物业公司:三年规划(定)

xx物业管理公司

三年（2011～2013）

发

展

规

划

和

战

略

目

标

xx物业管理有限公司

二零一一年七月十一日

目 录

前 言

第一章

第二章

第三章

第四章

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前 言

2011年是xx（集团）物业管理有限公司三年规划的第一年，也是中国内地物业改革发展30年之际，经过30年来的长足发展，行业格局已经形成，产业化定势已成气候，培育了广阔而庞大的物业管理市场。在市场日趋扩大、竞争日趋激烈、各种相关法规相继出台的新形势下，xx（集团）物业物业管理有限公司以积极入市的心态，不断稳固、提升自身在本地区同行业中的市场地位，明确制订物业公司三年的发展规划，指明经营目标和发展方向，迎接物业管理市场化时代的到来。

第一章 市场行业分析和企业自身分析

第一节 物业行业分析

1、未来3-5年物业市场结构、市场细分研究。

新的住宅小区建设将是形成物业管理市场主要动力，老的住宅小区对于物业管理的需要在很大程度上会为这一市场注入新的活力，一些高端的物业管理项目如酒店、公寓、写字楼的管理将是有实力有远见的物业管理公司争夺的主要战场。

2、行业的最新动态及发展方向。

规范化、专业化、市场化是物业管理企业的发展方向。我国的物业管理行业是市场经济大潮下应运而生的一个新兴产业。随着房地产

管理体制改革的不断深入和各项相关法规的相继出台，物业管理市场也必然逐渐走向成熟。未来的3-5年将是中国物业管理企业的一个洗牌时期，有实力和充分准备的企业将进一步朝着规范化、专业化、市场化的方向发展，成为物业管理的龙头企业，而那些管理不规范、缺乏专业知识、不适应市场发展的企业，将注定被淘汰出局。

第二节 企业自身分析 1、企业优势

作为xx(集团)公司的子公司，有一个稳定的物业管理面积的供应商，确保了企业物业管理规模的持续稳定发展，利于公司向集团化、规模化发展；公司成立于2003年，至今已有8年的物业管理经验，初步形成了自己的管理特色与地区品牌效应，在管理规模及综合化经营方面已初具规模，公司运营模式也逐渐向规范化发展，从而奠定了公司在物业管理行业中的成熟地位。公司目前正在锐意进取、稳步发展，管理经验的积淀日益增长、实力不断增强，为企业下一步的发展奠定了良好的基础。

2、企业劣势

目前公司在管理项目方面主要依赖集团开发公司，外拓项目较少，制约了公司发展规模的扩大；在多种经营方面，公司在现有项目的管理面积中，绝大多数是住宅物业管理，而且本地项目较多，一些高端的物业管理如酒店、商业物业等还是空白，物业管理品种的单一，

将不利于公司抵御因国家相关法律、法规和政策的变动以及社会的发展、行业的竞争所造成的经营风险。

3、企业机会

物业管理在当今的中国正是一个蓬勃发展的朝阳产业，总体发展形态良好，越来越大的市场为公司的进一步发展提供了宽广的空间。各项相关法律、法规、规章及规范性文件的出台也将是物业公司走向规范化经营的一个契机。

4、企业威胁

机遇往往也是挑战，相关法律的出台是物业公司规范化发展的契机，更是我们面临的一大挑战。随着小区业主的法律意识、维权意识、追求平等意识的进一步加强，将对公司原有的经营模式造成很大的冲击。如何协调好与业主之间的关系，实现和谐发展、维持并提高原有的经济收入将是我们今后在发展过程中进一步摸索和研究的重要课题。

5、企业经营状况分析

（1）收入规模 目前公司年度总收入100多万元，尚未完全达到自负盈亏的能力，只有借助集团公司的力量来提高收入总水平是企业实现规模化、品牌化发展的必经之路。

（2）收入结构 年度公司各项收入中物业费和车位停车费占总收入的绝大部分，而且主要是住宅物业，收入结构的单一，将导致企业抵御经营风险的能力降低，在今后的经营中要适时解决收入结构单一的问题，走规模化和经营多元化的道路，发展高端物业管理，形成品牌优势。

第二章 物业公司三年企业发展规划和目标

一、总体战略目标

以持续超越客户不断增长的期望为宗旨，全面、快速、显著提升速达物业服务产品品质，打造一支卓越的物业服务专业化团队；依托物业服务品牌和良好的客户口碑，为集团所有开发项目提供品牌支持，赢得社会声誉，形成对拓新地产所开发产品的强有力之营销服务支持及产品溢价能力。

二、公司为实现三年目标采取的主要战略举措

1、客户需求的识别和创造能力

（1）根据公司组织架构的调整方案，拟由新的“客户服务部”替换原来的“物业管理部”行使市场开拓的职能，由该部门组织市场（客户资源）价值开发。定期组织服务市场研讨活动。

（2）以客户需求和价值创新为导向，确定新服务模式（如：个性化菜单服务、星级酒店式物业服务、客户参与式管理等）。

（3）在住宅物业服务外，寻求更加细分的专业化物业形态服务（如办公楼管理服务、商业物业管理服务等）。

（4）将现有管理的荣昌范围内的住宅小区资源进行整合开发，利用速达物业的良好品牌形象与客户关系，进行居家生活体验式消费计划，推出“拓新生活服务产品”。

（5）通过小区文化活动发掘客户价值与需求。

（6）家居顾问（与专业培训机构联合，培养一批家居生活顾问，定制服务内容，引导新居家生活方式）。

（7）在高档楼盘（红城）的服务中开拓“点对点式”的管家服务。

（8）提供验房师、装修监理师、园艺师信息等级名录（利用广告手段实现信息价值增值）。

（9）建立物业服务标准信息库，推广专业服务标准（以此传播品牌并取得价值创新收益）。

2、客户服务—提高客户满意度

（1）前期介入

将开发公司作为最重要的客户资源之一，建立良好的合作关系，长期与现场开发团队保持良好的沟通和协调，确保提供有效、细致的服务。在前期介入工作中本着对开发公司负责、对业主负责、对后期物业服务负责的原则，将从前期其他项目日常总结出来的多方面关键点上，为楼盘的设计阶段、招标阶段、施工阶段和销售阶段提供有说服力的物业书面建议。根据地产公司的相关输入及时进行物业输出：

1）方案设计阶段中物业功能的建议

◆物管用房的（数量指标、功能配置、分布区域等）；

◆道路交通组织；

◆小区出入口设置（包含车库）；

◆配套公共设施（垃圾站、公共卫生间、康乐设施等）。

2）初步设计阶段：

◆物管用房功能配置核实（提出意见，图纸核实）、分布位置核实、面积核实、特别注意食堂排烟和宿舍采光等等；

◆安防设施及设备；

◆小区布局（出入口、道路）；

◆配套设施、景观；

◆施工图设计（物管用房、公共设备设施读图建议）。

3）招标采购阶段：

◆设备选型建议；

◆维保合同捆绑；

◆建安合同质保期约定及质保金支付条件；

◆培训及图纸资料。

4）施工阶段

◆施工现场的跟进；

◆配套设计（供配电、供水、消防、智能化、景观、装饰、排水、环卫）物业建议书和物业审定书。

（2）物业(前期)服务阶段

在2011-2013三年的客户服务工作中，通过不断的提升工作质量标准，引导客户从被动的接受服务到满意我们所提供的服务，到最后

为我们所提供的服务而感动的全过程。

1）基本质量标准

客户没有得到满足，顾客将会非常不满意，得到满足，也不会产生更高的满意度。

基本质量标准作为物业服务的根本，基本质量标准的内容为物业服务合同里面的内容，客户服务、护卫服务、环境服务、工程等等，按照合同的要求完成各项基本工作是作为业主接受物业公司服务的第一步。

2）绩效质量标准

顾客的满意状况与质量满足的程度成正比的关系，提供的服务质量越高，顾客满意度越高。

绩效质量标准就是在在基本质量标准的基础上进行提升。物业公司的服务根据各个项目性质不同在基本质量标准的基础上进一步提高服务标准。目前物业公司已经根据业务内容成立了协管部、环境管理部和工程技术服务部。各部需要根据各个项目不同，提出项目人员配置标准、岗位设置要求、人员素质要求以及形成检查标准和要求，结合公司质量体系要求定期对项目各业务口进行检查和监督，细致到每一个对客服务感受点，使每一位服务人员都能够明确了解自身工作的工作质量标准和要求，成就让客户满意的服务。

3）激励质量标准

得到满足顾客的满意度会大幅的提升，没有得到满足顾客满意度也不会明显的下降。

激励质量标准就是在保证了物业公司本身的服务工作事项以外，不断的挖掘客户服务需求，为客户提供更多的超值的服务事项，已达到感动客户的目的。

如：社区文化活动的开展、结合第三方服务供应商为客户提供便民服务，既保证为客户提供更多、更优质的服务事项，又能够为物业公司创造利润等等。

4）销售阶段

◆物业服务方案、前期物业管理招投标及备案、签订前期物业合同及备案、物业收费；

◆定价及备案、业主临时管理规约代拟定、购房合同附件；

◆样板房展示及卖场管理（销售专项服务方案；物业人员招聘、培训、进场；物资装备采购；专项外委合同签订；临时物业管理用房确定）。

5）交接房阶段

◆管理方案策划阶段

◆前期介入与准备阶段

《物业服务合同》

《管理公约》

《用户手册》

《装修指南》

《车场管理制度》

《消防预案》等

◆管理启动与试运行阶段 搞好物业接管验收 交接的内容与方式 材料交接 房屋交接 责任交接 设备设施交接 ◆结果数据类

客户满意度三年提高3个百分点以上（以2010年度的满意度调查为基准）：

2011年客户满意度86﹪以上； 2012年客户满意度87﹪以上； 2013年客户满意度88﹪以上。 ◆事实行为类

对客户保持始终如一的态度。 不等客户张口，便知道他们需要什么。 以客户真正关心的事情为考评的重点。 放宽视野，正确对待客户潜在的问题。 准备好以非常规方式重新确定传统的角色。 （3）日常物业服务阶段 ◆日常服务内容： 客户服务

保安服务 保洁服务 绿化管理服务

公用设备设施、公共部位维修养护服务 社区文化建设 ◆日常物业服务措施

人文关怀与智能管理有机结合

治安管理运用现代科技手段，“三防”结合，确保安全 发挥集团公司OA自动化办公软件的作用,规范工作程序，提高工作效率

导入ISO9001质量管理体系

锻造素质优良的学习型员工队伍，推行“全方位式”的员工培训机制

建立公共信息平台——豪龙软件，营造“信息岛”

致力于共用设施、设备的循环改进，完善设备保养制度，定期检查各种设备，做好设备的各种预防工作

定期回访（各项目每月、客户服务部每季度、公司每年）业主，尊重业主意见，开展卓有成效的社区文化活动

3、成本管理—持续改善能力

成本管理——降低物料、能耗成本、提高人工效能，实行集中采购管理，严控物资使用，严格费用开支，坚持以收定支，收支平衡，开源节流。包括而不限于以下：

◆拓展服务领域，深度挖掘客户敏感点，开展特约服务活动，进一步增加经营收入；

◆不断提高员工的满意度，不断提高员工业务技能、服务水平，工作效率不断提高，人工效能得到较大提升，人力费用占比逐年降低；

◆随着公司管理水平的不断提高，管理成本、经营成本控制在有效范围内。

4、资源保障

资源保障——提供人力、财力、物力保障，切实推进目标的逐步落实。包括而不限于以下：

◆未来几年，随着集团开发战略的逐步推进，物业管理楼盘面积将逐年增加，业主入住率会进一步提高，物业收入将有较大幅度的增加；

◆根据提升方案的界面、节点增加专项预算（在公司固定周期的预算方案中）；

◆人力资源的整合向提升方案靠拢（甚至是倾斜）；

◆信息资料收集、知识固化的方向距焦于方案目标与各工作界面。

5、组织保障—适应扩张和收缩的组织能力（包含风险管理） 组织保障——完善组织架构、管控权责，完善职能、技能的培养、培训体系，逐步完善绩效管理、激励机制，包括而不限于以下：

◆强化职能部门职责功能，进行部门设置调整； ◆建立职能与项目管理新型关联、互推模式；

◆进行岗位、职位、职务创新； ◆增加弹性组织单元。

6、团队—企业文化凝聚力和执行力

企业文化——构建企业文化的基本原则，打造企业文化的创造与途径，分析品牌内涵和企业文化发展的内部、外部因素，挑选企业文化传播媒介，结合工作开展运用；梳理合格人才、核心人才素质模型，塑造员工成长通道，使员工成长与企业成长互相促进。

◆深刻理解（要求全员）拓新的企业精神价值理念，将理念分为三个层面转化：企业价值、团队价值、个人价值；

◆营造“狼“性文化的团队氛围，形成”狼“性文化代表与典型的团队与标杆；

◆建立“关爱文化”； ◆建立“精细文化”； ◆建立“反思文化”；

加强企业文化认同工作并从制度上加以保障包括而不限于以下： ◆ 结果数据类 企业文化的感知指数 无提示下员工行为选择依据 制度、职责冲突时，解决问题的事例 „„ ◆事实行为类

发展团队文化，培养共担责任的精神

勇敢地面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战 在工作中提高企业文化意识 帮助进行企业文化故事提炼

执行安全任务时采取对客户友好的行为 身体和心理健康 有效地训练团队成员 增强安全领域的技能 积极参加改进小组 改善训练技能

战略化招聘、人员配置、薪资支付和人员发展

把人员的招聘、甄选、培训和企业的战略和目标联系起来 把薪酬政策和企业战略和目标结合起来 把员工能力发展和企业战略和目标联系起来 „„

7、品质保障—标准化、规范化、可见可执行可评价

品质保障——构建保障实施计划，扎实推进品质标准的执行并完成质量体系认证计划。包括而不限于以下：

◆结果数据类

每半年进行一次方案及计划工作的评价，并根据实际情况进行调整；

每年年终总结时，组织公司所有管理部门对公司各项工作的执行情况进行评价，检验各项工作的适应性、有效性；

每年至少组织一次对公司管理制度的专项修订工作，不断完善公司管理制度；

„„ ◆事实行为类

坚决推行规范化和通力协作的进程 承认并非每个员工都会接受这种做法 将管理建立在测评工作的基础上

将测评工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分 抛弃从过去继承下来的测评数据 让事实和测评结果胜过直觉和雄辩 提高客户对我的行为的满意度 8、信息、知识、生产力

组成外部的宏观政策、经济市场、行业信息收集分析行动小组；推动和强化信息分析工作的职能工作能力；(信息、知识、生产力)首先梳理对生产力、管理提高紧密关联的信息和知识及其转化为生产力的各种工具，其次把知识融入客户关系、创新过程、协作过程，包括而不限于以下：

◆结果数据类

政策、市场、行业信息收集的涵盖面的完整性、及时性、有效性 转化为生产力的知识积分 ≥85％ 信息处理能力

跨行业、跨工种知识复制

„„ ◆事实行为类

信息收集制度化、信息形式标准化、信息传递规范化、信息内容系统化、信息存储档案化

定义企业的前提是员工而非政策

员工使企业沿着向客户传递价值的既定路线发展 员工是组织竞争力和敏捷性的核心 知识型员工是最重要的生产力 你对员工进行了多少知识投资 三、业务组合规划 1、物业常规服务

物业常规服务通常是指物业服务费所包含的服务内容，结合现目前公司实际现状，按职能可分为：客服服务、安全管理服务、工程维修服务、环境管理服务、公共服务等。具体服务项包含但不限于以下内容（见下表）：

2、特约服务

根据公司发展需要，拟开展如下特约服务（见下表）：

物业特约服务内容表

此表为速达物业公司内通用，各管理处、客户中心实际情况不一致可根据项目实际情况筛选服务项目和拟定服务价格。

四、目标指标

1、客户与市场目标

（1）客户满意度

客户满意度三年提高3个以上百分点（以2010年度85﹪的满意

度调查为基准）：

2010年客户满意度86﹪以上；

2011年客户满意度87﹪以上；

2012年客户满意度88﹪以上。 （2）品牌打造（基础标准2010年管理项目8个，管理面积48

万多平米）

2011年，管理项目9个，管理面积达到70万平米；

2012年，管理项目11个，管理面积达到100万平米，新增至

少一个管理项目申报县级物业管理优秀住宅小区（大厦）称号；

2013年，管理项目13个，管理面积达到120万平米，新增至

少一个管理项目申报重庆市物业管理优秀住宅小区（大厦）称号。

2、效益（财务）目标

（1）经营收入（基础标准：2010年140万元/年，人均产值1.28

万元/人）

2011年实现物业公司经营收入达到260万元/年，年人均产值达

到1.50万元/人。

2012年实现物业公司经营收入达到400万元/年，年人均产值达

到1.75万元/人。

2013年实现物业公司经营收入达到580万元/年，年人均产值达

到2.00万元/人。

（2）成本目标

保证同质服务的前提下，实现服务成本降低5%（主要指物料与

能源部分）。逐步整合人力资源，推行一人多岗、一岗多职、多角色

工作方式，倡导一专多能，提高人力效能。

3、管理目标：企业资质升级

2011年达到国家二级资质物业服务企业标准并完成企业资质升

级工作（2011年3月底已经完成），成为本地区和周边地区最具知

名度的物业管理公司之一。

4、人力资源目标

（1）人力资源供给

建立各类人力资源蓄水池，通过外部引进渠道的稳固建立与内部

人才储备计划培养与开发储备保障各类人才供给充足。

（2）培训体系

建立优秀的培训课程体系。

2011年标准培训课程10门；

2012年标准培训课程15门；

2013年标准培训课程20门。

建立学习型组织。形成案例分析学习、自学读书学习、分享会学

习、讲故事学习、标杆学习等五种固化的员工与组织的共同学习模式，

并形成定期制及定量制。

（3）企业文化体系

继续建立持续推动企业发展、员工高度认同、对手难以复制的强

势的企业文化价值体系与传播体系。

5、员工满意度

建立完整的员工成长指标管理系统，员工满意度每年保持1%的

提升（保持在80%以上），最大限度的实现员工职业价值。

6、人才培养计划

2011年，具有中级以上职称的管理人员、工程技术人员不少于3

名，40﹪以上的部门经理、管理人员取得从业人员岗位证书并培养有

能力、有潜质的中层管理人员5人以上，逐步建立人才储备库，中层

以上管理人员委外专业知识培训3人以上；

2012年，具有中级以上职称的管理人员、工程技术人员不少于6

名， 60﹪以上的部门经理、管理人员取得从业人员岗位证书；培养

有能力、有潜质的中层管理人员5人以上，逐步建立人才储备库，中

层以上管理人员委外专业知识培训8人以上。

2013年，具有中级以上职称的管理人员、工程技术人员不少于

10名，企业经理取得物业管理企业经理上岗证书；80﹪以上的部门

经理、管理人员取得从业人员岗位证书，并培养有能力、有潜质的中

层管理人员10人以上，其中有5%的人拥有注册物业管理师资格证书，

逐步建立人才储备库，中层以上管理人员委外专业知识培训8人以

上。

7、其他目标

（1）抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨

越式发展，以荣昌市场为基础，逐步辐射周边城市，与集团的规划与

目标保持高度一致，物业管理随开发项目的需要向重庆主城区发展；

（2）不断探索总结经验，优化资源，建立健全各项管理制度，

建立信息管理库；

（3）提高服务质量，创建服务品牌，借助集团公司即将交付使

用的五星级酒店资源优势，在部分管理项目中逐步推行星级酒店式物

业服务方式；

（4）熟悉商业、写字楼项目物业管理模式，逐步进入商业、写

字楼物业管理行业；

（5）延伸物业产业链，发展物业多种经营，与时俱进，不断探

索物业发展之路。

8、年度发展目标和评估时间表

三、战略目标的指导思想

以专一化、高成本、高投入、提高服务质量、提升服务品牌、树立公司形象为主要指导思想。

四、实现战略目标的企业核心竞争力

（1）技术资源 公司在硬件设施方面拥有与规模相匹配的资源，特别是随着拓新·红城、拓新·水墨林溪、外接项目荣昌县检察院新办公楼等项目的交付使用保证了企业在物业管理品牌化建设和发展方面走在了本地区物业管理企业的前端，这是打造物业管理优质品牌、实现公司长足发展的重要保障。

（2）人力资源 经过8年的发展，企业基本形成了一支高水平、高效率的高层管理队伍。但是从整体人才结构上看，人员的素质参差不齐，人才短缺依旧是制约企业发展的一个瓶颈。引进优秀的管理人才，培养储备一批年轻的高素质的人才，对企业当前的员工进行相关的培训，是解决企业人力资源建设的有效途径。

（3）品质资源 作为荣昌县社会声誉一流的物业管理企业，拓新(集团)物业管理有限公司在整个荣昌地区拥有良好的口碑，在大多数的业主心中树立了荣昌第一的形象，品牌优势是其它企业所无法比拟的，特别是随着荣昌县政府办公大楼项目物业管理工作的接管，提升品质的口碑形象将进一步增强。

第三章 规划和目标实施的关键因素

第一节 人才是规划和目标成败的关键

1、 人才的招聘与选拔

物业管理是一个复杂的系统工程，其管理内容涉及建筑、管理、电气、电子、园林、心理、财务等知识。从物业的发展趋势看，还涉及到规划、评估的知识。做物业管理不但要懂得本岗位的专业知识，还要对其他岗位的专业知识有一定程度的了解。在人才招聘时不但要有过硬的技术，更要有好的品德。好品德是物业从业人员必备的素质。在人员的选拔上不唯才是举，德才兼备应成为选拔员工的必备标准。在企业的发展中必须有一群稳定的高素质的人才为企业服务。

2、员工的培训与考核

公司的任何制度与目标的实施都要靠人去执行。对员工进行长期的不间断的培训是公司不断发展的要求。对员工的培训内容应包括技术、意识、公司制度、企业规划、行业发展状况等，使员工清晰的认识到本职岗位在全局的作用、了解本行业的最新动态，寻找差距弥补不足，做到知己知彼。加强员工的责任感、使命感，使企业的发展具有足够的动力。

第二节 制度是规划和目标实施的保证

1、制度的制定

制度要具有针对性、可行性和长期性。总的来说可分为工作制度和奖惩制度。前者是对各岗位的要求，后者是一种激励措施。健全的制度使公司管理程序化、集约化，杜绝了管理中的随意性和主观性。一个制度不健全的企业会使企业疲于管理而无暇顾及规划和目标的实现。

2、制度的执行

虽有严格的制度，如果没有严格的执行就成了没用的摆设。制度出台以后，无论在公司哪个层面都必须遵守，以保证制度的严肃性。

第三节 文化是企业规划和目标实施的灵魂

企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和技术文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是企业持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。企业文化的建设是一个不断积累、提炼、升华的过程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一个规范、系统、可操作的准则，在理念上以服务、创新、超越为核心价值。

第四章 实现规划和目标的主要措施

一、更新物业管理理念，推进企业市场化、国际化发展

1、细化规章制度，推进物业管理的规范化发展

随着国家对物业管理企业的重视，各项相关法律相继出台，新的形势和问题将不断涌现出来，物业管理企业一些原有的管理模式、规章制度也将受到冲击，我们必须充分考虑到未来市场中可能出现的问题和存在的风险，预先制定应对方案，细化分工，完善、改进旧的规章制度，使物业管理走上规范化、严谨化的发展道路。

（1）依据集团公司各项规章制度，结合物业公司的实际情况，征求员工意见，修订物业公司各项规章制度及规章制度的实施细则。

（2）关注物业管理各项相关法规政策的调整，聘请政府物业管理部门领导、行业专家及资深人士针对一些具体问题对员工进行培训，使物业管理与时代接轨，与时俱进。

2、物业管理经理职业化，推进物业管理的市场化发展

在市场经济体制下，没有能回避市场的企业，市场效益决定了企业的生存和发展，对物业管理企业来说，转变固有落后观念，以市场带动发展，推进物业经理职业化，营造物业管理经理职业化大环境，运用科学系统的机制使优秀的物业管理经理脱颖而出，是物业管理企业的紧迫任务之一。

（1）企业高层管理实行工作指标分解落实制,根据年初工作计划将新一年的各项工作指标分解落实到公司内各分管部门、管理处，签订目标责任书，作为年终考核标准，提高企业办事效率，提升企业管理专业水平。

（2）中层及基层管理实行首问负责制，各部门负责人依据公司总体规划制定本部门的工作计划，督导员工按计划完成，进行考核。员工依据岗位职责及时发现问题、解决问题，对于不能解决的问题要及时向主管领导汇报，若主管领导一周之内没有做出回复，可以越级上报总经理。

3、人力资源资本化，推进物业管理的国际化发展

发展“以人为本”，“人才”是企业成功的保障，在物业管理中必须把对优秀人才的管理和激励提升到人力资本的高度，借鉴和学习国内外先进的人才机制，与国际化接轨，在市场竞争中占尽先机，多一分胜算。

（1）实行以自主培养为主、外聘为辅的内外结合的管理队伍培养模式。

（2）引进竞争机制，制定和完善岗位责任制，推行绩效考核工资制与收益奖罚制相结合，充分调动员工的积极性和主动性，打造一支认真、务实、专业、团结的优秀物业管理团队。

（3）建立人才储备机制，同类岗位要储备3—5人，综合办公室提交候选人名单，部门经理、管理处主任班子进行考核，实行分级工资标准，以经济杠杆推动员工的进步，带动企业的快速发展。

（4）推行人性化管理，关心员工生活，关注员工成长，节假日组织一些员工活动，增强企业凝聚力。

（5）制定中长期人才培训计划，定期组织员工内部培训，不定期聘请外部专业人员进行培训。

二、全面提升品牌形象，建设优秀企业文化

在市场竞争日益激烈的形势下，更多的物业公司已经意识到物业管理市场的争夺已逐渐进入品牌竞争时代，使得几乎所有的物业公司都希望借企业文化的宣扬加强自身品牌建设，使自身具备更强劲的市场竞争能力。

1、加强自身办公环境的建设与管理，保持规范、整洁，展示企业风采，宣传企业文化，体现物业管理水平。

2、以取得全国物业管理企业二级资质为新的起点，提高企业市场竞争力。

3、建立自己的企业文化传播网络，以集团公司内刊《拓新人》为主要宣传阵地，利用包括报纸、电视、广播、计算机网络、宣传栏、广告牌等各种方式宣传企业文化。

4、注重细节的宣传效应，推行人性化管理方式，节假日、双休日采取灵活多样的形式(如温馨宣传语、生动警示牌等)树立企业品牌形象。

5、加强与社会各界的沟通、交流，积极参与社会各界相关活动，与居委会、业委会密切配合，拉近与业主之间的距离，让业主了解物业，使拓新速达物业管理品牌有口皆碑。

6、3-5年内我们要用企业文化这个无形资产去盘活公司的有形资产，通过建设优秀的企业文化，形成一个有开拓精神的团结的领导班子；一支以企业为家，具有较强集体荣誉感的员工队伍；打造一个学习型的管理团队；一套责任明确、公平的业绩评估制度以及一种给予员工最大空间施展个人才能的管理机制。

三、树立服务意识，提高服务水平，从点滴做起，使物业管理水平上一个新台阶

1、根据二级资质物业管理企业相关服务标准，结合集团开发项目和物业公司的实际情况，制定《星级酒店式物业服务标准》，根据不同管理项目，实行2—4星级酒店式物业服务。

2、对于与业主直接接触的工程维修、客服中心、协管等部门制定详尽、完善的服务流程，公开明确的收费依据和标准，以透明化、优质量、高效率的服务获得业主的认可，提高品牌知名度。

3、建立业主报修回访制度，客服中心、工程维修协调合作，定期进行回访，对一些具体问题（如收费是否合理、有无抽烟喝水现象等）作详细的核实纪录，将收费单据返还业主，降低经营风险。 四、积极改善小区环境，推进和谐社区建设，让物业管理成为推进小区升值的加速器 1、利用这次集团公司“巨资回馈业主 300万元提档升级原小区”的整改活动，抓好小区绿化、卫生工作，构建和谐温馨的家园，为业主创造舒适的生活空间。

（1）全面整顿绿化、卫生队伍，落实相关责任制度。

（2）加大对各项目绿化、卫生的监管力度，制定考核标准，定期与不定期地检查的绿化、卫生养护情况，据此对其实行监管和考核。

（3）加强对绿地保护的宣传，施工中做好防护、衬垫工作，与业主携手共建绿色、整洁的美丽家园。

2、抓好小区安全建设，整顿协管队伍，树拓新速达物业管理品牌形象。

（1）整顿安保队伍，建立健全协管人员的培训、考核、奖惩制度，提高队伍整体素质，建立起一支有“精、气、神”的协管队伍。

（2）完善小区治安巡查制度，实行分区域负责制，安排协管人员每日在辖区内有重点的巡查，防范案件的发生，保障小区居民的人身、财产安全。

（3）提高智能化管理水平，智能化技术防范应与协管人员防范结合起来，最大限度的减少案件发生率。

小区绿化、卫生及安全建设是小区整体环境的重要体现，是提升小区价值的重要保障，也是我们今后将常抓不懈的一项重点工作。

五、开源节流

物业管理行业是低利润企业，因此在财务管理方面，我们必须完善财务管理制度，严格执行财务预算制度，让每一分钱都发挥最大的使用价值。《物权法》的出台，业主维权意识也相应增强，所以物业公司将根据《物权法》的相关规定，做好公共区域相关收费成本的核算，以应对业主维权行为。

六、积极开拓新项目、新市场，走综合经营及多元化的发展道路

1、实施以住宅物业管理为主，写字楼等高端物业管理为辅，逐步提升高端物业管理面积比例的经营战略，积极参加各项招投标项目，促进企业的多元化发展。

2、依托现有服务客户群体资源，开展多元化服务经营，形成公司新的经济增长点。

3、准确定位，寻找适合自己的外拓市场，摆脱等、靠、要的旧观念，开拓新的管理项目，包括全方位的物业管理服务和单项物业管理服务等多种形式，扩大市场占有份额。

厚积而薄发，物业公司在集团公司的大力支持下，经过8年的经验累积，已初步形成了自己独特的企业文化及品牌效应，我们有信心、有决心在今后3—5年的竞争和发展中，以规范化、专业化、品牌化的物业公司形象成为本地区物业管理企业的龙头，跻身重庆市一流物业管理企业行列。

xx（集团）物业管理有限公司

二零一一年七月十一日