快速消费品行业的供应链管理

[快速消费品]快速消费品行业的供应链管理

一、快速消费品行业供应链上的特点

快速消费品CPG （Consumer Package Goods）工业在全球经济中一直占有非常重要的地

位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它，该行业的供应链相对较长，运行节奏较其它行业要快，因此其供应链就要求必须具有快速的响应速度。在国际上，特别是在一些经济发达国家，从CPG 的原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等的大部分环节都已采用或正在引入供应链管理来提高整个运行链的效率与效益。在我国，虽然由于具有众多的人口与消费量巨大的优势，该行业存在着巨大的发展空间，但由于供应链管理起步较晚，企业缺少优化的管理理念与工具，特别是信息化管理的工具，长期以来在上下游之间、甚至在企业内部部门之间的许多业务环节上存在着脱节，造成影响市场需求的速度慢、运营成本高和效益低，这些都直接影响了企业、乃至整个行业的竞争力。近年来，由于行业中的一些国际化跨国公司推行全球化的发展战略，它们纷纷看好中国CPG 生产这块巨大的“蛋糕”，不断抢摊我国CPG 市场，纷纷在中国设立采购中心、加工制造中心和销售中心，不断加强其在我国的品牌战略和市场渗透，例如卡夫、雀巢、百事、可口可乐、联合利华、宝洁等。这将使中国的CPG 企业面临更大的挑战，因此我们必须要迎头赶上，积极采用供应链管理这一有效武器，来提升自己和整个行业的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

CPG 行业的市场是典型的大众消费市场，它是不断随着广大消费者的消费结构、消费水

平、消费习性的改变而变化的，CPG 的品质保证、消费结构、消费趋势与周期性、以及产品传递渠道的长度等因素，都决定了CPG 行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。因此，企业面临这市场更为细分、响应更为迅速、价值链不断地向下游转移和更加准确把握消费者的需求等方面的挑战来自。同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个CPG 企业的竞争力。CPG 行业的主要特性和发布见表1

表1

在传统供应链上，决定供应链上产品移动的是那些远离消费市场的制造商，然而在20

世纪60年代后，大型零售商进入了它们的兴旺时期，像Circuit City和Home Depot等零售商开始在供应链中取得更多的控制权，它们在制造商与批发商以及捉摸不定的消费者之间提供了有力的连接作用。90年代后，当沃尔玛作为的零售巨人的代表出现时，它改写了供应链上产品生产与销售的规则，大型零售商开始支配行业的下游销售，如沃尔玛在美国，麦德龙在德国，家乐福在法国，Tesco’s在英国等。企业开始将其关注的焦点从供给转移到消费需求上。在这种环境下，企业为了管理好一个由需求拉动的供应链，需要了解和把握需求信号和及时作出精确的预测，对需求进行分析和制定出可行的需求计划，并迅速地对需求信号作出反应。因此，整个CPG 行业的重心向下游转移。

二、快速消费品行业供应链上存在的普遍问题

长期以来，CPG 供应链上一直存在着许多难以解决的问题，其中大部分是缺少信息化管

理工具所导致的，下面是一些主要的问题：

1．需求管理不到位，缺少供应链上前向的洞察力

供应链上成员各自作预测，所用数据仅限于下游客户的直接定单，导致牛鞭效应，对未来的掌握度极差；下游需求不明，只知道客户买了多少，不知道客户消耗了多少，无法掌握客户真正的需求；定单管理不统一，面向客户缺少一个单一的窗口，数据混乱；上游供应不稳，对上游供应商的产能和库存无法掌握，导致供应不稳。

2．供应链上的协同性差

供应链上的企业之间、企业各部门之间的信息不共享、业务的不协同造成了信息滞后和缺少沟通，导致大量的不确定性；供应链上同层次间难以实现调拨转运、互通有无，往往是各自持有自己的高额库存，无法采用共担风险的策略。

3．供应链上各层次的计划不准

单个企业/部门的计划由于需求掌握不准和缺少快速优化确编制计划的工具，导致计划不准，编制速度慢，以至于计划无法满足真实的市场需求和变化, 重排计划困难，响应速度慢；整个供应链的计划更是由于缺少好的根据而无法实现上下游的联合协同计划，在链上的各环节上存在业务衔接失误和滞后，无法紧跟市场需求的变化，致使整个供应链的运行效率底下。

4．库存高

太多的需求与供给不确定性和供应链成员间缺乏互信与协同，牛鞭效应等导致高库存数据处理复杂，各系统、成员间无法直接交换数据，太多的数据需要重新输入和转换，信息滞后流程不连续性（即使能够交换数据，但不能共享流程，从原材料－供应商－产成品消费者，供应链业务流程缺乏连贯性）；缺少有效的策略（共担风险策略，集中/分散策略，直接运送策略，越库作业，延迟策略，分销商一体化DI ，零售商－供应商伙伴关系RSP ，VMI ，协同计划、预测与补货CPFR 、nPL 等) 与软件系统工具来控制整个链上的库存，造成库存据高不下。

5．响应速度慢

缺少现代化的供应链决策与优化工具，无法及时掌握和把握市场机会，无法快速地捕捉需求信号，并对这些信息快速地作出反应；灵敏性差，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供应链的响应能力差。

6．纵向一体化管理

运作模式上采取“小而全”“ 大而全”的策略，将各种生产与经营资料牢牢控制在自己手中，从原材料、零部件加工、生产装配、仓储、包装、运输、配送、分销与销售等环节的业务都纳入自己的业务范围之内，形成了整体业务一条龙，企业形成了庞大、臃肿的 超级组织结构，缺少有效的竞争优势。

7．供应链网络设计不合理

企业生产过程和物流过程的设计未考虑整个供应链的合理性，造成高额运营成本；整个分销网络没有实现优化设计和改进，上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性；供应链的配置与管理不周，只针对和着眼某一个局部，没顾及到整个供应链的资源；供应链的竞争衡量失真，缺乏供应链管理绩效的衡量标准和指标。

8．来自物流业务的挑战

缺乏跨越扩展的供应链的、对特定用户的发运和订单的可见性；无法收集和监控多数据源的海量信息，缺少例外处理机制和能力（没有适当的机制来响应超出容忍限度的情况，如延期交付、服务中断和其他意外事件，无法自动、提前进行预警和及时推荐应变方案）；对运输能力需求缺少可视性，缺少优化的发运计划和补货计划，同时考虑到各种变量(成本、服务、运力、自有车队的利用等) ；无法考虑到多重因素的限制以最大化利用现有的运输能力；无法将供应链中的问题及时通知贸易伙伴和监控网络上的绩效表现。

9．物流业务外包中出现的问题

缺乏对核心承运人资源进行合理利用，难以使运输需求得到优化处理；缺乏同核心承运人间的协同，不能和他们共享详细的物流业务数据、无法保证对未计划的运输或“最后一分钟”式的运量和运力问题进行有效解决；对承运人管理协调的成本高昂，时常出现延迟交付和缺

少；会发生对未授权的运输欺诈性；对服务中断无法进行快速响应和缺少有效的全球化价值链管理工具等等。

三、CPG 行业的供应链管理解决方案

1．CPG 行业的供应链管理的集成计划系统

CPG 行业的供应链主要包括有供应商、生产商、分销商、零售商和终端消费者，主要的业务环节有预测与需求管理、供给匹配与资源获取、生产与加工、定单履行、运输与配送，其原结构如图3所示。在整个供应链上要考虑3个重要的因素，即供应链的运营速度（Velocity ）、链上的可预见性(Visibility)和价值(Value)，又称3V 因素，它们既可以用来作为改进上述供应链问题的重要因素，也是供应链管理的3个目标，同时还可以式绩效考核招标。考虑到CPG 行业的重点与趋势越来越多地向下游倾斜，接下来讨论的解决方案也以下游供应链为侧重点。

围绕CPG 的供应链结构，为了使个业务环节间、各成员间实现快速响应、价值增值和具有可预见性，必须采用先进的管理技术和信息技术，实现信息系统的全面集成、业务流程的紧密衔接、业务信息的及时共享和业务处理的协同互动。这首先需要有优化的集成计划系统，在全面考虑了各种资源约束的情况下根据优化的规则来快速、准确地制定出各业务环节的优化计划，并能根据动态的生产需求变化及时进行重排计划，制定出各业务环节的优化计划，并能根据动态的生产需求变化及时进行重排计划，以此来指导业务的开展与运行。图4描述了一个CPG 供应链的集成计划系统。

由于消费者对CPG 的需求越来越趋向个性化，会在很大程度上受到喜好、口味、时尚等因素的影响，例如美容、包装食品和保健商品等。因此需求的差异性和不确定性较大，必须有好的预测工具来与各级分销商和直接客户进行协同预测，尽可能准确把握好需求的源头，并以此进行各层面、各业务环节的计划，保证生产出的产品是市场送欢迎的。

2．分布式的集中定单处理系统

CPG 行业的特点是定单繁多，销售渠道广泛，许多产品具有一定的保鲜性，如易腐烂的食品和鲜奶制品等。这就需求有一个分布式的集中处理系统，来对每天大量的、多来源的定单进行快速处理，例如光明乳业的定单基本上是来源于3个渠道：批发商与经销商订购，送货上门和商场直送，每天的定单数量约有上万张，且分布极广。为了保证其产品的质量，必须要快速处理这些定单，以使产品尽快到达客户手中。因此需要具有能够快速响应的分部式集中订单管理，将不同渠道、不同方式、不同地点的众多的分散定单集中起来，及时地整合处理，才能实现订单的快速履行和及时交货。

3．全面的分销计划制定

从前面的特点可知，分销业务在CPG 供应链上非常重要，因此需要有准确和动态的分销计划。由于CPG 行业的分销网络覆盖面广，分销链较长，有些甚至要达及县镇，而且需求变化大，受周期性影响较大，因此其计划编制是一个较大问题。在供应链管理中，分销计划考虑了资源的约束，根据定单的需求和分销资源清单，以及优化的规则，先为优先级高的定单分配分销资源，这样就实现了定单的及时履行和分销网络上的资源合理配置。图5 描述了全面的分销计划，它首先对企业的销售与经营计划进行分解，在考虑了季节因素与时令/普通产品特性的基础上，做出分销计划，然后制定出优化的分销策略与价格决策、面向销售的有关各种商品及其分类的计划、渠道分解计划、库存与变化计划和促销与降价计划。有了这些优化的计划，就可以全面地执行各项销售与分销业务，同时对这些业务的运行进行跟踪监控，不断地对业务进行改进。

4．补货计划

在CPG 行业供应链的分销网络上，库存式影响企业甚至整个供应链利润的关键性问题。为了在满足生产与客户需求和服务的前提下，尽量减少各个网点的库存，以及平衡减少整个网络的库存，需要采用优化的补货计划。在制定补货计划之前，先要确定客户服务水平和客户服务水平计划，同时在分销网络上制定优化的补货计划。目前，采用较多的是典型的协同计划、预测补货CPFR 模式，它可以较好地支持上下游间的协同补货。补货计划能够支持重复编排

计划去满足动态的生产需求，平衡供应链网络上的供给与需求，在实现客户服务水平的指标下降低参考成本。

5．库存计划

优化库存计划的目标是实现安全库存水平根据市场需求动态地进行变化，而动态库存水平的确定是根据不同场所、服务水平、预测与预测纠偏、平均的提前期与提前期纠偏等因素来确定的。动态库存水平能根据防止库存的多余/欠缺的需求动态地变化，它是以无缺货断档作为目标服务水平，使每一个补货周期都不会出现缺货的情况，同时减少实际库存量，动态地满足不缺货和降低库存的矛盾。图6描述了固定的库存水平与动态的库存水平间的关系。

6．物流业务的优化

为了提高客户服务水平、减少提前期，及时完成定单履行和交付，在CPG 供应链上由于其快节奏的特性，必须有优化的物流管理工具来支持，物流业务包括运输与配送业务。物流业务的优化首先需要确定物流业务有谁来执行，如果是采用第三方物流的方式，必须与物流服务商建立双赢和协同的伙伴关系，采取多物流运作策略，与承运商共享业务信息，及时进行协同，快速完成业务交接与运送；若是采用自己来承担运输任务，则需要最大化地利用自有的运输的资产与能力，对发货与运输状态具有实事的可预见能力和对例外事件快速、智能处理的能力，在小批量多批次运输频繁发生的同时，减少物流成本、在途物损和退货成本，改善客户服务水平，提高准时送货率。运输的优化包括：通过模拟与“what-if” 分析来设计和优化运输业务，保证在现有设备人员的基础上具有最大运送能力；在考虑资源运输和优化规则的基础上制定一系列优化的计划（包括多模式的运送与装卸计划、运输路线计划、订单的配载计划等，以支持根据货物的重量、体积、货盘、载重、集装箱及尺度进行管理）；对核心的业务进行竞标、分级谈判和运输招标，并与其它业务参与方进行协同；提供GPS/GIS等系统对运输工具和货物的实时跟踪，监控整个运送执行周期（包括装卸、确认、运费审核、运费分析和支持例外情况的报警和处理）；通过预先设定的最佳实践工作流来集成定单、运

输与仓库等的管理活动、对运输业务进行报告和分析和对多种运输工具、运输方式进行定价结构分析等。配送优化是对配送环节的业务进行合理化和改进，通过与供应商协同运作更好地进行定单履行，采用不同的订单接收与处理（不同方式，特殊约束条件）方式来完成配送订单处理。首先，需要根据客户的配送需求，在考虑资源约束的条件下利用模拟分析来制定配送计划、服务与运行策略，进而根据不同的策略和规则编排出接货、理货、挑选、分拣、出货与发运的计划，如果要涵盖配送加工，则需制定加工业务的计划与排程。 在这些优化的计划指导下完成一系列的配送作业，同时需要对例外情况进行报警和处理。

7．促销业务优化

在CPG 行业中，促销与降价往往是极为普遍的营销手段，因此需要有好的促销管理策略、计划和执行。首先，应该对待促销商品进行分析与确定，制定合理的促销目标和计划，对促销活动时间、地点、范围、方式、深度等指标进行分析和确定，然后分析关键促销价格、折扣、奖品、返利等因素，并加以确定。同时，还要对促销关联商品进行分析，判断出促销商品对非促销商品的影响，并对销活动进行全程的跟踪，在促销业务结束后对其分析和绩效考核，特别是投入产出考核。此外，还要根据促销分析的结果去继续改进后续的促销活动，如改进促销和减价的时间、深度与范围，以及开发更多的促销方式，使该业务更具获利能力。

8．整个供应链网络的设计与优化

首先，需要建立和完善全球化供应链网络。在规划网络内的设施数目、地点及规模时，必须要根据市场和客户的需求、自己的资源和能力以及可使用的供应商与合作伙伴的资源，进行总体规划。如果涉及到海外业务，还需考虑到各个国家、地区的政策法规、人文状况、经济、环境、当地的资源配置和基础设施等情况；其次，根据下游市场需求逐层向上确定每一层货物的进出总量，每个节点的供应范围和数量(生产、存储、加工和配送数量等) ；确定节点间的运输方式、路线、数量和规模等；注意各层次间的资源调配、能力匹配和业务流程间的有机衔接；上下游间的流程衔接与业务协同；成本因素和直接可获得的效益分析等；再次，网络规划要考虑整个网络的响应性和流程的合理性，整个网络和每个节点的成本节约，等等；最后，网络规划还要兼顾到现代信息技术的发展，生产技术的发展，物流技术等的发展等，使整个网络具有可伸缩性和可持续发展性。