讨论案例4

绩效讨论案例【绩效管理讨论案例 1】 石城公司的绩效考核究竟存在什么问题？应该如何着手解决呢？石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在 1998 年以前，主要是从事出口贸 易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货 及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也 从最初的几十人发展到 300 多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比 较突出的是考核问题。 该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个 书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是 “良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张三平一人说了算。原 先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块， 大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的 职务和资历，而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚 明。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩 大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对 自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满，去年年底接 连发生骨干跳槽，有人甚至公开说，“什么贡献业绩，干好干坏还不都是老板一句话，没想到，这里的大 锅饭比国企还厉害”。 张三平觉得这样下去也是个问题，于是找来了新上任人力资源部经理王海丽：“你了解一下目前公司 考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是三个，一是能够测量出每个人工作的真实 情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把 矛盾都交到我这里。” 王海丽刚刚 MBA 毕业，虽然才到公司，情况不大了解。但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，她 对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先做一番调查。 她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门，也是老板最重视的单位之一。可最近这里跳槽 的人不少，成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚，“咱们公司的考核制度 早该改了，再不改人都跑光了。”王海丽笑着说，“不改对你有什么影响？谁不知道设计部的红包是全公 司最大的”。李钢说，“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共五个[email protected]

绩效讨论案例设计师，王欢年龄最小、到公司最晚，工资也最低。可他去年一个人就开发了 4 个新品，是全设计部最多 的，卖的都不错。可到年底发奖金所有的人一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别 和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话？王欢现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎 么办？”王海丽说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”“没这么简单，” 李钢打断她 的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公 司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都 是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的 工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受；可不拉开差距，分配不公平又 难以留得住人。你是 MBA 帮我们出个主意吧。” 王海丽哑然了，她一时还真想不出该怎么办。 从设计部出来，王海丽找到了生产部经理老宋。老宋原是一家大型国企的副厂长，抓生产很有一套。 他说，“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前 10%给双奖，后 5%黄牌警告，连续两次都在 最后就走人，实行末位淘汰。哈哈，实行下来效果不错。还是民营企业机制好，辞退人没那么多麻烦。多 劳多得，不劳不得，谁都无话可说。”他大手一挥，很自信的样子。王海丽知道老宋的绰号是“大吹”， 便长了个心眼，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。谁知大伙儿对目前的考核办法都一肚子意 见。班组长的意见主要集中在工时定额上。石城公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有 订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。标准定高了，工 人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条， 实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个 工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。 “这事你们向老宋反映过么？” 王海丽问。“反映过，可没用。为定额的事情找到老宋，他就毛估估， 随意性很大；但考核时又卡得很死，让人没法接受。”“那你们说应该怎么办？”大伙儿面面相觑似乎也 没什么好办法。 王海丽带着一堆问号离开了生产部，她开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。她知道公司 副总兼国际部经理许宁是当年与张三平一起打天下的元老，对公司的情况最清楚，或许他能给自己出些主 意。为使谈话有的放矢，王海丽决定先找国际部其他人了解情况。 国际部对外称石城贸易公司，有 30 多人。内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。公司的客户 大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到 3000 多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。因此，国际部的人很“牛”，觉得公 司有今天主要是靠他们。国际部除一些销售经理外，还有不少文员（主要是些大专毕业的女孩子）负责传2008-10-6 [email protected] 7-2

绩效讨论案例真信函、联系客户、接听电话、打字录入等工作。按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是 它们。近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张三平最头痛的。王 海丽曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在 公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；其次，对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么？ 既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又 不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）；还有他们没说出口，但又是促使他 们离开的主要原因，就是公司的主要领导都是有公司股份的，而他们辛辛苦苦干了这么多年，只拿工资和 奖金，心理上有些不平衡。“我们不知道自己在这里干究竟为什么？”一个离开公司的骨干这样说。 王海丽把了解到的情况向许宁作了汇报，许宁听了笑笑说，“他们说的是有些道理。可你想过没有， 我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根 据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在 晚上进行，白天反而可能没什么事。我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重 要。还有一点我可以告诉你，正是因为欧美市场特别重要，我们投入的时间 精力也最多，老实说主要的市场和客户都是张总和我亲自跑的，一些大订单也是我们亲自谈的，他们 只是做一些联络、单据等方面的辅助工作。你说业绩究竟应该算他们的，还是我们的？这就是我们在考核 和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。至于股份……,这好像不属于考核问 题。其他部门的情况我不是太了解，不好说什么。不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该做些调整。 你先出个方案我们再商量”。 王海丽转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。究竟怎样才能制 定一个合理和有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，她一时有些茫然。石城公司的绩效考核究竟存在什么问题？应该如何着手解决呢？分析： 1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？ 2、为什么过去的一些考核方式现在行不通了？ 3、王海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？ 4、如果是你，你会怎么做，为什么？[email protected]

绩效讨论案例【绩效管理讨论案例 2】案例回放：天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决 策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。这些人是 否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出 上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的 同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、 绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延 展成考量的 10 项指标，并把每个指标都量化出 5 个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人 实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。但考核中却发现了一个奇怪的现象： 原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面， 一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方 法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很 好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪 无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问 题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统 计总部 200 多人的考核成绩，平均每个人有 14 份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人 分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设 备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工 作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有 20 个人，却管理着公司总 共近 60 台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在 600 公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到 基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失[email protected]

绩效讨论案例误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的 考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报 表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是 按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传 统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们 财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题？问题到底在哪里？考 核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？ 目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？总经理陷入了深深的思考中。[email protected]

绩效讨论案例【绩效管理案例讨论 3】 平衡计分卡为何流产 Q 公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001 年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。 回忆起当初的实施情况， Q 公司人力资源部总监 S 无奈地说： 他是在国外参加培训的时候知道了平衡计 分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁 的现象就会迎刃而解了。 从美国回来后，S 立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在 企业内全面予以实施。 在公司行政的强力推动下，S 先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲 BSC 在企业应 用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几 个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工 学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。 令 S 没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员 如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标 的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工 每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？ Q 公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。S 回 想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越 调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。 S 说：企业虽然建立了基于 BSC 的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有 效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，S 一脸茫然。最终，Q 公司的平衡计分卡业绩管理体系不 了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。 请问：Q 公司为何会失败？失败的原因是什么？[email protected]

绩效讨论案例【绩效管理案例讨论 4】卓越集团绩效管理案例 卓越集团是经过国家工商总局核准成立的跨行业、跨地区的外商投资集团公司，主要从事房地产开发、物业管理、房地产中 介顾问等业务。集团总部位于深圳市福田中心区卓越大厦，在 2003 年深圳市国土局房地产开发企业年度评审中，卓越集 团列居深圳行业排名第五。 卓越集团及其属下控股公司自 92 年开始，即分别在深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目，已开发房地产面积 近 200 万平方米，现有总资产 40 亿港币，总投资超过 100 亿元港币。具有代表性的项目有深圳大型滨海社区蔚蓝海岸、 城市中心花园和位于深圳福田中心区的卓越大厦。 2004 年卓越集团正式启动集团化品牌战略，提出 “ 生活美学 ” 的品牌核心主张，确立了 “ 立足深圳、布局中国、五年内 使集团成为中国大陆前 30 强房地产企业 ” 的宏大规划， 目前集团已经成立了武汉、 长沙等分公司， 土地储备超过 350 万 平米。 遇到的问题 卓越集团信息化系统的变革源于现有 OA 系统暴露出的一些问题，一方面，现有的 OA 系统对于集团新的应用需求无法满 足，另一方面，对于卓越这样的集团公司，企业的目标规划和绩效管理是重中之重，如何做到合理的规划企业目标，有效执 行企业的战略决策， 充分调动公司整体及员工的创造性和积极性， 及时解决集团管理中的问题是集团管理层首要考虑的问题。 需求提出 基于卓越集团五年规划的长远发展战略， 2005 年年初，卓越集团与泛微公司开始接触，提出了知识管理、流程管理、计 划管理和目标管理的四个核心需求。知识管理是基于提升集团员工自身能力的一个共享平台，通过流程管理电子化集团内部 的公文流转，人力资源是实现企业绩效管理的基础和核心，目标和计划管理实现企业战略目标的规划和分解，并落实到部门 和个人，达成对集团整体业务的监控，实现企业绩效管理。同时对于系统的安全性能和可扩展性提出了一定的需求。 项目选型 明晰自身的信息化管理需求后， 卓越集团与包括泛微在内的、 6 家软件供应商开始了深入的沟通， 集团总裁、 计划主管、 IT 部门参与了整个项目选型，在选型的过程中，产品适用性（即能不能满足和匹配卓越的需求）成为了集团的第一选择要素， 泛微提供的基于协同平台的目标绩效管理解决方案在这方面占据了一定的优势，同时卓越也比较看重系统的架构、安全性以 及行业内的成功案例，泛微产品基于 J2EE 的先进架构以及在房地产行业的诸多典型应用最终坚定了双方的合作意向， 2005 年 8 月卓越集团成功签约泛微。 问：根据该集团的需求，你会如何策划该企业的绩效管理？简述相关步骤和内容？[email protected]