6、表7、表8所示： 　　最大特征根 ？姿max =4.0463，CI=0.0154，n=4，CR=0.0171　　四、研究分析 　　本文汇总高校文化产业研究学者、文化产业企业高管和人力资源培训机构专家等专家学者的意见，并经意见的修正之后，基于人力资源平衡计分卡的观点、运用层次分析法得到文化产业人力资源绩效评估各层的重要性及其权重。 　　第一，准则层的比较。在准则层下其一致性比率CR=0.0171　　第二，财务层的比较。在财务层，共有两个评估指标，经由AHP运算可得到，？姿max 　　第三，顾客层的比较。在顾客层，共有三个评估指标，经运算得到其一致性比率CR=0.0560　　第四，内部流程层的比较。在内部流程层，共有四个评估指标，经运算得到其一致性比率CR=0.0516　　第五，学习与成长层的比较。在学习与成长层下，共有五个评估指标，经运算得到其一致性比率CR= 0.0693　　第六，层次总排序的比较。运算结果的层次总排序和方案层的权值如表9所示，文化产业人力资源绩效评估各指标的权重排序结果为：员工创新能力的培养、员工满意度、员工报酬∕努力公平度、职业生涯规划、员工领导能力的培养、人力资源投资报酬率、企业文化、员工的任用、顾客满意度、团队管理能力、员工上下级沟通、人力资源服务成本效益、服务与合作关系和工作环境。总权数的最大值与最小值相差24.31%，这突出的显示了在文化产业人力资源绩效评估中员工创新能力的培养的重要性。 　　五、结论 　　本文基于人力资源平衡计分卡的视角，运用层次分析法对文化产业人力资源绩效评估各指标的重要性来进行研究分析，研究结果表明，对四个准则层的重要性程度排序依次是学习与成长层、顾客层、内部流程层和财务层；在四个准则层下面的14个指标中，以员工创新能力的培养权重最大，占据最重要的位置，其下依次是员工满意度、员工报酬∕努力公平度、职业生涯规划、员工领导能力的培养等。 　　在文化产业人力资源绩效评估中，员工创新能力的培养指标最为重要，可作为文化产业人力资源绩效评估的一个重要衡量指标。员工创新能力的培养重要性较高，这也与文化产业本身作为高创新型的内容产业相符。在文化产业发展过程中，员工的创新能力更是保证企业快速发展的关键，因此，文化产业人力资源绩效评估中要更加注重员工创新能力的培养的评估与考核。 　　参考文献： 　　[1]Schuler，R.S.，&Huber，V.L.Personnel and Humer Resource Manangement[M]，4th ed.， Minneapolis：West Publishing Co.1990. 　　[2]Miller，R.Measuring What People Know：Human Capital Accounting for the Economy. France Paris：Organisation for Economic Cooperation and Development （OECD）.1996. 　　[3][美]詹姆斯·N·巴伦（Baron，J.N.），[美]戴姆·M·克雷普斯（Kreps，D.M.）著，王垒、潘莹欣等译：《战略人力资源管理-总经理的思考框架》，清华大学出版社2005年版。 　　[4]程德俊、赵曙明：《高参与工作系统与企业绩效：人力资本专用性和环境动态性的影响》，《管理世界》2006年第3期。 　　[5]王林、杨东涛、秦伟平：《高绩效人力资源管理系统对新产品成功影响机制研究》，《南开管理评论》2011年第4期。 　　[6]吴少华：《人力资源绩效考评体系的研究》，《中国商贸》2011年第9期。 　　[7]李春：《通用性人力资源绩效评估体系：模型架构与价值分析》，《华中师范大学学报》（人文社会科学版）2011年第3期。 　　[8]Kaplan，R.S.，&Norton，D.P.（1992）.The balanced scorecard measures that driveper formance[J]. Harvard Business Review，pp.71-79. 　　[9]Becker，B.E.，Huselid，A.M.，&Ulrich，D.（2001）.The HR Scorecard：Linking People， Strategy and Performance[M].Boston：Harvard Business School. 　　（编辑 刘 姗）