银行营销的差距

银行营销，你的差距在哪里

　　最近跟几个银行的朋友聊起营销，他们听了我在快速消费品市场做的一些品牌规划以及市场策划活动，感觉我说的营销跟他们银行做的营销是两码事，譬如，兴业银行的信用卡营销，他们招聘了不少新业务人员，运用各业务人员的关系，把一些原同事、亲戚和朋友纳入信用卡销售范围，他们问我，这样不对吗？我没有直接回答，只是告诉他们，这有点象安利刚到中国时采取的手法，总之，不是一个具有诚信品质的品牌所为。

　　想起本土银行，我的眼前立刻就会浮现豪华的花岗岩门面和金碧辉煌的金字招牌，营业大厅内出纳们端庄整洁却少有微笑的脸与高高柜台外焦虑等待的顾客形成强烈的对比，而据我身边的朋友反映，目前顾客普遍对银行的服务有意见，感觉没有真正把顾客当成上帝，每次去银行办一次交易，起码要浪费半天时间，光排队得花下几个小时。深圳有个朋友一次去商报后面的一家交通银行办一张交通缴费卡，这本来只需要3分钟就可以搞定的事，硬是要他在十几个人的队伍后拿号排队等候，最终耗去了整整1个半小时。这之后他再也不去交通银行办理业务而选择去招商银行……这一切便是当前中国本土银行的真实写照。　

　　其实2000年之后，本土银行也开始重视起广告和促销了，从店堂里各种精美的宣传小折页到街头的灯箱广告招牌；从改善整个银行员工的服务态度到推出一系列针对顾客的便利服务措施，如招商银行在店堂内专门设立流动服务人员，针对排队等候中的顾客详细询问服务项目而建议填写什么类型的表单，以使顾客减少因误添表单而带来的麻烦……但这一切也只是局限于以零散的（点）形式而并非是以整体营销战略的意念（面）介入的，由此也使得银行的品牌传播表现不够创新，促销手法也显得过于单一，整个宣传看上去零敲碎打不成气候。

　　整合营销传播是一个企业取得成功的关键，这一策略主张企业的一切营销传播行为必须将各种传播工具和方式进行一元化整合，并采取"一个声音、一个面目"的整体表现。整合营销传播必须具备两个特性，即战略上的高度一致性和战术上的层次性和连续性，只有这样，才能使所有的传播信息都围绕着品牌的核心价值来展开，无论是高空广告还是地面人员接触，整个传播活动都是一致的模样与个性，其目的在于建立强有力的整体品牌形象。麦当劳、肯德基以及花旗、汇丰、渣打等跨国银行就充分利用了品牌整合传播塑造品牌形象，综合运用广告、公关、新闻、促销等多种战术，在全球各地进行整合营销传播活动，使其"五湖四

海为一家"的整体形象深入人心。　

　　国内银行以往的各项宣传是零散的，缺乏整体性和一致性，在各种媒体上做的广告形象各异；广告宣传和促销活动也不一致；即使在进行同一项宣传时，总、分支机构在各种媒体传播的信息和形象也很不统一，甚至在CIS系统的基本规范的执行上（如各网点的门面装修等）也是各不一致。社会公众因此产生不是一家银行的错觉。导致传播效果大打折扣，未能达成品牌价值积淀。笔者分析了一下国内银行业的营销现状，其主要存在以下几点不足：　

　　1、缺乏战略营销布局 中国的银行在长期的业务运营中，一直处于绝对卖方市场。一方面银行业为国家垄断，长期作为国家财政政策的附属物；另一方面银行数量少，行业领域分明，因而缺乏真正意义上的竞争，没有竞争也就不注重营销战略的系统布局，甚至不需要从战略意义上去考虑银行的营销行为。　

　　2、思维和观念陈旧 近年来，随着银行商业化的进程和银行数量的增加，银行开始研究市场和客户，并制定相应的竞争策略，但其观念只停留在产品的推销阶段，而不是完全按照市场角度去考虑顾客的实际需求并提供优质服务，尤其是一些主管贷款的银行高级职员，依然是一副居高临下的气势对待有求与他的客户，也就是说，国内许多银行的经营导向还停留在以银行为中心，而非顾客为导向，这是思维和观念上的落后。　

　　3、不重视科学的营销策略　由于银行机制及国内金融市场的相对平稳，银行业普遍不重视营销，并缺乏对市场营销的认识，他们对营销既不理解也不注意，只是简单地在服务态度上作些改善，如微笑、礼貌待客等等，银行业的市场竞争远没有其他企业那么激烈，因而也促使银行不主动出击市场，依然是一副朝南而坐的架势。也可以这么说，营销这个词，远远没有其他行业那样在整个企业运作中所占的重要地位而被充分重视。　

　　4、缺乏营销专业人员　银行招聘员工注重的是金融专业，很少有营销专业人员进入银行尤其是专业的品牌经理，即使负责市场的职员也是从其他部门调来做做简单的广告宣传和促销活动，没有运用营销的力量来推动银行的业务进程，造成国内银行形象宣传上的单一和不协调现象，营销人才的匮乏也是其中一个十分重要的原因之一。　　

　　5、不能灵活运用而随需应变　 到银行去办事排队等候早已成了习惯，似乎不排上几个小时反而感觉意外了，尤其是中午，大部分白领和一些市民，利用中午午休时间去银行办理业务，但到了银行才发现，越是中午，排队等候的人更多，与此相对应的是

，我们的银行工作人员却比平时更少得可怜，通常都只开一个窗户，其他人要么出去吃饭了，要么吃饭后在后面休息，有的干脆在柜台内的写字桌上打盹，根本不管你外面这么多人等着排队。这样的服务，怎么能令人满意？为什么不能采取换班制？这些送上门来的客户都没有服务好，我们又花这么多钱大做广告，其实际的意义又何在？

眼下国外许多著名的国际银行已经进入中国，并开始了它们熟练的品牌攻心战术，近日观看冬奥会，VISA的信用卡广告就起用了中国著名运动员，而我们的本土银行却无动于衷，仅仅依靠人员搞“安利”式的亲情战术是远远不够的。

　　在银行品牌营销落后于国外的情况下，国内银行必须进行思维和观念的大调整，先要在品牌形象上做足文章，树立新型商业银行概念，因而在广告宣传上也必须运用品牌整合传播策略，围绕品牌的核心价值，树立具有亲和力的银行品牌形象，整合运用各种传播工具和手段，进行形象一致的传播，让公众从不同的渠道获得对银行品牌形象的一致信息，从而加强传播效果，塑造出强有力的品牌形象。　　　

　　现今许多企业进行营销传播时仍采取一种由内而外导向的策划模式，做广告时是从企业的角度出发并采取"王婆卖瓜，自卖自夸"的推销模式，企图靠广告的"狂轰乱炸"来占据消费者的心。这种传播方式，既不切实际而又徒劳无功。而以消费者为导向的整合营销传播则提醒企业，在进行营销传播前先要"注意消费者"，而不是"请消费者注意"，也就是要先从消费者或潜在客户着手，努力找出他们的需求，通过收集整理消费者提供的信息来找出产品、服务与消费者之间的沟通点，从而达到企业与消费者之间双向的情感诉求。这就是由外而内、企业与消费者双向沟通的营销传播的策划模式。　　　

　　从上述情况来看，中国的银行虽然目前已经开始感觉到市场经济带来的威胁，但依然普遍存在着不知如何着手的迷惘状态，相应作出的服务改进措施也没有过分独特的地方，所谓营销活动也只是着眼于企业形象的宣传，缺乏从整体上把整个银行运作纳入品牌运作机制，从而制定出适合银行竞争发展的品牌战略目标。　　　

　　对整个银行业来说，树立具有独特印记的品牌形象是第一的，这也是顾客选择你而非它的核心标志之一。银行的品牌传播，从充分贯彻完整科学的品牌理念到科学地实施品牌整合传播计划的过程之间，品牌管理体系的确立和有效的市场运作是关键。笔者认为，本土银行业要适应现代市场的竞争机制，打造独具亲和力的品牌形象，必须建立银行与公众的双向

沟通关系，以客户需要为导向加强服务规范和品牌管理。说说容易，真正要做到也不是一桩简单的事，但只要先解决以下几个问题，我想国内银行能经受国外同行业的竞争完全是没有问题的。　　　

　　1、准确的市场定位和顾客导向的确立　　　

　　定位不等于形象的塑造，而是银行按照实际业务范围区别与其他银行的一种市场策略，使自己的银行成为某一细分市场中最佳的银行，定位的目的在于帮助顾客了解竞争银行之间的真正差异，这样顾客就能明确挑选他们最适宜的、能为他们提供最大满足的银行。不可忽视的是，要从根本上扭转固有的思维模式，确立完全以顾客为导向的银行经营观念。要让顾客清晰地辨认出，你的银行主要是以什么见长，那些方面是与其他银行根本不同的。　　　

　　2、建立战略性营销计划体系　　　

　　即在市场调研和正确的市场定位基础上，确立业务目标，进而形成由业务开发计划、市场推广计划、人力资源计划、融资投资计划、财务、保障及辅助计划目标的实现建立在有效的控制基础上，形成良性循环，并将战略任务分解落地，执行到位。　　　

　　3、建立有效的营销管理组织体系　　　

　　与企业一样，银行也应该设立专门的研究开发机构，承担起市场调研、业务规划、对策建议和业务信息沟通等工作。同时在调研、资金计划、财务各业务部门建立定期的沟通制度，对业务运营诸方面进行综合分析与调整，解决现实问题、排除潜在问题，保证计划的实施并修整计划。　　　

　　4、建立随需应变的服务机制

　　以市场为导向，以顾客为中心绝对不能成为一句时髦的空话，我们必须规范银行业务流程，流程的设置导向必须集中于顾客的满意度。如节假日是银行业务更忙的时候，银行必须要确保假日期间的正常服务水平，不能以任何理由怠慢顾客，以实际行动让顾客感受到自己得到了重视。

　　5、运用整合营销传播树立银行品牌的亲和力　　　

　　大凡成功的企业，几乎无一不是着意将企业的各种要素整合提升为一个独具特色而又一以贯之的形象，这就是品牌核心价值的高度提炼，所谓核心价值是指企业的核心技术和服务能力与竞争对手产生差异，而这个差异的最终效果能给顾客产生真正的利益，差异是顾客选择的理由，而利益却是顾客采取购买行动的动力；品牌核心价值可以是物质层面的，也可以是精神层面的，它可以挖掘之来自顾客的需求和自我主张，如麦当劳的“我就喜欢”就是站在顾客的立场，帮助顾客喊出自己的生活主张。

　　6、全方位完善服务系统提升服务

质量，让顾客进入银行接触银行品牌时能有意外的体验，从而产生由衷的信赖和爱戴。如办理烦琐帐务交易和办理简单手续的顾客给予不同的照顾，开设便利通道，不要让办理一件只需5分钟就可以完成的交易，也要拿号排上几个小时的队。　　

　　总之，本土银行只有通过系统的整合营销策略，使银行的服务质量和品牌形象在顾客心目中凸显、积累和沉淀，从而赢得公众的喜爱和信赖，在市场竞争中抢得制高点。对银行来说，服务质量的提升和品牌亲和力塑造在金融市场竞争中显得尤为重要，这是因为银行产品和服务具有极强的同质性，很容易被模仿。因而有效地运用各种传播手段，始终用一个声音说话，使顾客对围绕产品的附加信息如银行形象等产生认同、信赖，这样才能真正造就一个独特亲和力且牢不可破的银行品牌。

花旗卡位中国信用卡第一品牌的“阳谋”

2006年１月起，中国人民币业务对外全面开放，外资银行由此将涌入中国。在这全面开放前夕的2005年12月底，花旗银行以32亿美元的高价中标广东发展银行（以下简称广发行），拟成为后者控股股东，已上报监管部门批准。

　　花旗银行入股广发行的营销意义要大于资本意义。营销的本质就在于在商战中争夺消费者的心智资源。那么，花旗银行在中国消费者心目中处于什么样的地位呢？

　　花旗银行是美国第二大银行，在世界金融机构排名中名列前茅。但花旗银行在中国的发展，在与其他外资银行的竞争中处于相对弱势。改革开发以来，尽管花旗银行最早在中国设立分支机构，但目前汇丰和渣打分别有10家以上分行数，而花旗只有数家；花旗银行是最早一批入股中资银行的外资银行，但目前也只是在浦发银行中拥有少部分股权，与汇丰、美洲等已经投资人民币100亿元以上的银行相比就相形见绌了。花旗银行在中国的这种处境，与其在全球银行业的领导地位不相称。

　　这些外资银行，正是花旗银行最大的威胁。同样的国际化、市场化程度较高，并以科学化管理运作和雄厚的资本作为后盾的外资银行，极有可能形成与花旗银行相似的市场定位，争取同类型的客户。从目前在国内已开展业务的其他外资银行来看，大多数将与花旗银行在高端个人业务方面展开白热化竞争。另外，本土银行在市场竞争中不断壮大成熟，也会冲击、挑战花旗银行的业务领域。

　　花旗银行在国内网点较少，目前只有浦发银行是其战略伙伴关系，对本土的经济人文、银行市场环境、金融政策法规相对不熟悉，客户积累也较少。无论是国有四大银行，还是商业银行中的招商银行等，都比花

旗银行拥有更大的市场。而中国广大的普通消费者对花旗银行也知之甚少，绝大部分人群与花旗银行没有任何业务接触。花旗银行在广大消费者的心智中，基本上处于空白。

　　入股广发行成为重要突破口

　　在中国内地，花旗银行虽然在很多方面落后于外资银行和当地银行，但花旗银行也有自己的优势。在信用卡发行量上，花旗银行不仅名列美国第一，也是世界第一，其信用卡发行量高达9600万张，是名副其实的世界信用卡市场的领导者。花旗银行有一个口号，就是要“做一个生根的银行”，就是说：在每个市场里被当作本地银行，并成为每个市场最大的外资银行。花旗银行此次入股广发行，正是打算充分发挥其信用卡优势，企图卡位中国信用卡市场的第一位置。

　　而信用卡业务正是银行利润的重要来源。根据波士顿管理咨询公司（BCG）的零售银行比照调查，个人银行客户人均利润是大众零售银行人均利润的10倍。而个人银行业务中，信用卡业务是重中之重，其单体利润极其丰厚，是银行业最大的一块肥肉。信用卡业务的主要利润来源于年费收入、用卡消费手续费和透支利息收入，其中信用卡透支年息高达18.25％。相比之下，银行一年期短期贷款利率则不过区区的5.31％。所以，国际上的大银行信用卡业务收入占到了整个银行收入的30％左右。美国运通公司发行的运通卡，利润占到公司全部利润的70％。据麦肯锡公司于2002年公布的数据，虽然中国市场上的银行卡发卡量惊人，但是真正的信用卡拥有量不足1％，市场增长潜力大得惊人。

　　而广发行正是花旗银行一枚重要的棋子。广发行作为为数不多的全国性股份制银行，政策上有一定的扶持，并熟悉本国国情。广发行在国内主要城市设立了分支机构，符合外资银行目前只想在发达省市网点布局的并购条件。而且除广东地区外，广发行国内其他分支机构的经营状况良好。广发行的零售业务发展较好，在国内最早发行贷记卡，又是第一个宣布信用卡中心盈利的银行。广发行还是国内信用卡市场的老大，从1995年发行国内第一张“真正的信用卡”至2004年，广发行连续９年占据市场份额第一，信用卡的发卡总量在2005年年初突破了200万张大关，并在上个财务年度首度实现盈利，成为国内银行中第一家实现信用卡盈利的银行。2005年，广发行的个人金融业务住房按揭贷款、消费信贷收入、借记卡存款、贵宾客户开户、“薪加薪”理财、银证先锋开户、丰收优利存款、信托计划、集合理财产品销售等均创历史新高。可以说，广发行在中国消费者心目中的信用卡领导者、个人金融业务领跑

者的定位已经基本形成。

　　花旗银行并购定位相同的广发行，将减少一个强大的竞争对手，大大降低其在中国市场上的竞争风险，强化自己世界信用卡第一领导者的形象；而广发行在中国市场上的领导者形象也会由于花旗银行的进入而在消费者的心目中进一步加深，给其他国内外竞争对手进入消费者心智制造极大障碍。如果两者能够很好结合，正好可以实现花旗的口号，在消费者心智中的位置将既是本土银行，又是国际银行，同时又是信用卡的老大。

营销互补谋略

　　广发行虽说是中国信用卡老大，但历史包袱重，资产质量差，核心资本率严重不足，市场化程度相对较低，风险控制能力弱，在国内商业银行竞争力比较中排名靠后。目前广发行由于大量不良贷款、偿付中银信债务等积累的问题集中爆发，已经处于高风险的边缘，迫切需要进行重组。这正给了花旗银行入股的机会。

　　为了争夺控股权，花旗银行的竞标价是广发行净资产的2.27倍，这一价格甚至超过建设银行上市的定价。如果一切正常，花旗就会获得重组后的广发行的控股权，从而借助广发行已有的网点建设，全面进入中国银行业务。而花旗银行同广发行的优劣势正好可以互补。

　　广发行具有花旗银行所欠缺的网点优势。花旗银行1995年在北京建立了第一家中国分行，到目前为止，在国内已经开业的分行仅5家，营业网点12家。尽管这跟国内银行业对外逐步放开的政策有极大的关系，但因为要对进入地区进行市场调查和人才储备，即使国内银行业全部对外放开，花旗银行及其他国外银行要建立一个覆盖全国的银行销售渠道至少需要5到10年时间。而广发行在北京、上海、广州、杭州、深圳等中国经济发达城市设立了26 家分行、480 多家营业网点，初步形成了覆盖全国的城市化大商业银行格局。花旗银行入主广发行后，在短时间内就获得了一个覆盖全国的销售渠道，而且广发行在国内经济发达地区的分支机构布局也符合花旗银行吸引高端客户的战略布局，这对花旗银行是极其有利的。

　　而广发行在国内个人业务以及信用卡业务上的业绩也证明了广发行的销售队伍在全国是数一数二的。短时间就可以获得一个优秀的熟悉中国国情的销售团队，花旗银行为此可以节省培训、招聘、人才储备的大量成本和时间。花旗银行的人才储备和人才培训在全球范围内都是领先的，素有银行业“少林寺”之称，这必将在全国范围内吸引更多的优秀人才。这将使花旗银行获得相比其他国外银行5到10年的先发优势，通过广发行覆盖全国的营业网点和专业销售队伍，花旗银行丰富的金融

产品和优质财富管理在这5到10年的时间内可以在全国范围内迅速推广，抢先抢占消费者的心智资源，聚集大量优质客户。对于其他国外银行来说，今后要与花旗银行竞争抢夺优质客户，将有很大的难度。　　

银行客户细分

加拿大RBC皇家银行利用细分策略发现客户未满足的需求，从而逐渐扩大自己的市场份额。

　　如果银行能够像孩子们在操场上玩耍时挑边儿一样选择自己的客户，那么18~35岁的这群人恐怕最后才会被选中。由于他们收入相对较少，帐户结余不多，而且有大笔的学生贷款债务，年轻人的确不是银行垂青的对象。

　　而RBC银行高层主管则认识到这些身无分文的年轻客户中的一部分很有可能最终成为有钱人，也就是银行可从中获利的客户。RBC的分析人员费尽心思希望从银行有关这一人群的数据中发掘出有收入快速增长潜在可能的子客户群体。他们的分析表明，医学院和牙科学院的学生及实习医师是很有潜力的一个群体，他们很有可能成为“摇钱树”。

　　于是银行在2004年整合推出一项计划，力图满足这些资金吃紧的年轻专业医师的需要，其中包括在学生贷款、新从业时购置医疗设备、最初办公场所初次抵押贷款方面提供帮助。一年内，RBC在该子客户群体中的市场份额由2％跃升至18％，银行的每客户收入是（行业）平均每客户收入的3.7倍。此外，RBC金融集团（RBC皇家银行及企业其他部分的统一“品牌伞”）副主席及首席技术官马丁·李伯特说，银行愿意帮助这些年轻的专业人士开始自己的事业，其好处可能是今后客户流失率较低。

　　“我们可能从一些客户身上没有赚到钱，但是我们认为这是我们的错，而不是客户的问题，”李伯特说，“我们的机会在于发现这些客户可能的需求，这样我们可以提供给他们附加的产品，从而使得我们在某些地方能够得到一些回报。”

　　尽管许多公司声称他们以客户为中心，但能够做到真正根据客户需求、而不是根据自己需要对市场进行细分的公司屈指可数， RBC就是其中之一。“在客户关系营销或细分方面，我们可不是仅仅停留在嘴皮上，”RBC金融集团客户与市场战略部门主管保鲁特说，“我们的运营模型就是以客户为中心的。我们业务的开展也正是基于此做的。”让公司运转围着客户需求转，最终使RBC市场资本总额由近6年前的180亿美元增长到今天的接近500亿美元。

　　很少公司像RBC这样对市场进行如此精细的细分。许多公司根本就没有这样做，而这样做的一些公司通常也没有从中获得多少收益，原因是他们的细分标准不恰当。严格来讲，根据需求进行客户细分既耗费时

间，难度也非常大，在初期尤其如此。但客户细分仍值得去做，因为这使公司能够以更低成本、更高效率寻找到客户，为客户提供恰好满足其需求的产品或服务。这种精确“瞄准”使得公司不必在多半不起作用的大批邮件营销上费力气，也避免无关信息造成客户的反感。这是最典型的双赢模式∶客户得到他们所要的，于是可能买更多产品；公司减少了浪费的资金，同时增加了销售量和利润。

　　“你为客户做得越多，她就越有可能更加留意你下一步会做什么，”《回归客户》一书的合著者及Peppers&Rogers集团的共同创办人玛莎·罗杰尔说，“但以其具备的数据处理能力，公司在这方面还没有皆尽全力。”

　　不恰当客户细分

　　《客户是天使还是魔鬼》一书的合著者、哥伦比亚商学院金融经济学名誉教授拉里·塞尔登认为，许多客户细分的工作都是在做无用功，因为它们是建立在不合理的标准之上的。其结果是耗尽了营销资源，却没有改善业务运营情况，也没能满足客户需求。为了省事，一些依据产品生产线开展业务的公司常根据所买产品来细分客户。这种方法可能招致客户的不满，原因有二∶客户如果被归入一种以上类别，可能因此陷入多种相互矛盾的产品信息而无所适从；或者某类产品的大买家准备去买另一类产品时可能就会被当新客户看待，这样自然会引起他们的不快。

　　按照人口统计学进行细分也是通常采用的标准，但这一般也不奏效，除非客户需求恰好与人口统计指标吻合。例如，乐高玩具客户的需求会随着年龄增长而不断变化。毕竟，学龄前儿童与5~14岁的孩子（乐高称之为在校组）玩乐高的方式肯定不一样。还有3万多成年乐高迷，这些玩家的想法更是千差万别。然而只考虑年龄还是不够的，乐高还要仔细研究用户都用积木做些什么。在校组的孩子关心的是造房子，他们可能需要平整的块状积木；而那些喜欢角色扮演的孩子则对主题式积木更感兴趣。仅仅依据人口统计数据作为大众需求的指标进行客户细分，这种实例是非常少的。

　　许多公司根据收入对客户进行细分，其假设是收入是反映盈利的一项很好的指标。但塞尔登坚持认为这种看法有偏颇。当他根据收入对一家大零售商的顾客进行细分时发现，一些收入最多的客户产生的总利润却是最低的。塞尔登主张有效的细分策略应始于收益率分析，可将客户按照最高至最低获利程度划分为10组。

　　这并非假设所有或甚至多数收益率得分相当的客户就一定相似。但即使如此，还是应该从一开始就了解哪些客户会产生高收益率。诀窍在于深入研究每一收益率

分组，搜寻可能存在的子群体，即客户的消费行为模式或其他共性特点表明他们的某些共性需求有待满足。

　　RBC金融集团确认在年轻医师中存在这种未满足的共性需求，于是针对性地向他们提供整合服务以提高该子群体的收益率。“细分的目的是根据共同的需求和需要将客户划分到同类群体中，方便我们提供统一的解决方案，”塞尔登说，“因此弄清楚一个共性产品方案针对的人群会让你获得意想不到的丰厚利润。”　　

　　细分客户生命周期

　　确定你的客户想要什么可不是一劳永逸的事。尽管这意味着你需要一直跟踪市场需求变化的趋势，但你并不需要第一轮就做到无懈可击。有效的细分是一个不断精细调整的过程。例如，1992年RBC按收益率划分，最初只有高、中、低三个细分类别。历经时间越长，细分方法越加精细复杂。目前银行数据库中已存有80多种客户模型，每月将对所有符合条件的客户根据所有相关价值战略模型或战术模型进行评分（说明其个人信息不用于市场推广的客户将不在计分之列）。根据80多个模型对客户进行评分，帮助RBC每月达到1，300多万目标客户。

　　战略模型，包括收益率、生命期阶段、发展潜力、客户流失风险、客户承诺或忠诚度以及总体风险—有助于帮助银行把握客户需求及优先权；战术模型，如购买倾向、客户取消购买一种产品或服务的可能性以及客户对已购买产品利用的程度，用于明确收入机会，并为与客户直接打交道的员工提供最佳客户名单。

　　推进RBC业务的三种最关键的模型是“盈利可能性”、“当前收益率”和“生命周期阶段”， RBC金融集团客户信息与策略副总裁勒菲弗说，“它们得到了实践的验证。有了以上几种模型，你基本上就可以把业务管理得井井有条了。而我们是从1996年开始应用的。”RBC对预测每一客户潜力的方法很保密，勒菲弗不愿详细谈论，只是说这并不仅仅是生命价值计算的问题。“收益率非常之重要，这是一切工作的出发点，” 勒菲弗说，“但对了解客户需求而言，它并不能提供很多有益的信息。”

　　为此，RBC把宝押在多个模型上，其中包括保鲁特称之为“基石”的生命周期阶段模型。银行采用了利用统计学建模方法开发的生命周期阶段模型（还有现场调查、问卷调查和第三方研究等方法作为补充），将个体客户分成5个生命周期阶段∶

　　1. 未成年阶段∶年龄在18岁以下的客户。

　　2. 起步阶段∶这些客户通常在18~35岁之间，都正在经历许多的第一次。从毕业到拥有第一张信用卡、买第一辆车、得到第一笔贷款，从结婚到生第一个孩子。

　　

3. 稳固阶段∶这些客户通常在35~50岁之间，正处于收入顶峰期。一般他们为稳固家庭和事业，所借贷款超过个人投资。因为花销大，他们的首要目标是有效保持好负债平衡。

　　4. 积累阶段∶他们通常在50~60岁之间，这些客户所关心的是为退休进行储蓄，投资也精打细算。他们希望了解存的钱是否足够退休后的生活，退休之后是否会改变生活方式，是否还需要工作以补贴他们的退休收入。

　　5. 保持阶段∶这些客户通常超过60岁，他们的首要需求是最大化退休收入，维持他们喜欢的生活方式。他们通常需要管理多个来源的收入，开始进行财产规划。

　　勒菲弗和她的团队将这些生命周期阶段和收益率、潜力、客户信任风险及客户稳固程度（不再选用本公司产品或服务的风险）等其他战略模型与银行的目标相结合，如留住高收益客户、发展有潜力客户、控制高风险客户、优化低收益客户成本等。“实际上我们所做的每件事都是将稀有资源配置到获利最大的地方，”保鲁特说，“同时也都是站在客户的角度考虑。”

瞄准“雪鸟族”

　　一旦认清某一群体有某种共同需求，就必须确定是否能够给他们提供有价值的产品以满足其需要，同时保证自己也能获益。所有问题都在于在个人细分与群体细分之间找到理想的平衡点∶个人细分要满足每个人的需求代价太大；群体细分范围太广、种类太多，无法根据各个客户的需求量身订做，从而满足个性化需求。

　　 “通常开始只分较少的几类，划分相对较为粗略，”塞尔登说，“但当你拥有4，000万客户、共分为5类、每类800万客户时，高度相似的可能性是非常小的。”因此，就必须更精确地分类，才能提供更有针对性的产品信息。

　　塞尔登说，“更精确地细分、再细分出子群体才是财源所在。”

　　要使子群体有意义，通常应对收益率最高的那些类别进行深入研究，总结得到一种独特的行为模式。李伯特认为，RBC银行研究“保持阶段”消费者，发现有一部分人在某几个月份会有不少时间都在国外。许多人如雪鸟般“迁徙”至佛罗里达，以躲避难熬的加拿大寒冬。由于RBC在美国有分公司，他们敏锐意识到“雪鸟族”是未经开发的处女地。

　　为满足这些客户的需要，RBC整合提供了“雪鸟套餐”，包括提供旅行健康保险，申请加拿大基金的便利通道，在线综合账目查询，实时资金划拨服务。还可以利用加拿大信用记录在美国申请抵押贷款，通过免费电话咨询跨国银行业务。RBC也开始将“雪鸟族”介绍给在美国的个人银行。

　　为推广“雪鸟套餐”服务，银行利用了多种渠道。如果

目标客户恰好来公司购买旅行支票或兑换现金时，分支机构的客户关系经理就向他们介绍该项服务。银行也通过机场广告、报纸和专业杂志向“雪鸟族”发布信息。保鲁特认为这一套餐本身的价值主张对客户的吸引力非常大，因此病毒式营销方法应该是这一战略成功的主要因素。他说，“有一两个客户在退休社团中介绍了他们的经验之后，整个社团就集体来分公司办理这项业务了。”

　　实施“雪鸟”战略帮助银行在该细分类别的每客户产品购买量方面超出了行业的平均值。这相当于RBC税前每客户净收益增长率达到250％。同样使人惊叹的是“雪鸟族”客户的流失率下降了45％。由于RBC预计赢得一个新客户比保持一个老客户需花费5~10倍的代价，李伯特认为客户流失率的下降对于改善公司整体盈亏平衡至关重要。“雪鸟套餐”非常成功，于是银行又如法炮制，开始向其他客户群（例如在美国长时间停留的学生和经理人）提供类似的“RBC在美国”套餐。

　　尽管“雪鸟”子群体最终带来的获利颇丰，再发掘出其他子群体也许会使公司财源消耗殆尽。当RBC发现不盈利的消费行为模式时，它就转而寻求能更有效满足那些客户需求的方式。

　　例如，“保持阶段”中最低盈利子群体包括一些退休的加拿大人，在利率下降、股票收益减少的时候，他们的固定收入就大幅缩水。由于投资回报率少得可怜，他们对金融机构所能提供的有限服务非常不满意。

　　尽管为这些客户服务反而会赔钱，RBC仍然认为他们有其价值，因为他们所购买的产品和服务是“保持阶段”人员所购买平均数的两倍。而且他们有大量短期保证投资凭证（GIC，在加拿大相当于存款单）的结余可以到期后连本带息作为新的本钱，而不必用现金存款。因为他们在自己的GIC到期结算时擅长讲价而得到高利息，这对于RBC就更不划算了。因此银行开发了一组现金流模型的投资组合提供给这些客户。这些投资组合通常包括共同基金，也包括GIC，会根据不同程度风险和投资期望回报变化，银行由此可得到更高的回报以及减税的优惠。　

　　客户都非常满意，因为他们可以得到更多钱，比他们自己投资赚得多。RBC也同样兴奋，两年内RBC就新增了21，000个新退休收入计划，在帐户盈余上达到10亿美元净收入。　　

　　数据信息驱动细分

　　在细分战略方面获益最大的公司可不仅仅是口头上重视细分的重要性，他们根据客户的需求对业务进行重组。在RBC，每一细分组的盈亏均由一位高级经理负责。此外，银行为直接接触客户的员工提供非常具体的、有实际操作作用的数据。

　　“不同

的人可能以不同的方式来解释数据，”勒菲弗说，“我们不希望提供一些还需要人们去解释的数据，因此我们会告诉他们一些非常具体的内容，比如说，‘给这位客户一种事先核准（立等可用）信用卡，’或者‘打电话给这个客户通知有关已注册投资事宜。’”

　　因此不管客户是打电话给客户服务中心、到分公司询问还是找经理咨询，她将获得相同的信息，这些信息通过CRM系统迅速传达给直接与该客户联系的员工。“当业务员与客户沟通时，将产品信息实时传递给业务员具有巨大的促进作用，”李伯特说，“在一些公司，他们这个月推出家庭资产产品线，下个月又推销信用卡。而我们的职员只会有针对性地询问客户那些他们可能会购买的产品。”

　　保鲁特相信在分支营业机构或客户服务中心与客户的沟通是深入理解客户需求的关键，“如果你不能真正加深自己的理解并做出区分，你的客户经验就不会提高，”她说。

　　通过细分客户并给他们提供有针对性的、契合客户需求的产品，RBC的个人与商业部门达到了收入增长10亿美元的目标。自2003年10月，其客户流失率由8.4％下降至6.2％，而高收益客户所占比例由占现有客户的17.1％增长至19.1％。同时令RBC引以为豪的是他们的资产净值收益率接近25％。

　　有了营业佳绩，自然会赢得管理层的尊重。但现在许多销售人员却失去了对CEO的影响力。塞尔登认为，部分原因在于营销并没有对客户、销售队伍或其他业务部门带来明显的好处。而在RBC，营销人员的价值非常明确—而且这种价值也得到了认可。

　　保鲁特说，“坦率地讲，我不会花太多时间去进行内部的劝说工作，因为我不需要。公司的运转依靠的是营销。我们齐心协力，努力增加每个客户所购买的产品和服务，提升我们几项产品的交叉销售率，减少客户流失率。这些都是我们会时刻监控的。”

　　以数据驱动的“灵活”营销方式被视为RBC生存下去的关键。“我们的企业文化就是对银行而言，信息库的价值与金库的价值同等重要，”李伯特说。不过就像将钱存进银行每年要连本带息计算，有利客户数据的价值也会逐年增加。”

　　“重要的是明白客户细分不会一两年就能获得回报，”他说，“它会历久弥新，时间越长，公司理解、运用数据能力越高，回报就会越多。”

　　勒菲弗说，刚刚开始客户细分的公司应该把它看作一个不断演变的过程，应该现在就投入去做。“不可能等到什么事都尽善尽美了才做，不要等到收集完下一批数据之后再开始行动，条件不成熟时也能取得成功。”

　　“营销的客户细分工作就

好像是一段漫漫的旅程。”　　

　　链接1　　

　　客户细分的7个诀窍

　　By Alice Dragoon　　

　　1每个客户只能归入一个类别。否则，客户可能因此陷入多种相互矛盾的产品信息而无所适从。

　　2不要有渠道差异。客户从不同渠道获得的产品信息都应该是相同的。每个直接接触客户的员工都能够随时知道产品推荐信息并传递给客户。

　　3提供直接接触客户的员工有针对性的、可执行的对策。不要把仍需解释的信息提供给他们。应准确地告诉他们对客户来说哪种产品是最适合的。

　　4在客户细分之初，应给销售人员提供最佳名单，确保高成功率。不断抓住机会扩大消费者名单，并给出每个消费者的“购买可能性”评分，以帮助销售人员了解客户可能接受的程度。

　　5每一细分类别由一位高级经理负责盈亏平衡。这样做的目的是确保细分战略的最大收益。

　　6由高级管理人员负责推动客户细分。若公司仅仅在一个产品线推行细分，公司就有可能忽略部分客户的感受;若由总公司而不是某一部门负责，客户细分就有可能不太受预算的制约。　

　　7自小处着手，再不断扩大。开始把客户粗略地分成几个大类，然后再逐渐进行更细致、更准确地划分。但是不要等到一切都尽善尽美了再去做，要先迈出第一步。　　

　　链接2

　　生命价值等式

　　金融服务行业中，计算客户生命价值的说法似乎不大妥当，因为即使有公司会尝试估计客户5年以后的价值，这种公司也是少之又少。这种计算方式通常需要了解客户的年龄，购买产品和服务的年限及数量，是否愿意选用附加产品或服务从而减少他不再使用现有产品或服务带来的风险。客户计划投资组合的价值则可使用典型的收益率数据对每一产品或服务进行计算。

DQ商业银行－－凤凰涅盘式的死生之路

当四大国有银行被呆坏账困扰时，我们看到以招商银行为代表的一些中小银行蓬勃兴起，以其经营中的多样性、营销中的多变性、产权中的合理性、管理中的灵活性进一步扩大市场，为广大客户所认可。D商业银行是一家当地市政府出资并引入部份社会股份组建的城市商业银行，从2000年成立之初的政府3年政策性帮扶所带来的红红火火，到2002年底的惨淡经营，2003年中的资不抵债，再到2003年底的改革，然后营销发力，开始全面复兴，并逐步扩大经营规模，经历了由生到死，再由死到生的“凤凰涅盘”式的死生历程！　　

　　一、 生

　　D银行是2000年12月经国务院和中国人民银行总行批准正式成立，由地方财政支出为主，同时吸纳社会股份的新型股份制金融企业，注册资本

2亿元。成立之初有8家支行级营业机构和遍布市区的营业网点。银行内设办公室、人力资源部、计财部、私人金融部、风险资产部、授信业务部、稽核部、电子银行部等相关部室。

　　经营范围主要吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款，办理国内外结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱业务；办理地方财政周转使用资金的委托存贷款业务和经中国人民银行批准的其他业务。

　　当时由于当地政府的要求和政策扶助性，不少新成立的中小企业都将开户行设在D行，而普通储户也从一方水土养一方人的角度想，再有就是对市府的信任，大多选择把家庭储蓄存在D行。一时间，D行顾客盈门，生意兴隆，财源广进。　　

　　二、 死

　　然而，繁荣并没有使管理层注重各种服务的提升和员工素质的提高，向反，他们甚至觉得客户是心甘情愿将钱存到这里，产生了一种唯我独尊的错觉，把政府的帮扶认为是一种父母对孩子般的天经地义，也就是“生我者理亏”的想法。这种错觉还普遍存在于一线员工的心里！没有人愿意再去开拓新的客户，没有任何增值服务和承诺，没有任何营销举措。

　　随之而来的是各种各样的客户投诉和不满，员工服务质量迅速下降，存款数字越来越少。管理层腐败层出不穷，呆坏账越来越多，从成立之初的年利润接近3000万元，到2003年底已经严重资不抵债。D行已经到了“死”的边缘。

　　难道就任其死亡吗？市府高层终于发力了！　　

　　三、 新生

　　市府终于狠下心来，彻底清查D行管理层的不法之行。原行领导层全部更换，有违法乱纪问题的全部依法处理！

　　市府已经下定决心让D行新生，引进了新的股东，市财政也进行了增资。由于有新鲜血液的注入，使新领导层有了重新崛起的勇气。

　　首先，机构重组。把原来的各部门职责不清和分工不明的问题彻底解决掉。并成立了专门的部门负责追讨和处理呆坏账，直接挽回了大量的经济损失。　　

　　其次，启用全新的CI系统，以新形象出现在市民面前。进一步明确企业发展方向，重建企业文化，以文化主导经营。完善薪资制度，确立人力资源管理制度，狠抓服务，以重新树立D行在本市的形象。

　　最主要的是以营销开路的全新经营策略：

　　D行原来并没有营销部门（市场部门），一些相关的工作都是由行政部（即办公室）来做的。为了确立市场导向，新领导层决定成立营销部，并由一位副行长兼任部长。营销部在成立

之初即确立了在公司各部门中的重要性，D行也开始了以营销为开路先锋的复兴和强大之路！

　　1、 整合传播

　　为了使市民重新认识D行，领导层决定先“吆喝”一下！随即营销部制定了以软硬广告相结合的整体传播策略。所有广告以“政府的银行，人民的银行”为主要广告语，突出服务新形象。

　　◎因考虑到本行的服务对象和市场范围还局限在本市，所以电视广告的投放还是放在了本地电视台，广告片是请专业广告公司制作的15秒形象广告，主要播出时间为本地新闻前后，此时段是本地电视台受众最多的时段！本地电视台也频繁地为D行播发软性新闻。

　　◎报纸广告以硬性广告和软性新闻为主，投放媒体为本地晚报和日报。硬广告为每月2个版面，多为D行的形象广告和业务广告；而软性新闻是每月4期，有2期配合硬广告同时刊出，另2期用以弥补硬广告之间的空档。软新闻多为介绍新业务和全员加强服务意识，为客户和储户提供便利的新举措。

　　◎广播广告主要投放在本地交通广播，因其受众较多，且价格便宜，所以D行还对“小说连播”节目进行了冠名。

　　◎将原来的企业网站进行改版，改版后的版面更加时尚，实用，并在本市点击率最高的几个网站上都建了链接。

　　◎推出D行内部报纸，一是为建立企业文化服务，二是可以宣传企业文化和新业务。其印刷纸张和内容均十分出色，每个营业厅都设有专门的顾客取报栏，不少储户都会定期前来取阅，因为上面有不少知识性和趣味性很浓的内容，还有不定期的有奖调查。

　　◎路演（ROAD SHOW），本地各银行从来没有进行过此项活动，D行成了当地第一个吃此螃蟹的。与本市2个最大的商场合作，在其中央大厅的舞台上、户外广场上进行一系列的业务推广演出。

　　◎短信，利用储户留下的手机号码，D行与移动运营商合作，在有新业推出时，会给高端储户发送广告短信；在春节和其它大的节日来临时，会给所有的储户发放祝福短信。

　　◎ 宣传品，除了业务简介的DM外，D行还在春节期间印制“福”字和对联，赠给储户；赠送业务简介的扑克；为高端客户赠送台历、挂历等。企业客户除了上述小礼品之外，D行还定购了一批派克签字笔赠送给企业客户的领导。

　　◎ 营销活动，您看到过银行营业厅的猜灯谜活动吗？D行在中秋节和元宵节都在营业厅推出客户猜灯谜有奖活动。还积极参加市里的各项活动，市运动会、百场夏夜文艺演出、市乒乓球赛等活动上，都能见到他们的身影。D行的新春联欢会还在本地电视台播出。

2、 加强服务

　　除了传播上的大幅

度动作之外，在服务上，由人力资源部和营销部协同兼管。人力资源部主要负责监督各一线员工的服务态度、服务用语等；营销部负责检查各分行营业厅的卫生状况、VI执行状况和一线员工的仪容仪表。并每月形成报告，上报管理层，每月一评，有违纪者进行批评教育，随时更正。累计范错误者，离岗学习，在服务上，绝不手软。

　　并开始推行零售业的“客户永远是对的”原则，贯穿到所有一线服务单位，无论是个人银行部还是企业大客户部，无一例外。

　　加强业务学习，所有员工加强业务学习，并每月抽查员工的业务能力，并要求所有二线员工都要到一线学习，每月2天时间去一线真正办理业务。

　　延时服务，纵观所有市内银行，营业时间多是到下午17：00结束，这就给许多储户带来了不便。D行大胆创新，把营业时间延长至晚上20：30，无论冬夏，并在部份营业厅门前播放露天电影，以吸引群众观看，间接告之市民延时营业。　　

　　3、 主推新业务

　　在新管理层上任之出，就计划要推出几项主力新业务。

　　第一项是银行卡业务。虽然同样是银行，但D行由于经营范围局限于本市，所以一直没有推出银行卡。在电子信息技术高度发达的今天，一个没有银行卡的银行还叫不叫银行？新管理层扪心自问！

　　首先，为了使银行卡业务一炮打响，他们开始在全市范围内有奖征集银行卡的名称，并在各媒体、网站、短信、营业厅发布了公告。一时间，营销部的EMAIL信满为患，而直接到营销部来提送的人也络绎不绝。真正做到了卡未发而先火。当银行卡以“玉卡”（非真名）命名后，D行对名称的始作者进行了大奖，并选择了一家商场的中厅进行了投稿者抽奖活动，除了始作者得到大奖外，还抽出了几十名纪念奖获得者。

　　玉卡推出时，正值全国的银行借记卡收取年费之时，各大媒体都在大篇幅讨论是否该收取年费。玉卡借此良机，以“零费用”为卖点（即无年费、无跨行交易费、无异地跨行交易费，除了国家规定的“利息税”外，真正作到了“零费用”），大幅推广，以硬性广告、软性新闻、路演等进行大幅度推广，市内各大媒体争相报道。最高日发卡量突破了五千张，发卡量的增长也带动了储蓄额的增长。当玉卡数量突飞猛进时，其配套设施ATM机也相继在市内各大商场亮相，玉卡的使用范围也可以在各大商场、酒店、娱乐场所带有“银联”标识的POS机上进行刷卡消费。而其容一卡多户、主附卡、通存通兑、电话银行、自动转存、卡卡转账、贷款融资等等功能于一身，功能性远远超出了传统银行卡，办卡人数更是

以几何级数般爆增！

　　玉卡推开后，以“真如意”（非真名）命名的快速电子汇兑和贷款业务也逐一推出，其灵活性、快捷性和方便性深受市民的欢迎。　　

　　4、 增开营业网点

　　当D行的业务开办的如火如荼时，老客户们回来了，新客户也来了，随着人气和利润的飚升，管理层决定增开营业网点，将经营范围扩大。

　　除了市区的8家支行外，还在市区内加密开设支行3家；在本市所属4个县均开设一家支行，小型营业网点和24小时自助银行在一年内增开了20个。除了本市外，还积极走出去，在距本市30公里的外市县开设了2家支行。支行作到了开一家，火一家，开一家，营利一家！　　

　　通过一系列的努力，以营销为主攻，以加强服务和新业务为两翼，D行走出了一条凤凰涅盘式的死生之路！！