在事务所看企业----来点有广度的文章

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我在事务所工作4年，做过国企，大型民企，上市公司，IPO ，和大家聊聊事务所审计的想法。

1、事务所的一般流程：

第一年：抄底稿，看书考试

第二年：抄的好的，考试过科的飞速积累经验，同时主要是做各科目审计

第三年：继续做各科目审计，做合并报表，报告填数，偶尔带小队做个子分公司

第4-5年：成为中坚审计员，常带小队做子分公司，能独立完成全部的审计工作，包括自己识别重点方向，分配工作，写报告并与客户沟通。开始学习ipo 法规，参与股改、重组规划，关注同行业上市公司并互相比较。

6年以上：经理，把握整个项目，关注项目风险，熟悉上市流程，督导手下进步，和客户、律师、投行保持良好关系并拓展。

2、事务所都只是个过渡，最终是要去到企业。事务所去企业的，大致分2种：

一是去到国企、事业单位、知名大型企业做财务经理或内审。这类公司通常已经比较规范，去的同事都是觉得以往的事务所生活太辛苦，想轻松一些。这种尤其是准备生小孩的女同事多。

二是绝大部分经理层的想法：去到一个拟上市的公司，帮助这个公司搞上市，期待的是上市之后的高管股份。这部分资深又有拼劲的经理，正是需要一个不规

范的公司来体现他们的价值，股份是唯一对他们有吸引力的东西。有些同事，企业开出40-50万年薪都不愿意去，就是因为没有股份，他们的目标是实现身家从百万到千万级的跨越。当然他们大多精挑细选，要看目标公司的行业如何，上市机会大不大等等。这部分人往往30来岁，是事务所的中流砥柱。

最后还有一部分机遇比较好的，去了PE 或投行。要么硕士学历，要么跟投行关系好，搭桥过去，这类比较少。

综上所述，事务所的人自我感觉良好，自认身价不凡；对外企没意向，因为体系比较规范且没多少上升的空间。

3、事务所是怎么看待企业财务的？

大部分工作3-4年，cpa 过的差不多的审计员，已经会开始觉得企业的财务专业水平很烂。我曾经也有过这样的一段时期，怎么看企业，怎么觉得财务核算太差。遇到过很多基本面不错的IPO ，子公司财务经理年薪30w ，但是一讲专业问题，对方就只能拿个本子记着；有些牛气哄哄的ipo 财务总监，居然把利润作为财务人员的重要考核指标，搞的会计账面上工程不结转，什么费用成本都往工程往来里塞。。。这时候事务所的感觉是，羡慕嫉妒恨。

我工作两年多的时候，已经开始独自带小队扫外围（集团下面的子分公司）。有次遇到一家装修行业的ipo ，经理让我去找财务总监商量，建立起适合该公司的完工百分比核算体系，当时他是这样鼓励我的：不用怕，专业水平上这家公司除了财务总监，其他都是不如你们的

所以我曾经一度认为，在企业做财务，专业水平很次要，善于喝酒搞关系，糊弄好老板，搞定税局才是主要技能。

后来慢慢改变想法，不到上市环节，财务都是一个附属，只要财务资本运作

层面的东西没发挥出来，老板不重视也很正常。从这个角度说，一个基本面良好（行业不错，有收入规模，有盈利、有现金流）而核算混乱，老板意识到需要改善的公司，才是事务所出来的人向往的地方。

在这一点上我认为，同样工作年限的事务所和企业财务，事务所的专业水平要远高于企业财务，当然，仅仅是专业水平。

4、企业是怎么看待事务所的？

大多数企业的财务和老板都不喜欢审计，怕审计发现公司的小金库，增加额外的税收成本。其实很多企业有误解，事务所的基本逻辑是要先发现问题，至于问题怎么处理，这个可以和企业慢慢商量，中国特色嘛，事务所也要吃饭的，不是特别大的风险不会为了捍卫准则和企业过不去。甚至很多的情况下，事务所的价值在于通过他们的专业知识，帮助企业合理的造假。很多不开窍的企业不了解这个，百般掩饰不想事务所做深入了解，但其实自身水平就不够，往往补住了东墙洋洋自得，其实西墙一大个漏洞而不自知。入行培训的时候，合伙人有句话印象很深：“审计发现问题就像切西瓜，刀下去的时候似乎没事，切到另一边了才发现是烂的”财务报表间、账面和经济实质间的关系千丝万缕，有时候揭露真相和掩盖真相的难度差不多，都是非常需要专业水平的。做的太假了，就不叫做假了。在此，推荐财务人员一定要看看《战略预算-管理界的工业革命》这本书，对于提升财务人员的整体素质和能力，有极大帮助，是一部不可多得的实战读物。

聪明的企业会和事务所做充分的沟通，把他们头疼的难题丢给事务所，然后半威胁半利诱的告诉事务所期望的利润指标，这种情况下，事务所反而会发挥职业水平，寻找可以利用的，可以打擦边球的地方帮助企业达到期望（行内术语叫“技术处理”，呵呵）。我曾经做过一个ipo ，初审利润不理想，在企业表明了期望值后，我们让企业补充了资料和相关手续，仅仅是对存货内部未实现利润的计算做了一点改动（该公司是生产长流程，我们把计算过程中的品种毛利率换成了综合毛利率，计算变得粗糙了），就接近了企业的期望利润值。从这个角度讲，

事务所的专业价值在于知道报表上哪些东西能合理的、不露痕迹的动一动。

ipo 的老板和财务会和事务所搞好关系。有个律师说过一句玩笑话：“看一个企业上市希望大不大，首先看他对中介机构的招待怎么样就知道了”。这是句玩笑话，但确实很能反映实际的情况：老板不舍得花钱招待的，公关就搞不好，同时也会感觉到老板上市的决心不够大，还在犹豫的过程中。公关和决心对上市很致命，中介机构最怕遇到不坚定的老板，那样只是在浪费大家的时间。

国企的财务，把事务所当工具看。国企工作很清闲，财务也大多是皇亲国戚混日子的，但总会遇到一些既要费脑子又要费体力的工作，这时候内部人员明显无法完成，只能找事务所来做了，例如税务筹划重组，年末上报国资委材料的准备等等。国企的财务不心疼钱，反正都是国家的，预算审批的了，所以一般招待不错，甚至是假借招待之名谋私。但是他们非常怕事务所说他们做的不对，给他们出调整分录，一般都是不结账等事务所。我曾遇到一次现金盘点，账实差了几分钱，其实盘点大家都知道只是走个程序，盘之前出纳早就把能处理的都处理了，但财务经理坚决要求一分钱差异都不能写。我很无语，这年头发工资差个几分钱，太正常了，不差才是不正常。但是不行，国企不求无功，但求无过。

5、事务所的欠缺之处

（1） 有次遇到个财务经理，他说：“我觉得你们事务所就像是在做案例，但是企业才能去实际的解决问题，创造价值”这话让我有些感触，确实是这样。每年企业都会向事务所要管理建议书，但其实事务所每年都是把上年的拿来稍作改动，因为上年的管理建议基本没得到执行，上年存在的问题，今年也都还在。这个令我有些迷茫，是企业不执行？是建议不实用？虽然自己从事务所的角度去看，从接触过的不同企业，接触过同一行业不同发展阶段的企业去看，参考成功的上市公司去看，我们会认为企业今后核算大的方向会是怎样，比如成本核算要细化到什么程度算是边际点（既准确又不花费多的核算成本），某项业务该通过怎样的手段纳入到主体避免同业竞争，公私混用、内外账合并的话如今要逐步做

哪些工作去慢慢过渡。。。。站在企业的角度想，假设成本要细化，那么势必在现有基础上增加核算工作，管理成本，甚至引进新的电子系统；把某项优质业务并进上市主体，必然又会损害某些高层的利益；内外账合并，税务成本将会增加，操纵利润的空间会减小。。。。如此种种，最终管理建议书变得毫无意义。

既不怪事务所，也不怪企业，但最终的结果就是事务所仅仅是来做了一个案例，不能解决企业的实际问题。

（2）事务所太单纯，缺少企业里的管理职能。我一直觉得在中国做企业，有些中国特色的规则是只可意会不可言传的，这些东西在企业才能体现，也是在企业做事非常关键的东西。但事务所以准则为主，头脑太单纯；熟谙世道、脑子灵活的还好，凡事向准则看齐的难免在这潜规则下死无葬身之地。这也是事务所虽然专业水平好，但去到企业却未必受欢迎的重大原因把（作者：sdongco ）