国际谈判学概论

第一章 谈判和谈判学概论 关于谈判的定义：谈判是人们出于某种欲望、需求，彼此阐述自我意愿，协调相互关系，为取得一致、达到目的所进行的交流活动。

● 什么是谈判？

● 谈——说话，讨论

● 判——分辨，判决

如何理解谈判的含义

我们通过对各种界说的分析，可以将谈判的基本涵义综合概括为以下几点:

● 第一，谈判活动必须在两个或两个以上的参与者之间进行，参与谈判的总是具体的人。

● 第二，谈判的参与者之间存在着某种观点、立场、利益方面的分歧或冲突。

● 第三，谈判的参与者都具有缩小或消除分歧，缓和或解脱冲突，建立或改变关系的欲望。

● 第四，参与谈判的目的是为了满足需求，而交换意见、取得一致。

● 第五，谈判是一种普遍存在的人类交往活动，这种活动主要凭借语言交流来实现。 对于谈判特点的理解：普遍性、行为性、合作性、竞争性以及沟通性

1、 普遍性

谈判是人类社会生活的组成部分，是一种普通存在的社会现象。

2、 行为性

谈判是人的行为，而且是人的理性行为。

3、 合作性

要想通过对方使自己的需要得到满足，就必须把谈判当作参与各方彼此合作的过程。

4、 竞争性

谈判既具有合作性的特点又具有竞争性的特点，事实上每场谈判都充满着竞争。

5、 沟通性

谈判的成功需要以信息交流和思想沟通为基础。谈判的沟通性特点涉及到三个层次：信息交流、思想沟通、利益互换(即谈判结果)。

谈判学的定义：谈判学是介绍谈判活动的基本常识、揭示谈判活动的一般规律、探讨谈判策略技巧的应用问题的一门综合性应用科学。

第二章国际谈判学概论

国际谈判的特点归纳（5C）

1、国际谈判过程是双方通过不断调整各自需要而相互接近，最终达成一致意见的过程（consistent of mutual benifits）

谈判是提出要求，做出让步，最终达成一致意见的过程

2、国际谈判不是合作与冲突的单一选择，而是两者的矛盾统一（combination of confrontation and cooperation）

合作性是指双方从协议中都能获利；冲突性是指双方从谈判中都想尽可能地维护自己的利益。在进行国际谈判时，要避免两种倾向：只重视合作性，害怕冲突，对对方的要求一味妥协，不敢据理力争；另一种是只注意冲突性，将谈判看成你死我活的较量，寸步不让，不知妥协。在国际谈判中，两种倾向都不足取。

3、谈判不应无限制满足自己的利益，而是有一定的利益界限（confines via compromise） 这一特征要求谈判者应关注对方的最低需要，对对方的“利益临界点”保持警惕，避免因为自身的逼迫使得对方退出谈判场而导致谈判最终破裂。

4、判定一场谈判是否成功，有一系列具体综合的价值评判标准（comprehensive achievements） 对于谈判是否成功的标准，关键是在确保眼前利益的基础上，更加重视潜在利益和长远利益。

5、谈判不是单纯强调“科学性”，要体现科学性与艺术性的有机结合（contemplation with courtesy）

谈判具有科学性，要求人们用理性的思维进行具体的分析研究，并依据一定规律来制定谈判的方案和对策；谈判又具有艺术性的一面，它是人与人之间的直接交流活动，谈判人员的个体特征及临场发挥对结果有重大影响；谈判者既要讲究科学性，又要讲究艺术性。

（如何理解谈判是一项艺术性的活动）

基于谈判是一项互惠的合作事业，一场成功的谈判应该有三个价值评判标准：

● 评判一场谈判是否成功的三项标准：目标实现标准；成本优化标准；人际关系标准 标准一：目标实现标准，即谈判的最终结果有没有实现最终目标，在多大程度上实现了最终目标。这是判断谈判是否成功的首要考虑。

标准二：成本优化标准。

● 谈判是要花费一定成本的，通常一场谈判由三种成本构成：1，为达成协议所作出的

让步，也就是预期谈判收益与实际谈判收益之间的差距；2，人们为举行谈判所花费的各种资源，这是谈判的直接成本；3，谈判的机会成本，即为参加该项谈判而占用某些资源，以至于失去了其他获利机会。谈判者往往重视以上的第一种成本，对其余成本则考虑较少

（一场谈判的成本构成：让步、直接成本、机会成本）

标准三：人际关系标准。

优秀的谈判者在谈判中除了争取实现自己的预定目标、降低谈判成本之外，还重视建立和维护双方的良好合作关系。“生意不成情意在”应成为一条普遍适用的谈判原则。

总之，从以上三个标准来看，一场成功的谈判应当是：在实现预期目标的过程中，谈判所获收益与所费成本的比最大，同时，双方的友好合作关系得到进一步的加强，

简单解释国际谈判的APRAM模式

谈判是一个连续不断的过程，每次谈判一般都要经过评价、计划、关系、协议和维持五个环节。谈判不仅要解决当前的问题，还要致力于使本次交易的成功成为今后交易的基础。这就是国际上流行的APRAM模式（appraisal，plan，relationship，agreement，maintenance）

1、进行科学的项目评估（appraisal）

2、制定正确的谈判计划（plan）

3、建立谈判双方的信任关系（relationship）

4、达成使双方都能够接受的协议（agreement）

5、协议的履行与关系的维持（maintenance）

国际谈判的主要类型

1、软式谈判

软式谈判也叫做温和式谈判。这种谈判是其中一方主体有求于另一方，希望避免冲突，顺利达成协议而采用的方式。在这种谈判中，有求于人的谈判人员为了避免冲突而达成协议，对对方一直保持友善态度，随时准备进行让步，甚至忍受由于压力而造成的痛苦，屈服于不公平的无理行为。他们追求的目标只是达成协议，而不是获取胜利。

2、硬式谈判

硬式谈判也叫做立场式谈判。这种谈判是其中的一方主体自认为实力强于对方并企图压倒对方，达到以强胜弱目的而采用的方式。自认为实力强大的谈判人员把对方当成敌人，而不是朋友，把谈判当成竞争，而不是合作。他们追求的目标是利益独占，而不是双方各有所获，

一般的作法是寸步不让，寸利必争。

3、原则式谈判

● 原则式谈判也叫做事实谈判法，由哈佛大学谈判研究中心最先正式提出，所以也叫做“哈佛谈判术”。

● 原则式谈判的重点内容可以概括为四个基本点：区别—区别人与事，对事实强硬，对人要温和；利益—谈判的重点应该是利益而不应该是立场；选择—在谈判之前，应该制定可供选择的方案；标准—坚持谈判的结果必须依据某些客观标准。

国际谈判的基本原则

（一）人事分开

● 分清利益与关系

● 引导对方的看法

1、 正确理解对方的看法。

2、 共同讨论问题而不要责怪对方

3、 采取行动消除成见

在谈判中，如果对方对你已有成见，就应该寻找机会采取行动，表明你的诚意。

4、 让对方无法置身事外

如果自己未参与谈判的过程，一般人都很难赞成谈判的结果。当你想让对方接受一个他们不合意的结局时，特别要注意确保对方参与引出这个结论的过程。

● 顾及对方的颜面

1、 补充有关争议事项的新信息

就是告诉对方本来他们的看法是正确的，但是现在情况已经有了改变。一方面，可以迫使对方认真考虑你所提出的新信息，进而有利于争取更多己方的利益；另一方面，对方以这种新信息为基础修正原来的主张也有了可以宣称的借口，为对方保全面子提供了条件。

2、 提供非实质性的让步

3、 寻求第三者解围

4、 帮助对方在相关者中树立形象

（二）以利益为中心，尽量扩大总体利益

● 焦点对准利益而非立场

（1） 注意规避立场争论

（2） 寻求对方立场背后的利益

利益是隐藏在立场分歧背后的原动力，表面的立场是当事人决定做的某一件事情或结论，而利益却是引导当事人作决定或结论的原因。

（2） 用利益诱导代替立场之争

当双方立场之间根本没有“交集”时，双方如果从自我的立场角度各执一词，这种谈判常常“无解”，甚至会加剧双方的冲突，双方交恶。

● 识别双方的利益所在

（1） 探讨双方的利益

（2） 了解双方均有多重利益

在对团体谈判情况进行判断时，最容易犯的错误就是认定对方参加谈判的每个人都具有相同的实质利益。谈判的对方可能是在雇主、客户、雇员、同事、亲属、妻子（丈夫）等的背后支持下参与谈判的，这时，一定要留意谈判对这些第三方利益的影响。

（3） 要认识到最有影响力的利益是人性的基本要求

如果能满足或照顾到对方的基本需求，那么就比较容易达成协议。这个对个人使用的道理同样适用于团体和国家。

● 加强双方的利益沟通

（1） 表明重视对方的利益

人们一般都认为，那些了解他们的人是明智的和富有同情心的，这些人的见解是值得一听的。在谈判中，当你想让对方了解你的利益时，就先向对方表明你非常重视对方的利益。

（2） 主动向对方传达利益

向对方传达利益，应尽量具体化。还必须强调这些利益的正当性。

（3） 共同讨论利益

● 尽量扩大总体利益

谈判中，双方应当首先一起努力，首先扩大双方的共同利益，而后再来讨论双方各自分享的比例，即“先把蛋糕做大”。通过双方的努力减少成本、降低风险，使双方的共同利益得到增长，将使双方都有利可图。

（三）坚持客观标准

（四）善于营造公平、公开、公正的竞争局面

（五） 明确目标，善于妥协

谈判双方经常由于对同一问题的期望差异而导致谈判进程受阻，这时就需要我们做出有原则的妥协。妥协即是在维护原则的前提下，在具体的问题上采取灵活、变通的做法，使问题迎刃而解。妥协有时是让步，有时是为了寻求折中的替代方案。

第三章谈判者的个人能力和素质

第四章国际谈判的程序☆

谈判的准备阶段：需要做哪几项工作

一、分析谈判环境：主要指谈判双方置身其中的所有客观因素。

1、 政治法律环境 政治环境：

对方政局是否稳定？政府间关系是否会影响到谈判？国家管理企业的程度如何？是否存在国家管制？政治制度与政府的政策倾向有什么影响？政治体制与政策的稳定性如何？ 法律环境：

该国的法律制度是什么？属于何种法律体系？法院受理案件的时间长短？法律的执行程度如何？对于执行国外的法律仲裁判决有什么程序？ 另外：公众利益集团

2、 社会文化环境

宗教信仰、社会习俗（衣着，称呼，送礼„„）、商业做法、财政金融状况

3、 自然环境

二、收集、整理对方信息

对手的实力和情况，谈判对方的主体资格和对方的权限，对手的谈判人员状况，对方是否将你作为唯一谈判对手。

三、评估双方优劣势

1、 评估双方的依赖关系

完全独立；完全互相依赖；程度不等的相互依赖；单方面依赖

2、 评估对对方主要利益的影响力

3、 评估压力

是否有过人的才能，一方拥有业务上、社会上、政治上或个人的权势，是否存在潜在的竞争对手，来自第三方的不良评价是否会影响到该方的信誉

四、预测对方的接受区域和初始立场

对方可接受的交易范围。

对方底线

对方的最高期望值

预测对方的初始立场。

对方从什么点开始，是否会高于最高期望值，如果是，会有多高。

五、确定谈判目标

1、设定谈判目标层次

（1）顶线目标

对谈判者最有利的一种理想目标，它在满足某方实际需求的利益之外，还有一个额

外的增加额。

（2）底线目标

是谈判者必须达到的目标，是毫无讨价还价余地的，宁愿谈判破裂也不会放弃这个

最低限度的目标。

底线目标的确定，不仅可以为谈判者创造良好的应变心理环境和思想准备，还为谈

判双方提供了可供选择的突破方案和成功契机。

（顶线目标、底线目标、可接受目标）

制定谈判计划：包含哪几项工作

一、调整谈判风格

1、认识不同的谈判风格的区别

（1） 实际型的谈判风格

对时间管理非常有概念，不会浪费在闲聊上。认为度假是在浪费时间。会过滤电话。喜欢参与性的运动。外表干净，穿着合乎标准礼仪。

（2） 表现型的谈判风格——过渡热心

非常友善而开放，一般自己接电话，很少过滤电话。喜欢观赏刺激的运动比赛。非常情绪化。会花时间与人谈论假期。很可能不是一个很有组织的人，办公室可能非常零乱。

（3） 亲切型的谈判风格——调停者

几乎没有时间的概念，对人对事都凭感觉，喜欢待在温暖舒适的环境中。

（4） 分析型的谈判风格——井然有序

往往从事过工程师、建筑师或会计师的职业，往往带着笔记本电脑，往往具有抽烟的习惯，喜欢深思熟虑，对时间掌握得十分精确，对数字很敏感，喜欢认真分析事物，喜欢用图表来说明问题。

二、确定总体战略

1、决定是以攻取胜还是谋求双赢

以攻取胜侧重于通过进攻对方达成对己方有利的协议，期望达成“我赢敌输”的局面。 谋求双赢侧重于通过双方友好协商，挖掘共同利益，来达成互利互惠、双方都满意的最佳结果，期望达成“双赢”的局面。提倡采用“谋求双赢”。

2、采取“速决战”还是“持久战”（从谈判总时间的角度来考虑）

“速决战”就是要在客观、详细地评估对方的基础上，直接在谈判中切入主题，力求快速达成目标协议。可节省时间，提高效率，但不易谋取到更大的利益。是要把对方拉到主题上反复磋商，不容跑题、偏题，且当期限已到，而对方提出的最后底线和己方底线没有交集时，就得放弃谈判，另觅出路。主要是己方在时间上耗不起的情况下应采取的战略。

“持久战”是准备与对方进行持久的讨价还价，在时间方面谋求主动。可能在谈判中赢得较大利益，但要付出较多的时间上的代价。两种实施办法：一为切香肠、二为拖。

● 一份详细的谈判计划书包含哪些内容

谈判计划书是用以指导谈判人员谈判行动的，本着简单、明确、灵活的原则。包括：谈判目标，对方相对实力评价，谈判风格，总体战略，具体策略安排，谈判成本预算，谈判计划说明及附件。

谈判期限压力

如果事先预知了对方的谈判截至期限，就可以据此对对方施加压力；如果对方受形势所迫不得不签下协议的话，那么，己方就可获得较大利益。很多谈判事先并不知道对方截至期限，此时，在时间问题上更有忍耐力的一方会因此而获得谈判优势。

主场谈判与客场谈判分别有哪些优势

主场，即己方所在地。熟悉的环境使己方信心十足，使对方在陌生的环境产生不适感；可以充分利用资料，随时寻求支援；还为己方提供了控制谈判气氛的条件与机会，即可以利用种种便利条件促进谈判。

客场，指谈判对手所在地。在需要对谈判标的有详细了解时。在谈判处于困境或准备不足时，可以方便地找到借口退出，从而拖延时间。向有利于自己的方向发展。

主场和客场的优势、劣势正好相对而生。主场优势=客场劣势

挑选谈判人员：

对谈判人员素质的基本要求

知识面广、谦虚好学，具有较强的意志力和原则性，体力精力充沛、身体健康，具备驾驭谈判的技能、礼仪、修养等等。

谈判领导人员素质的特殊要求

谈判领导者除了谈判者必备的素质之外，还应该：阅历丰富，修养深厚；特别善于处理谈判组与领导决策层的关系；要十分善于协调；要重视保密问题；善于团结、激励下属 翻译的作用

翻译人员是谈判小组中不可缺少的人员，为双方的语言沟通提供了桥梁，即便双方可以正常语言沟通，也经常用翻译重复，争取更多思考时间。

谈判队伍的组织和管理：正式谈判小组、咨询顾问小组分别的职能和作用

1、正式谈判小组（谈判的直接参与者）

小组成员在专业、个性以及作风方面要互补。具体影响谈判小组规模的因素主要有：第一，谈判覆盖的领域；第二，内部沟通的有效性，内部要能迅速达成一致立场；第三，整体配合的精干与高效；第四，首席谈判代表的权威性；第五，费用与成本的经济性。

总之，一个优秀的谈判班子应该做到目标明确、人员精干、功能互补、团结合作，并且小组中有权威人士起到领导作用。

2、咨询顾问小组（谈判资料的准备和幕后策划指导等）

咨询顾问小组是不上场的谈判人员，也实际参与了谈判的进程，更是场上谈判人员的“外脑”。正式谈判小组与咨询顾问小组的有效沟通是正确发挥咨询顾问作用的关键。 对谈判人员的内涵激励

国际谈判人员成就感、事业感强烈，总是希望通过出色完成任务来证明自身价值，这种倾向就构成了他们的“内涵激励”因素。

谈判开局阶段：几项工作

开局阶段所要做的工作：一是为双方建立良好关系创造条件；二是对对手信息的进一步掌握及时修正谈判计划，争取尽快进入角色，进而取得谈判主动。

应该建立一种怎样的谈判气氛

从谈判有利于达成协议的角度考虑，应当致力于建立一种相互信赖，诚挚合作的谈判氛围。因此，谈判氛围的营造关键在于开始就要试图获取对方的好感，在彼此之间建立一种互相尊重和信赖的关系。开局气氛营造要求：（1）礼貌、尊敬的气氛。（2）自然轻松的气氛。（3）

友好合作的气氛。

如何对议题的顺序进行合理编排

1、确定谈判议题

第一步：根据谈判目标，将与之息息相关的所有问题都罗列出来，尽量做到不要遗漏。确定原则框架。第二步：根据己方利益保障原则，按照对己方有利和不利的程度，将这些罗列出来的问题排序。第三步：尽可能地将对己方有利的问题列入谈判议题。

2、议题的顺序编排

整个议题可以分为两大类：架构和细节

架构：谈判中解决所有问题的总的准则、框架性的方案。

细节：相对构架而言，指谈判中讨论的具体问题。

架构本身就是一个议题，而细节则包括很多个议题。

（1）架构置于细节之前

双方应先讨论解决问题的准则和框架性方案，然后在这一共识的基础之上去讨论细节性议题（具体问题）。架构—细节法（formula-detail)

整个谈判过程其实可以笼统地规划为三个阶段：诊疗阶段、架构阶段、细节阶段。

在建立大架构的时候，必须兼顾方方面面，触及每一个层面，因此定会碰到一些很棘手但又非提不可的问题，怎么办呢？可以用一个含糊的词句暂时把这个问题“包”起来，等以后有能力有机会的时候，再回过头来解决。

“建设性含糊”可用概括式的方式来建立含糊。

（2）细节议题的排序原则

A、逻辑原则

如果细节议题之间存在逻辑关系的话，排序要按逻辑上的先后顺序排列。

B、相关捆绑原则

如果某些细节议题具有非常强的相关性，就应将这几个议题放在一起谈。

C.先易后难原则

如果细节议题之间不存在前面两种原则适用的条件，那么可以先“易”后“难”。注意不是“重要”与“不重要”。

如何巧用授权问题谋取谈判的主动权，为什么说己方代表最好不要被授予全权

1、利用授权问题谋求主动

代表在谈判桌上的权利有两种：绝对决定权，相对决定权。

注意利用授权问题谋求主动，避免被动。

（1）要求和有足够决定权的人谈判

确知对方的权限非常重要。如果对手权限不足，在开赴阶段就应提出这个问题，要让对方授予谈判代表更大权限。否则，一是中止谈判，另找合作对象；二是己方也派和对方谈判代表相同授权程度的人参与谈判。如果对手授权不足，却又迫不得已只能与地方谈判，那么，有时就需要绕过对手，直接接近对方的决策者。这时要认真考虑是秘密进行还是告诉对方代表，要认真权衡后再作取舍，否则可能会弄巧成拙，得不偿失。

（4） 己方代表不要被授予全权

为谋求谈判主动权，己方代表不要被属于全权。否则，在谈判中就没有回旋的余地了，很容易被对方压榨。并且因为是全权代表，具有签订协议的权利，一旦出现失误，造成的后果也无法挽回。通常，己方谈判代表被授予全权只能是弊大于利。谈判中，如果对方要求己方派出全权代表，可能是对方在设置陷阱，争取主动。从某种意义上说，己方代表受了限制的权利反而成了力量的源泉之一。

四、接触摸底阶段：

接触阶段，双方把主要精力都放在摸底上。

摸底的内容：

1、对方是否诚实守信；

2、对方合作的诚意

3、了解对方的谈判作风、经验，熟悉对方的每一位谈判人员

4、对方在谈判中坚持的原则以及哪些可以让步

五、谈判的实质阶段：

怎样利用回盘让对方让步

1、不要直接答应对方的报盘

一般来说，对方的报盘是高于或等于其顶线目标的。如果一口答应对方的报盘，那会使对方觉得自己的目标定得太低，自己在谈判中吃了大亏，从而会使对方充满挫折感，甚或自责感。直接答应对方报盘是由百害而无一利。谈判者的需要是多样化的，其高层次的需求是尊重和自我实现的需求。要让对方充满成就感。

2、怎样确定回盘的值

一般来说，是根据己方的期望值来定的。己方回盘=己方期望值×2－对方的报盘。利用均分的思想回盘，可以创造出足够的谈判空间，便于己方在随后的讨价还价中占据主动，掌握控制权，使谈判的交易条件滑向中点。

3、怎样利用回盘使对方让步

（1）借用实力

谈判中要充分发掘自己的实力上的优势，并在回盘中加以利用给对方施压，逼迫对方做出让步。任何谈判者在谈判中都具有某些相对的实力，千万不要被对方的表面上的强大实力所威慑，认为自己一无是处，而甘愿在谈判中被对方牵着鼻子走。

只要充满信心地认真发掘，就一定会发现一些自己的相对实力，从而在回盘中予以揭示，定会迫使对方做出某种程度的让步。

（2）给对方制造麻烦

人们遇到麻烦时，由于面临的境况不同了，所以会自动调整自己的要求和期望。谈判中，对对方吹毛求疵，制造麻烦，也会使对方降低期望，作出让步。

（3）提出假设提案

这也是逼迫对方做出让步的一个好方法。但假设一定听起来要言之有理。

（4）假装糊涂

可以让对方无法获取己方对他的要求的认同，此时，他若想成交，就必须自己让步。还可挫其锐气，削其实力，进而争取得主动，使己方获得更多利益。

（5）佯装退出谈判

如果对方的报盘离自己的期望太远，在己方看来，太不合理，那么，这时可以佯装退出谈判来给对方施压。如果对方的确想达成这笔交易的话，对方就会做出让步，以求继续谈判。

（6）利用或创造原则和标准

当谈判者在谈判中无现成标准可用时，可以自行创造标准。率先提出解决问题的原则，会为己方争得有利的形势。

己方让步应该遵循的一般原则（合理的让步策略）

（1）让对方感到我方做出的是一次重大让步。

应该明确让对方了解我方的让步是诚意的表现，而绝非迫于压力或是草率的妥协。 我方的退让应成为争取实现双方合作的主动表示。

（2）以让步换取让步

当你有所让步时，一定要求对方做对等的妥协。在要求对方同等回报之时，要注意自己的措

词不能太“冲”。

优点：可能会如愿以偿地换来对方的承诺；可以借此提高己方让步内容在对方心目中的价值感；可以避免对方“得寸进尺”。

对方如没有相应让步，则己方不用再继续退让。如果没有换取回报就一味让步和妥协，是谈判的大忌。

（3）以等同价值的替代方案来换取对方立场松动。

在谈判遇到僵局的时候，转换谈问题的角度，常常可以让对方体面地改变某些谈判要求，使谈判得以顺利进行下去。

（4）让步的幅度应原来越小

谈判对手会根据你让步幅度递减的程度来推测你的让步的余地。除非你想为“出奇制胜”而甘冒风险，否则最好遵循这一规律。

（5）谨防数字陷阱

当对方企图运用数字来说服己方让步时，己方谈判人员一定要保持高度警惕，认真分析数字背后隐含的事实会使什么，不敢肯定时，不妨追问对方问清楚，千万不能凭主观臆断来做出让步的决策。

如何做到沟通的有效性

要建立融洽的谈判气氛；加强自身修养，进行换位思考；注意倾听对方的意见；正确表达自己的意见；直截了当地回答对方的问题；经常检查双方沟通的有效性

处理僵局的一般策略

1、识别并调和各方的真正需要

陷入僵局后，首先应重新审视自己对各方需要的理解，并努力寻求能满足各方需要的方案，以冲破僵局，达成协议。

可以一起认真讨论。

还可以考虑采用调查、分析的手段来发掘对方的真正需要到底是什么。

2、寻求替代方案

如果双方对对方所提方案都不满意，并且双方都坚持己见，谁也说服不了对方，那么，谈判就会陷入僵局。

这时，抛开原有方案，寻求解决问题的替代方案时冲破僵局的一种有效方法。

3、分割添加，进行整合

当谈判陷入僵局，眼看在已有议题的基础上无法达成协议时，可以考虑对已有议题进行分割或添加新的议题，并对调查后的议题进行协商，整合成双方都能接受的成交条件，从而打破僵局。

4、 制造竞争

可以考虑通过制造竞争来给对方施加压力，迫使对方做出让步，以使谈判冲出僵局。一方面可以避免受制于人，另一方面又能给对方施加压力。

5、私下沟通

如果双方的关系并不是很僵，可以采取私下沟通的策略，与对方坦诚交流或许也能打破僵局。

6、造成既定事实

在谈判中单方面采取某种行动，目的是使自己在谈判中占据有利的位置。

7、揭示谈判破裂后果

当谈判破裂会给对方造成巨大的影响时，对方就会考虑是否避免这一结局。如果己方能明确清楚揭示这一后果，会给对方心灵带来非常大的震撼，加快其让步的速度。

8、最后通牒

用以打破对方对未来的希望，把对手从犹豫和怀疑中拉出来。

此策略只适用于特定的情景中，一定要在考虑成熟的情况下才能使用。

下面四种情况下可使用：

知道己方处于强有力的地位，对手只能找他；

已经试用其他方法，都没有取得理想效果；

你确实已经把条件降到了最低限度；

双方已经过旷日持久的谈判，对方无法再担负由于失去这笔交易多造成的损失，达成协议的愿望十分强烈。

9、谋求第三方调解

当谈判双方在谈判中遇到依靠双方的力量难以解决或不愿解决的冲突时，谋求第三方调解即成为必要。

调停者主要致力于想办法帮助双方达成协议，而并不是具有强迫任何一方随其意接受一个解决方案的权力。

六、协议阶段

把握成交时机

在谈判中，实质磋商和谈判收尾两个阶段之间在时间长短上并没有一定之规。双方在实质磋商阶段，经过双方的交锋，可能会出现成交的迹象，谈判者如果能把握这一时机，使双方在谈判主要条款上达成共识，那么，谈判就转入了收尾阶段。如何判定出对手愿意成交的迹象非常重要。此时，谈判者应根据这种正确的认识把握成交的时机。如果对适合成交的时刻认识有误，就可能会错失成交良机。

七、协议执行

协议达成还不是谈判真正结束的标志，项目的最终完成是谈判的出发点和归宿。协议阶段后，仍会有许多因素触发合作双方投入新一轮谈判，只有随时做好充分的准备，才能实现谈判的最终目的：项目实施的圆满结束。

以国际商务合同为例，合同履行过程中有一系列需要注意的事项：

第一，建立项目管理小组来监督合同的执行。

第二，本着协商的精神处理突出的问题和事件。

第三，与外方工作人员友好合作。

第四，严格保证合同执行。

谈判风格

从理论上阐述四种不同类型的谈判风格及其特征