建筑施工企业转型的意义及途径

　　摘要：本文以煤炭施工企业应将转产转型摆在重要战略地位为出发点，以中煤第一建设有限公司现状和转型中遇到的问题为例子，说明了施工企业转型的必要性，提出了实现转型目标的途径。

　　关键词：施工企业 转产转型 途径

　　中煤第一建设集团有限公司隶属于中国中煤能源集团公司，是国有大型建筑施工企业，成立于上世纪七十年代。30多年来，先后参加了全国20余个省（区）的矿井建设，所建煤矿年总产量超过4亿吨，以一流的速度、一流的质量、一流的业绩赢得了业主赞誉，为我国的煤炭建设事业做出了突出贡献。基于历史原因，一建公司煤炭施工建筑业务量高度集中，占营业额的80%，虽然在近两年转型中主业有所突破，但煤炭生产及运营业务也仅占营业额18%，产业结构不尽合理，安全风险大，抗市场风险能力不强。笔者认为，要按照集团公司转型工作思路，做好做精矿山施工和安装业务，稳步发展壮大煤炭生产及运营业务，推动转型迈出新步伐，应该从以下几方面采取途径。

　　一、转型是走出困境的唯一出路

　　一建公司是典型的矿建施工企业。公司的发展一直倚重于矿山施工。一是安全问题。近几年来，煤矿施工企业的安全问题严重困扰着煤矿施工企业。一建公司2010年先后发生 “3.28”、“3.30”两起重特大事故，给安全生产敲响了警钟，煤炭建筑施工项目地质条件复杂，施工项目多，安全隐患大。二是经营问题。随着市场投资主体多元化，竞争手段、竞争方式多样化，承揽任务越来越艰难，如果一直以建筑施工业务为主之路，利润空间越来越小，经营难度也将加大。三是管理问题。施工项目周期长，地域分布广、流动性大，管理层级多，施工组织复杂、劳动用工稳定性差，在成本控制上显出地位弱化、行为软化，影响了公司的发展和效益。四是市场问题。随着国家宏观调控政策及煤炭产能的释放，煤炭的供需全面过剩，煤矿建设投资规模已适度压缩，基建施工项目将会持续缩减，施工企业发展将会受到严重制约。

　　由此可见，转型发展是一建公司适应中煤集团产业结构调整、实现企业科学发展的需要；是迅速扭转安全被动局面、实现企业安全发展的需要；是深化内部改革、实现企业健康发展的需要；也是有效应对未来市场变化的需要，意义重大、势在必行。

　　二、项目退出是实现转型的前提条件

　　企业发展必须遵循规律，把握趋势，有进有退，有所为有所不为。为了实现一建公司转产转型，达到“矿建施工业务越做越小，越做越精；煤炭生产及运营业务越做越大，越做越强”的转型要求，2010年4月，集团公司提出了矿建板块的“一限、二提、三转”的思路，即“对矿建施工项目设限管理；提高职工队伍素质和施工装备水平；管理模式由多级管理向专业化、扁平化转变，业务方向由煤炭施工向煤炭生产转型，安全管理由被动依赖甲方向自主安全管理转变”。为落实集团公司转型思路，迅速退出安全无保障、经济效益差的劣质项目，集中优势资源，全面推进项目对接的战略转型思路。自实施转型以来，制定详细的项目退出计划，明确责任人、明确退出时间，注重防范项目退出过程中的安全风险、经营风险和劳动用工风险，做好退出过程中的农民工清退、队伍整合分流、设备回收调配等工作，确保了设限项目平稳有序退出，2010年至2011年共退出受限和高风险项目44个，将矿建施工项目压缩到了27个，目前又压缩到22个，为实现转产转型战略目标奠定了坚实基础。

　　三、转型存在的困难和问题

　　转型是一项系统工程。集团公司作出矿建企业战略调整决策部署三年来，一建公司经历了重重困难，虽然在转型的道路上取得了一定进展，但面临的问题和困难依然还很多。

　　一是企业建制时间长，遗留问题多。一建公司建制时间长，下属单位不同程度的都存在长期以来没有清理完毕的包括财务方面、资产方面、人员方面等历史遗留问题，加之目前部分项目退出，遗留的债权债务清算问题还没有完全解决，退出项目损失要靠将来的经营积累来弥补。部分老单位还存在着离退休人员多，大批内退、工伤、工残、职业病患者及因工死亡职工家属统筹外费用要靠企业负担，后勤物业没有完全推向社会，社会负担重，历史遗留问题不能完全解决。

　　二是富余人员多，人员安置困难。企业要发展，实现顺利转型，根本的依靠是拥有技能强、能力高的人才。目前一建公司项目退出、转产转型过程中涉及最多、困难最大的问题也是安置富余人员，安置这些技能单一、身体偏弱、年龄偏大，不适应企业转型发展人员是困扰着转型的重要因素之一。

　　三是转型资金短缺，发展能力不足。长期以来，公司盈利能力低，历史欠账多，融资渠道窄，自身缺乏积累，现金流量不足。随着施工项目的逐步退出、转型转产工作的不断深入，设备购置、队伍培训、人员安置、后勤物业改革等工作的逐步推进，资金压力愈发加大。

　　四是转型效益不明显，经济运行质量不高。施工项目退出费用无从弥补；用股权方式收购一个120万吨煤矿，也受近期煤炭市场价格下滑的冲击，效益不佳；转型对接的煤炭运营项目少，未达到预期效益；其他拟对接的目标和时间节点都未落地，存在很大的不确定性因素，转型发展依然存在诸多挑战。

　　四、转型途径探讨

　　一建公司要实现转型目标，应明确自身定位，以资本重组和盘活存量为突破口，从矿建施工支柱产业中有序退出，使国有资本逐步向煤炭生产运营支柱产业集中，实现施工企业的全面转产转型。

　　一是观念转型。进一步强化思想引领，加大宣传力度，教育广大干部职工打破思维定势，深化转型发展认识，解放思想，转变观念，使公司全体干部职工达成共识，形成合力，坚定转型发展的信心和决心。

　　二是产业转型。准确把握自身定位，有序退出高危、低效项目，推进转型对接、资源获取、跳出原有发展模式。要直接切入集团内部项目，适时进入集团技改工程，技改完成后、直接进入煤炭运营；同时积极承建集团内部重点项目，基建施工完成后转为生产项目。

　　三是管理体制转型。将管理体制转型与企业的产业战略发展规划相结合，从原来的“公司、工程处、项目部”三级管理模式向“公司、分公司（矿）两级管理模式转变，缩短管理链条，提高资产质量，扩大资产规模，实现人、财、物的集中管理，实行从上到下一抓到底、严格问责的管控模式。

　　四是管理制度创新。要走正规化、现代化和可持续发展的道路，必须加强企业内部的管理制度创新。特别是已转型项目，创新的核心内容主要是创建人力资源、生产成本、产品质量、财务、技术、产品营销和安全生产等全面的科学化、系统化管理制度，从而发挥内部资源配置的最大效益化。

　　六是人才转型。高素质的职工队伍和专业人才是实现转型转产的保障。对现有人才进行转型和提升，或从企业内部逐步培养，也可以直接从外部引进人才。

　　七是经营管理转型。对转型转产过程中经济运行存在的薄弱环节，要加强经济运行的监测预警和调度指挥工作，既要搞好施工和煤炭生产运营产业间的内部平衡，又要及时跟踪煤炭市场、价格变化，及时分析和掌握转产转型中经济运行的新情况，增强工作的前瞻性、预见性和有效性，努力提高经济运行质量。

　　八是探索沿产业链和价值链的方向转型。以施工为主的业务处于产业链和价值链的较低端，利润薄，行业地位低。从而进行整体统筹安排，通过延长产业链和价值链，实现投资效益的最大化。

　　转型之路任重而道远，转型过程也不可能一蹴而就。通用电器公司原CEO，被誉为“转型大师”的拉里、波西迪在其《转型》一书中曾说：“现在到彻底改变思维的时候了，要么转型、要么破产”。这是对所有企业的忠告和提示。客观来看，经济发展上下波动本身就是一种规律，只有真正开放思维、创新理念、重视企业再造，实实在在地转型升级，才能穿过经济阴霾，步入阳光灿烂的未来，一建公司才能建成建设专业化矿业公司，实现由矿建施工向煤炭生产经营转型的华美转身。

　　参考文献：

　　[1] 胡锦涛在省部级干部落实科学发展观研讨班上讲话[EB/OL].新华网，2010-2-3.

　　[2] 中共中央宣传部.科学发展观学习读本[M].北京：学习出版社，2008.