圆者不以规方者不以矩
“电梯门打开了，个别人猴急一样地往上挤，旁若无人般毫不顾忌。为此心理学家提个建议――安镜子。从前熙熙攘攘的各色人等，在镜子面前都成了绅士、淑女，这是电梯刚问世时秩序管理的简洁思维。现今企业经营管理时兴概念流，理念纷杂，让许多人心向往之，却实不能至。就像超载信息需要过滤，删繁就简是21世纪做人行事的重要法则。就商人而言，可分为草商、儒商、哲商三个意境。哲商是哲人和商人的结合，中国传统哲学观最简洁的表述是方圆之道，方是硬道理，圆是软道理。哲人+商人的智慧在于：得其方者可以兼其圆，善其圆者可以兼其方。”
一屋，两人，对面坐。采访深圳丁远峙企业管理咨询有限公司董事长、首席咨询专家丁远峙先生时，本刊记者切入他上述观点，一同探讨企业管理的方圆之道。
行方，管理之道
记者：据我所知，方与圆是中国传统建筑学的术语，在造型、装饰上非常注重遵行“天圆地方”这一设计思想，表现出浓厚的“尚圆”、“尚方”的观念。从秦汉皇陵“方土”陵台到明代皇陵地宫上的圆形宝顶，从建筑的方砖圆瓦到方梁圆柱，从民间的四合院到皇家的宫殿、天坛、地坛，再到现代奥运场馆“鸟巢”和“水立方”，都是天圆地方、刚柔相济、乾坤和谐的古典哲学思想的完美体现。传统造物艺术“尚圆”、“尚方”观念的思想根基，沉淀为中华民族的传统哲学。
建筑理念源自人心，更指导人心。《庄子・骈拇》中讲：“天下有常然，常然者，曲者不以钩，直者不以绳，圆者不以规，方者不以矩，附离不以胶漆，约束不以墨索。故天下诱然皆生，而不知其所以生；同焉皆得，而不知其所以得。”这里的“常然”即是道，即是自然，方者自方，圆者自圆，皆本自然。方可以说是人们与生俱来的特质，只是在纷繁复杂的社会中，人们有时不得不把方中的棱角磨圆。有人诟病说：“董明珠走过的地方不长草。”我想请教一下丁老师，当今社会能容得下方吗？
丁远峙：当然能，社会越复杂，越需要有种“出淤泥而不染”的精神，无论何时何地都要坚持原则，守住底线。提起格力电器总经理董明珠，除了女强人我实在想不出更贴切的词来形容她，她用自己辉煌的商业成就，完美地诠释着“方”的内涵。1990年，董明珠奉命去安徽追讨一笔42万元的欠款，可对方明摆着赖账，就是不还。董明珠起初同他们讲道理、说好话，周旋了一个月，对方竟然以停业来拒绝同她见面。可是董明珠并没有放弃，开始了无休止的“围追堵截”，可对方仍是出尔反尔，借口推脱。最后，董明珠终于爆发了，她冲着对方失控地大声喊道：“你凭什么说话不算话？从现在起，你走到哪里我跟到哪里，我不像你，我说话绝对算数！不信，你走着瞧！”对方被这位“女汉子”的气势吓住了，无奈之下只得答应第二天退货。第二天董明珠带着工人，一边点货一边搬运。四十多天的“追债生涯”结束了，董明珠含着眼泪冲那个对她百般刁难的代理商说：“我再也不会和你做生意了！”
经历这次事件，她制定了一个销售原则：一定要先付款后发货。这也成了格力一直坚持的原则。但是，立原则容易，守原则难。如果没有“方”之道，是很难坚持的。曾经有一个精明而自负的销售商，不愿遵守格力规定。他在淡季打来八千万元货款，想囤货挤垮格力的二级经销商，并要求格力对他降低价格。当他见到董明珠主动想握手的时候，董明珠断然拒绝，并坚决将他清除经销商队伍，一时令全公司震惊。董明珠说：“不管多大的经销商，天王老子也一样，做格力经销商就必须按格力的规矩办事。”从那以后，各经销商都老老实实地按规矩合作。正因为董明珠用“方”示人，才在格力树立起绝对权威，创造出格力独特的销售模式。在惯常思维中，销售人员要想做出业绩，需要圆滑，需要变通，可是董明珠的故事告诉我们，做事行方才能令企业持续发展。
记者：每一个行业都有它不可逾越的行规。做官就要奉守清廉原则，如果做官开始动机就不纯，企图以权谋私或权利寻租，那他终将会受到法律制裁；为商就要奉行一个“诚”字。成功的企业家绝不可以行狡诈、欺骗之伎俩，必定是以诚行天下，以诚求发展。大丈夫有所为，也应有所不为。行方，是一种气场，是一种修为，它可以屏蔽掉外在的浮华与诱惑。拥有“方之道”的人，可在人生的道路上骄傲地行走；拥有“方之道”的管理者，可在布满陷阱的商海中顺利航行。那么，该如何修炼“方之道”呢？
丁远峙：《大学》中讲所谓修身者，在正其心者，身有所忿则不得其正，有所恐惧则不得其正，有所好乐则不得其正，有所忧患则不得其正。意思就是说，一个成功的人或者一个成功的领导者，如果被恐惧、好恶、忧患等情绪控制，是无法修其方道的。印度教经籍《薄伽梵歌》中有这样一段话：我们降生在自然界；我们的第二次新生是在精神界。有多少人一生都在哀叹做人难、难做人、人难做。如果你处在彷徨而无果的状态，这个时候就去问问古人，从他们的身上或许我们可以明白一些道理。汉武帝时期，使臣苏武奉命以中郎将持节出使匈奴，被单于扣留。匈奴贵族多次威胁利诱，劝其投降。后将他迁到北海边牧羊，扬言要公羊生子方可释放他回国。苏武历尽艰辛，留居匈奴十九年持节不屈。至始元六年，才获释回汉。苏武去世后，汉宣帝将其列为麒麟阁十一功臣之一，彰显其节操。“一入匈奴十九年，节旄尽落犹思汉。”面对卫律名与利的诱惑、酷法与严刑的拷问，有人屈服了，得到荣华富贵，而苏武最终不肯向单于面北称臣。无论是做人难，还是人难做，只要心中有一个方方正正的信仰，有一种方方正正的气节，我相信必有大道可通。
企业想要有大发展，首先要有美好而远大的志向。王阳明说过：“志不立，天下无可成之事。虽百工技艺，无有不本于志者。今学者旷废隳惰，玩岁�时，而百无所成，皆由志之未立耳。故立志而圣，则圣矣，立志而贤，则贤矣。志不立，如无舵之舟，无弦衔之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”意思就是说，如果一个人没有远大志向，犹如没有舵的船，没有缰绳的马，飘荡放纵，不知所依。“万达要做就做
全产业链的世界第一。”这是王健林在2011年讲出的豪言壮语。从心理学上讲，当你特别想做什么时，梦中的眼睛就幻化出一种景象，让你像忍饥的羊一样寻找水草丰美之地。胡润研究院近日发布的《2014胡润全球富豪榜》榜单上，万达的王健林成为中国内地首富。正是有了“要做全产业链的世界第一”的理想，才使得王健林为其理想而不断努力。 其次，要有高贵的精神。当我初看《忏悔录》时，我实在是鄙视卢梭的无赖和阴癖。然而就是这样一个人，居然完全靠自觉成为民主社会理论的奠基人。我开始反思，为什么他能成为一个伟人呢？当我看了他的《论人类不平等的起源和基础》后，我明白了，虽然他浪迹街头，做过仆人，地位卑贱，但却始终潜藏着一颗高贵的心灵，正是这种心灵，激励他在劣境中去寻找一个更公平更美好的世界，正是在卢梭思想的引导下，才有了法兰西共和国，才有了美国的独立宣言。
最重要的还要有坚强的意志。就像前面说的苏武精神。我们永远不要介意暂时的失败，别人放弃，你却坚韧；别人后退，你却前进。那些每次跌倒却能立刻站起来、每次坠地反而跳得更高的人，他们的灵魂深处都有一种不屈不挠的“方”的能量。
记者：正如您所说，我们可以通过各种方法来修炼“方”的精神，但在现实生活中，并不是人人都有苏武的气节、董明珠的强势、王健林的志向和卢梭的高贵精神，尤其是在人力资源管理中，各类人群齐聚职场，我们该如何做到“方”呢？
丁远峙：我想请问你一个问题，无论是在中国还是在世界，你认为哪一个组织的执行力最强？
记者：那一定是军队。
丁远峙：不错，那么军队为什么执行力强呢？我们都知道，军人是以服从命令为天职。命令就是规范军队的“方之道”。企业也一样，想要做到方方正正，就要制定严格的规章制度。刚刚过去的“3・15”国际消费者权益日，让国人不得不再一次进行反思，为什么我们国家食品安全一而再、再而三地出现问题，更有甚者居然把魔爪伸向儿童。令人百思不得其解之时，有人给我讲了德国是如何保障食品安全的。德国是一个食品立法很早的国家，早在1879年就制定了《食品法典》，距今已经有134年。随着科技发展，德国对《食品法典》逐渐完善，目前实行的联邦德国《食品法》包罗万象，条款多达几十万个。如果将《食品法》的印刷品放在秤上，重量已经超过两公斤。出现食品安全问题后，准确找到源头是一件既费时又费力的事。不过德国政府实行食品追溯制度，给生鲜食品、肉类食品等设置编码，方便检测人员“寻根溯源”。追溯制度，就是食品信息可追踪系统或食品在各个阶段信息流的连续性保障体系，必要时可进行历史信息回溯，以便查明问题原因。食品的可追溯性从原材料进货开始，贯穿于生产、流通和消费各个环节。
以鸡蛋为例，在德国超市里，每个鸡蛋都要装到盒子里卖，分6个或者10个一盒。每个鸡蛋的蛋壳上面都有编码，编码由拉丁字母加数字组成。明确标明哪类是未摄入任何添加剂的；哪类是添加人工饲料，还需定期打预防针的。消费者还可以上网查询农场地址和联系电话。鸡蛋“身份证”的作用很明显，首先，可让消费者清楚地知道这个鸡蛋的质量、来源和母鸡
吃的饲料等信息，做到信息透明；其次，万一鸡蛋质量出现问题，还可让有关机构迅速顺藤摸瓜，追查到涉事饲养场。曾经有一次，德国安全食品管理机构在一些鸡蛋中发现超标的致癌物质二恶英。通过对有毒鸡蛋的追溯，有关机构快速锁定了石勒苏益格―荷尔施泰因州的一家养鸡场。随后，德国政府迅速隔离了4700个受波及的养猪场和家禽饲养场，宰杀的鸡只超过8000只。正是因为德国在食品安全方面有完善的法律追溯制度，所以德国民众从不担心食品安全问题，他们相信政府就是自己的保护伞。从这点不难看出，制度是保障一切行为安全合理的前提。
智圆，管理之术
记者：刚才听您讲了德国是如何保障食品安全的，从中可以得出这样一个结论：要想做出方方正正的事，必须要有制度做保障。企业管理中，方是企业之本，正本方能清源。然而，在管理中太过求方，又可能会矫枉过正。武则天初登大宝，反对者甚众。为宣告自己的权威不可挑战，武则天在朝堂上公开架设油锅，将反对者当场扔进其中。她还在皇宫前立下一只铜匦，令天下人皆可下情上达，使造反派无所遁形。然而铜匦的设立，使任何异议不经司法部门和正常传送渠道便可直呈君主，三省六部等同虚设而天下告密之风大兴。由于武则天对告密之人皆实行有错不究、有功则赏，一些势利小人为获得厚赏，争相揭发甚至编造罪证，令天下冤案不计其数。无疑以铜匦、酷吏所支撑的制度不会长久。明智的选择是要学会如何权衡轻重，避免伤之国体民风。此时就需要“圆之术”了。那么管理者如何在方的硬道理下糅进圆的软道理呢？
丁远峙：《淮南子・主术训》中讲：“智欲员而行欲方，智欲员者，环复转运，始终无端，旁流四达，渊泉而不竭，万物并兴，莫不响应也；行欲方者，直立而不挠，素白而不污，穷不易操，通不肆志；……智员者，无不知也；行方者，有不为也。”这里的“员”通“圆”，就是讲做事要方，做人要圆。中国古人推崇圆满和圆融境界，实际上是和谐的一种表现。在中国传统的审美眼光里，圆昭示出流畅、运动、活泼、婉转、和谐、完美等特征，故有圆满、圆通、圆融、圆润等说法。佛教也崇圆、尚圆，佛教追求完美无缺的圆相，如禅宗就推崇圆轮、圆月、圆坛和“妙悟圆觉”。钱钟书在《谈艺录》“说圆”一则中曾专门论述过“圆”之美：“形之浑简无备者，无过于圆。吾国先哲言道体道妙，亦以圆为象。”中国书法作品和文学作品也追求圆的境界和美学，书法讲究“圆则妍美”、“草贵圆”，文学作品主张：“作品的气脉要圆畅，思绪要圆通，结构要圆备，风格要圆熟，主演符号要圆转。”可见，做人做企业若是不懂得圆之术，就形如枯木，毫无生气。
可能是我做教师的职业习惯，遇到问题总喜欢刨根问底。我在总裁班讲课时，时常问在座的各位老总，管理的真谛是什么？终极要解决的是什么？从他们的回答中我发现，这些看似很简单的问题却总是被忽视。作为企业最高管理者，他们可能天天都在学习各种战略，参加各类培训班，咨询各类专家学者，其头脑中掌握了大量信息和知识，却连最基本的常识都不清楚。这就需要管理者经常进行反思。我认为：企业成功=战略×执行力。我想很多管理者知道这个公式以后就会说，那就制定一个合理的战略，再付诸实践，企业不就成功了吗？那我要问：战略和执行力哪个更重要呢？韦尔奇说过，战略就是选择不做什么。那么，执行力就是选择做什么。彼得・德鲁克说：“商人、古典经济学家都会倾向于‘获取利润’这个答案，而主流经济学理论在描述企业使命时，将之定义为‘利润最大化’。”追求利润最大化是企业的目标，那就要去做。李克强总理在今年“两会”答记者问时讲，说一尺不如做一寸。所以执行力是企业成功最重要的因素。我每次讲到这里的时候，有的老板就会说，那就赶快去执行吧，说一百句话不如做一件事。可是当我问到，执行力中最重要的是什么呢？大家再一次张口结舌。浅尝辄止，是很多管理者的弊病，他们貌似很懂，却说不出所以然，以为上了总裁班的课，读了EMBA课程，自己就是一个优秀的管理者。其实并不是这样，这个时代变化得实在太快太快，如果不深入学习，就无法应对市场变化及需求。 记者：有时候，我很欣赏小孩子的精神，他们总爱问“为什么”，他们对这个未知的世界充满着好奇心，而我们成年人，随着年龄的增长，越来越缺少这种精神。当面世一个新的理论、新的概念时，我们至少应问一个“为什么”、“怎么办”？我想请教您，执行力中什么最重要呢？
丁远峙：执行力=意愿×技能。
记者：那么意愿和技能哪一个更重要呢？我曾经和一个超市的老板聊天，这家超市是当地的连锁超市，老板做的是家族企业，涉足当地的药店、房地产、商场等多种领域。其他领域做得风生水起，可连锁超市却不尽如人意。他向我抱怨：“人们总说，21世纪‘人才’最值钱，可是在我这儿，‘人手’最值钱，员工流动性特别大。现在人力成本上升，该涨的工资涨了，该发的福利也发了，可还是留不住他们。年年改奖金制度、月月搞薪酬激励，可是超市也是有成本的，如果一味地增加人力成本，我们就没有利润空间了。”丁老师，您能给这家超市“把把脉”吗？
丁远峙：这位老板的困惑代表了目前整体零售业老板的困惑。在市场大环境下，电商攻势如此猛烈，零售业正逢拐点。近日，北京物美商业集团股份有限公司发布了2013年度业绩：物美公司权益所有人的净利润4.59亿元，与上年同期相比大幅下跌23.7%。这是物美商业近六年来，首次出现净利润增长幅度走低。近年来，零售行业越来越不好做，中国市场上的一些大零售商也在相继调整。这不仅影响到小规模零售企业，连商业巨头也都受其波及，为之所动。
尽管受外部环境影响，但是事物的内因才是起决定作用的。员工为什么不买老板的账？为什么频频涨工资、发福利也留不住人？“方”的制度堆积不少，可是“圆”的制度呢？要我看，是这位老板的执行力不够，为什么执行力不够，他没有充分地调动员工的积极性，不能让员工安心地在他那里工作。如何调动员工积极性就是我们所说的“圆之术”。我曾经和一家企业的一个技术员聊天，那位技术员抱怨说：“每次我出差前上报出差计划，如果我计划出差是十天，老板非要和我讨价还价，说七天行不行，这样可以减少出差成本。我坚持说不行，因为七天实在太匆忙，我又要考察对方企业情况，又要研究合作项目，又要做后期的审核。我制订的出差计划是完全符合我的工作流程计划的，可是老板却只想到缩减成本，真是烦透了。”我相信现在有很多企业都有这种情况，老板把员工放在了自己利益的对立面上，并没有把员工当成利益共同体，这样怎么能留住员工呢？你刚才说的这家超市老板只是抱怨留不住员工，其实最重要的应是自我反省。想想共产党打天下的时候，八路军有时候连一件保暖的衣服都穿不上，一顿热乎的饭都吃不成，可为什么还能舍生忘死地追随共产党呢？就是因为共产党人有坚定的革命信仰，正是因为有了这种信仰才支撑着大家一路顽强地走下去。
记者：企业中也同样需要信仰，《华为基本法》就是华为的信仰，《鞍钢宪法》就是鞍钢的信仰，正如《十月围城》一书中所说：“唯有进步值得信仰。”文化也好，进步也好，都是行方之中的智圆，世界上但凡取得巨大成功的企业，都要在坚持原则的前提下，圆通地行走于竞争对手之间。《蕙风词话洛》云，“能圆，见学力。能方，见天分。但须一落笔圆，通首皆圆。一落笔方，通首皆方。圆中不见方，易。方中不见圆，难。”古人做学问，懂得方易圆难。做企业亦如此，方者管人力，圆者管人心。在企业管理中，又应如何修炼圆之术呢？
丁远峙：圆的特点是包容，所以要想修炼圆之术，第一要义就要有囊括天下的气度和气量，要做到这一点就需要企业文化。美国历史学家戴维・兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就
是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。正如朱光潜先生所说：“多少轰轰烈烈的英雄和美人都过去了，多少轰轰烈烈的成功和失败也都过去，只有文化精神真正是不朽的。”纵观世界五百强企业，就会发现这些企业令人注目的技术创新、体制创新和管理创新都根植于其优秀而独特的企业文化。“不可替代”是苹果公司的企业文化；“狼性”是华为的企业文化；“餐厅经理第一”是肯德基的企业文化。总之，无论何种企业文化，对外要满足消费者需求，对内要满足员工需求。这是制定企业文化终极要解决的问题。
让我们再回到那位超市老板的“烦恼”，为什么企业离职率会那么高？就是因为他的企业没有核心企业文化，那么什么是企业文化呢？我的定义就是内化为人们思维和行为方式的企业行为，通俗地说企业文化就是“我们这儿做事的方式”。老板最怕听到这样一句话：“不管你给多少钱，爷不伺候了！”可见，工资固然是员工的第一所需，但员工更在意的是工作氛围和企业文化。我曾经为北京一家企业做咨询，企业老板天天骂自己的员工服务意识上不去，工作懒散。于是就派一批中层员工去当地的海底捞火锅店做“卧底”，让他们亲自去当服务员，学习一下海底捞的企业文化。这批人做了三个月的服务员回到公司后，的确是和从前大不一样，工作起来雷厉风行，眼里有活，心中有事。可是没过多久，他们又慢慢地回到原来的状态了。老板又生气又无奈。在与那些“卧底”员工谈话时的一个细节，让我坚信海底捞火锅一定会成功。在海底捞做服务员的人大多是家庭并不富裕的二十岁左右的小孩，他们多来自农村，在北京没有亲人和住房。我们知道很多“北漂”都是住地下室、拥挤的宿舍内，可是海底捞老板为服务员租的是民宅式住房，而且每天有专门的清洁工打扫，让整天为客人服务的员工们在下班之后也享受一下被服务的感觉。试想哪家的老板能做到这一点？这就是企业文化，很通俗，很圆润，却很难做到。我推断海底捞火锅的老板是很懂得“圆之术”的。
亦方亦圆，管理变通之法
记者：“天圆地方”之说萌芽于远古，古代先哲把“天地”、“乾坤”、“阴阳”、“方圆”进行推演类比，经过宏大而精微的哲理阐释，成为中国古典哲学最原型的思维范式。《周易・说卦》：“乾为天，为圜；坤为地，为大舆。”《大戴礼记・曾子天圆》载：“天道曰圆，地道曰方。”《周髀算经》卷上云：“圆方者，天地之形、阴阳之数。”“方圆”既是对阴阳学说的另一种诠释，又蕴含着博大厚重的哲学内涵。“方圆”是中国文化重要的精神旨要，一切事物皆蕴含方圆之理。中国围棋“围奁象天，方局法地”。其中包含了宇宙之象、阴阳之道的无穷变化。书法艺术讲究“方圆兼备，藏露互见”，书画欣赏追求“山川草木反复于尺寸之间，日月星辰回环于尺牍之上”，整幅书法作品亦在天地方圆之中。甚至为人处事也讲求“外圆内方”，对他人“温良恭俭让”，对自己重“浩然正气”。谈到企业管理，方圆之道同样适用，您做企业管理咨询顾问已有十几年了，又对方圆管理之道进行过系统研究，您能为我们介绍一下在企业管理中该如何做到方圆兼备吗？ 丁远峙：方圆之道，由来已久。中国古代的钱币就蕴含了方圆之道：它的外形是圆形，里面却有一个方形的孔。圆中有方，方外有圆，方与圆和谐地统一在一枚钱币上，既符合美学观念，又方便实用。由此可见古人对方圆之道的推崇。做人、做事、做企业都离不开方圆智慧。方是立世之本，圆是处世之道。企业管理应该像一枚铜币，内方外圆。经营企业，就要以企业利益为最高原则，还要善于适时灵活经营。
被誉为“经营之神”的松下幸之助就深谙方圆之道。后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，在担任厂长时，工厂因失火被烧掉了。松下幸之助怒火冲天，一边用挑火棒敲地板，一边严
厉责骂后滕清一。骂完以后，松下幸之助注视着挑火棒说：“你看，我骂得这么激动，居然将挑火棒都扭弯了，你能帮我弄直它吗？”这是一味多么巧妙的缓冲剂，当时的气氛立马就没那么紧张了。后滕清一自然遵命，几下就把挑火棒恢复了原状。松下幸之助说：“嗯，你的手还真巧啊！”接着，松下幸之助马上面带微笑，真诚地赞美着后滕清一。此时，后滕清一心中的恐惧和不满情绪早已烟消云散。更让后滕清一感到吃惊的是，他下班回到家，竟有一桌丰盛的晚餐摆在他面前。太太笑着说：“松下幸之助先生打电话告诉我，你今天心情很差，让我准备些可口的饭菜让您放松一下。”一分钟目标、一分钟赞美、一分钟惩罚，松下幸之助作为上司如此深谙方圆之道，下属工作时自然干劲十足了。
记者：企业管理不可无“方”，无方则无从执行。企业管理也不可无“圆”，无圆则不能变通。作为一个管理者，一定要融方圆为一体。可另一个难题就出现了：如何把握方圆有度。在非洲的草原上经常有雄狮出没，它们形体健硕，动作迅猛。对于同样生活在草原上的土狼而言，雄狮无疑是最强大的对手。土狼一旦遇到雄狮，就隐忍不发，吃雄狮剩下的食物；而当遇到一些相对弱小的动物时，土狼便会主动发起攻击。自然界就是这样，弱肉强食。这些动物惟有遇强示弱，遇弱示强，才能长久地存活在丛林中。动物依靠本能行止于方圆，却给我们人类以很大启示。在企业经营管理中，领导者该如何做到方圆有度呢？
丁远峙：从来就没有绝对的方和绝对的圆，分寸尺度，事在人为，这是哲人所言。在现实社会中，没有完全绝对的强与弱，也没有永远的强与弱。“春秋第一相”管仲曾说过：“攻坚则韧，乘瑕则神。”孙子也说过：“兵之形避实而击虚。”二人的见解不谋而合，当你攻击对手的弱处时，你就是强大的；当你攻击对手坚固的部位时，你就是弱小的。智慧的企业管理者，如能运用好这个规律，就会在激烈的市场竞争中掌握主动权。
亚太地区的计算机市场一直是业界专家预测的未来全球信息厂商的主要竞争市场。著名的跨国公司――IBM、HP、ACER，以其丰富的市场经验和强大的品牌优势迅速占领中国市场，面对强手入侵，国内电脑企业或者合资，或者转向其他领域，而联想集团却由小到大、由弱变强逐步成长起来。1996年，以Pentium电脑取代486为契机，联想成功主导了中国计算机市场潮流，并带动一大批国内品牌以集团化大幅度跟进，一举突破了十几年来在国外名牌微机重压下被动跟踪、亦步亦趋的局面。计算机行业规模要求十分明显，众多知名跨国公司经验丰富、资金雄厚、优势显著。尤其是1985年联想创建初期，跨国公司已经开始“入侵”中国市场，而联想当时的投资仅20万元，组建联想的二十多名中科院的科研人员也缺乏经营经验。无论是财力还是物力，都无法与跨国公司进行正面抗衡。在上世纪80年代，国外名牌电脑企业并未认真重视西文汉化问题，仅仅通过代理商把在美国本土生产的电脑及软件卖到中国。联想紧紧抓住了这一市场空档，开发了“联想式汉字系统”，使任何一种挂在其下的输入方法都具备联想功能。该系统可容纳99种输入方法，大大提高了电脑操作人员的效率，受到了广泛欢迎。可是联想并没有因此而欣喜若狂，在联想汉卡如日中天的时候，柳传志考虑到自身对世界电脑技术了解不够、经验欠缺，因此没有贸然推出整机，而选择了代理国外品牌，既刺激了汉卡销路，又顺利建立起销售渠道，同时还避免了刚刚诞生就惨遭八方“列强”围剿的逆境，为联想独立品牌的推出奠定了坚实基础。
在企业的几次经营转型中联想做到了方圆有度，它能找出跨国企业的弱项，又能巧妙地避开大企业的锋芒，在一次又一次的博弈中将企业做大做强。在激烈的企业竞争中，有输家也有赢家。能够做到急流勇退、方圆有度，才能在变幻莫测的商海之中平稳抵岸。
记者：柳传志堪称企业界教父级人物，他在政府、市场间就有关于进退、荣誉或是妥协的方圆之智，就是哲商的境界。日本的稻盛和夫也是哲商的典型代表。他说自己用在培养心性上的时间比花在搞技术上的时间要多一倍。
丁远峙：的确。稻盛和夫说：“对于我来说，经营就是每天都能提高自己的哲学理念。”他认为，只有把哲学原理与商人的经营智慧结合起来，既有原则之方，又有人文之圆，才能在面对艰难复杂局面时，删繁就简，自在欢喜。正如你前面所说：“圆者不以规，方者不以矩，附离不似胶漆，约束不以墨索。”