_呼叫中心运营中的困惑

呼叫中心运营中的困惑(上)

呼叫中心运营中大致存在三个方面的困惑：

有关人员的问题

1.

2.

3.

4. 如何招募到合适的人员？ 需要为员工培训什么？ 基层员工在想什么，能为他们做些什么？ 如何激励员工，缓解压力，降低流失率？

有关管理的问题

1. 是搞人性化管理，还是搞军事化管理？

2. 外行如何管理好呼叫中心？

3. 管理中最重要的是什么？

有关发展的问题

1.

2.

3.

4. 呼叫中心如何赢利？ 如何提升呼叫中心在企业中的地位？ 呼叫中心运营要不要请顾问公司？ 呼叫中心如何规范，要不要建立与执行呼叫中心的行业标准？

对上述问题我们一一作个分析，并提供一些建议，供参考。

困惑1：如何招募到合适的人员？

思考：

∙

∙

∙

∙ 企业到底需要什么样的人才？ 通过什么渠道招募人员最合适？ 如何快速补充人员？ 如何抓住人才？

建议：

第一， 招募人员，首先应看企业这个职位到底需要什么样的人才，原则应是"适用就好"；然而，在实际运作中，很多企业追求高学历、必须是什么什么专业毕业、还要考虑年龄、性别等等，其结果导致人才留不住，高才小用；也有的企业找劳力市场，只要会普通话就行，把标准定的很低，人员素质不到位，导致培训很辛苦，效果不理想，服务水平难以提升。在"适用就好"的原则下，建议招募大专学历左右，经过一定专业训练的人员，同时应考虑年龄、性别结构的多元化；除此之外，还应重点遴选性格适用的人才，有的性格适合做服务，有的

适合做销售，这是有很大区别的，不应混淆。

第二，通过什么渠道招募人员最合适？应寻求适合本行业特点的稳定的人才来源，最不可取的是委托劳务市场找人，表面上省钱、省事，实际效果很差。

第三，招聘面试时，千万不要平均使用时间，对不适合的不要例行公事，耽误时间；对有潜力的人才要展开说服动员工作，不要吝啬时间，这样才能寻觅到你所需要的人才，而省去大量的无用功，也能为留住人才做准备，因为你重视他，他也会重视你。

困惑2：需要为员工培训什么？

思考：

∙

∙

∙ 员工需要业务培训还是素质培训？ 如何制定中长期的培训计划？ 员工需要什么样的培训方式

建议：

第一，如果让大家选择，大多数人的意见是素质培训更重要，而事实上很多企业客服部门的培训重点还在业务知识上，对素质培训不知如何入手，特别是对一线人员更不舍得投入，提升他们的素质。笔者认为这是企业的短视行为，业务的培训只是应付一时，不断会有新业务出来，不断需要培训，当素质上不去，效果就不好，效率就不高。素质培训可能短期不太见效，但长期坚持下去就会体现它的效果，并可以稳定人员队伍，还是因为你重视他们的素质提升，你为他们着想了，他们会珍惜的。

第二，现在已经运营过一段时间的客服部门需要什么样的培训方式，我们的调查表明，员工最欢迎的是案例分析、互动游戏、角色模拟训练类的培训，而最抵触的是中学式的授课干讲的方式；事实上，决大多数培训还是以授课为主的，上面念，下面记的模式（或是添点游戏作料），一方面是受训者已不满足一般的讲课，另一方面也反映出培训者的水平有限,培训者本身应进行强化训练。

第三，有的企业看似有年度培训计划，实际执行有很大偏差，这样的计划真不如不去制定。如何制定中长期培训计划，应首先考虑对客服部门的定位、对员工的培养目标、对员工职业生涯如何设计等等相关问题，这些问题明确了，才有可能去制定能执行的计划，这是前提条件；与此同时，还应把大目标分解为若干小目标，按照小目标制定可操作的具体计划，接下来是如何选择好合适的专业培训公司，建议要分层考虑受训对象与方式，不同的受训人员应采用不同的方式来进行有针对性的培训，相信未来更多的公司会选择不是告诉是什么，而是告诉怎样做更有效的实操型培训公司。

困惑3：基层员工在想什么，能为他们做些什么？

思考：

∙ 了解员工吗，了解多少？

∙

∙

∙ 员工的意见企业采用吗，采用多少？ 用什么方式与员工沟通？ 准备为员工做些力所能及的努力吗？

建议：

第一，不是从基层晋升上来的中高层管理者真正了解一线员工的真实想法吗？对大多数而言，答案是否定的。为什么呢？原因是多方面的，主要是这些管理者往往把自己看作是"管理者"，无形中与基层员工对立起来了；同样，在这样的环境下，员工也将你们视为"管理者"，彼此形成了隔阂，自然不愿意与你们沟通真实的想法了。要不要了解他们，太有必要了！许多管理者高度重视数据、报表、绩效考核等等，偏偏不重视员工及其真实感受与需求，带来的结果是，你考核你的，不就是扣分吗，扣去吧；或是消极应付，你不重视我，我为什么积极为你工作呀，久而久之，沟通更成问题，你了解的越来越多的是虚假的、表面的、过时的、无用的情况与信息，自我感觉良好者还在得意时，潜在风险与危机在蔓延着，或是让你开始感觉工作越来越难了，又不知道问题出在哪里。打开与员工沟通的窗户吧，你们双方都需要彼此了解、理解，真诚相待。你对员工有诚意，员工才能真诚对待顾客，不可想象，一个不重视员工的企业，员工会为客户提供满意的服务，不可能。当你发现客服部门有什么问题时，建议你多从员工那里了解情况吧，多数是沟通出了问题。

第二，用什么方式与基层员工沟通，如下参考建议：一是天天与他们共同进餐，吃在一起，聊在一起，没有了隔阂，你会听到从未听到的新东西；二是换岗、轮岗，每月来一次"当一天经理（或主管）"、"做一天服务代表"活动，彼此了解、理解；三是高奖提供意见建议者，企业越多采用员工意见，企业越进步；四是有计划的到员工家作客，了解他们的家庭；五是每月一次AA制的聚会，不分职务，只享受快乐；六是成立员工督办组，定期由督办组汇集员工意见，督办已决定落实的事项，授予这个组织一定权限，会发现效果不一般。沟通方式还有很多，但意见箱、谈心、写报告等方式过时了，别再只做表面文章了。

第三，沟通不是目的，要千方百计想着为员工做些什么。做什么呢?有人会先说，没钱，缺少经费。其实，这还是重视不重视的问题，在力所能及的努力下，许多事情是可以做到的。例如，有员工之家了吗？有员工互助会了吗?有员工兴趣小组了吗？有员工竞赛活动了吗? 这些确实需要一定的资金，但投入可大可小，绝大多数企业都可以办到(就看你办不办)；还有，建立员工积极行为激励机制了吗？建立员工家属（家庭）联谊机制了吗？建立员工发展计划机制了吗？这些都是企业与个人健康成长、长期发展的必要支撑，你们是否准备从员工角度看问题，为员工做点实事呢？

困惑4：如何激励员工，缓解压力，降低流失率？

思考：

∙

∙

∙ 靠什么方式才能真正激励员工？ 负激励有作用吗？ 流失率的提高有多大影响

建议：

第一，与上一个问题是一致的，连续性的，就是员工激励的问题。有的家庭养有宠物，或是看过鲸鱼表演、马戏表演，这些动物的训练是如何进行的，这里有个"正激励"的诀窍，只要它们动作正确了，就会被表扬，被鼓励，而对待错误则采取忽视化小处理，很少"负激励"，也就是极少用批评、处罚、打击的方式；这种激励模式用于人员的管理其实也是适用的（话糙理不糙），人同样需要、乐于接受"正激励。负激励有作用吗？对某些人在一定时间段内有一定作用，对大多数人来讲，以扣分、处罚、点名批评的方式想达到预期目的，往往适得其反，负作用是很大的；进一步讲，员工看重的除了钱之外，还有亲情、友情、感情、爱情（特别是年青人），还有发展机会、工作环境、学习机会、人际关系、业余生活，还有表现欲、好奇心、新鲜感、冲动性，还有积极热情的态度、争强好胜的勇气，还有运动的天分、歌唱的细胞，还有交流的需要、发泄的需要、倾诉的需要、助人助己的需要，凡此种种，哪一个不需要激励，哪一方面不需要关照，通过分析，我们得知，原来激励可以是多方面的、多元化的，多层次的，可以是物质的，也需要精神的，好好设计我们的激励机制，大有文章，大有益处。

第二，摆在管理者面前的还有个头痛问题，现在很多企业越来越发现这个问题的严重性，就是压力问题。压力管理、情绪管理、减压、缓压、舒压、解压，一时间关于压力的名词纷纷而至，管理层、白领、媒介、HR将这些词频频使用，原来压力真的来了。有的企业赶快找来培训公司专门讲压力管理课程，企图靠一两天培训解决问题，笔者曾发表意见，指出这里存在五个误区，到底如何缓解压力呢？建议在有经验的心理教育专家指导下，作为一个完整过程来逐步实现缓解压力的目标，这里主要是配合分解紧张情绪的各种活动来完成，并且不断持续下去，这才是治本的的有效方式。

第三，过大的压力，负激励的刺激，死气沉沉的工作气氛，只重业务、忽视人才的用人机制，必然造成人员流失率的不断上升。有人说，没有人员流动不好，流失率过高也不是好事，这个度如何把握，好像没有统一的标准。这里有几个问题：一是你招聘人员的目的是想留住人，是筛选人，还是为了淘汰人?目标明确了，你会发现，其实标准也就出来一部分了，你可以算出招聘人与淘汰人的投入产出比例，算出实际的平衡度；二是还要考虑无形投入的问题，这部分是不易算清的，又是容易被忽视的部分，如果真的忽视这部分，你的平衡度也就被假象所遮盖，失真了；三是流失率不断提高对团队其他人员的影响是又一个不容忽视的问题，包括心理的、情绪的，也包括物质的、金钱的，逐步就走向了恶性循环。如果你硬要一个流失率的标准，最好控制在10％之内吧，最高不要超过20％。

困惑5：是搞人性化管理，还是搞军事化管理？

思考:

∙

∙

∙ 国情适合哪种管理模式？ 管理中如何体现以人为本？ 严格执行纪律是管理的根本吗？

建议：

第一，这是管理模式问题，本质上也是如何对待人的问题。现在越来越多的企业倾向于

人性化管理，原来搞军事化或准军事化的客服中心也在悄悄改变某种做法，以适应员工的需求。如何定义，或是说如何体现人性化管理呢？是不是在管理中要讲人情，讲人际关系，讲人人平等，讲和平相处，其实，人性与人情还是有很大区别的，人性是人的本性，人情只是其中一小部分，人性化管理是以人为本，以员工为中心的管理模式。如何体现以人为本？这与前文所讲到的要重视人才，要与员工沟通、交流，要激励员工，要从根本上缓解员工压力，要留住人才、培养人才是一致的，就是通过这些工作来体现人的关键性作用（有统计表明，客服中心成功要素中人员占60％，其他是流程占30％，技术占10％）；同时，还要看到，以人为本是多方面、长期的，是从上至下一致体现的，这绝不是某个部门的工作，不是领导的口号，不是一时的运动；环境布置，服装胸牌，生活设施，休息场所要体现，更要从小处着眼，从具体工作中各个细节入手，从管理者每个动作、每个眼神、每个微笑显示出来，从对待员工的生活、家庭中，从员工的心理感受、情绪面貌中体现出来。你以人（员工）为本了，他才能以别人（顾客）为本，为尊，这就是所谓人心换人心。

第二，管理要不要严格执行纪律，管理的根本是什么？我们分开分析，要严格执行纪律，特别是在入职训练中（注意，这里不是入职培训，应定义为训练），在工作场所，在原则面前，在业务承诺中都要严格要求，这样的团队才能打硬战，才能有发展；但管理是不是就是严格执行纪律呢？不是。管理其实是过程，是体验，是机制，是方向，是行动，根本的是服务。管理就是服务，如果你的企业执行这样的管理模式，你会体会到你与你的企业是有发展前途的。

（本文连载于《客户世界》，待续，有何问题请与本文作者联系）

(作者：北京优胜资讯有限公司 资深顾问[email protected])

呼叫中心运营中的11点困惑 (中) 杨继东 2006/04/17

笔者在工作中接触了大量的呼叫中心运营管理人员，他们从不同的角度反映了在呼叫中心运营中存在的问题，表示有许多困惑萦绕着他们不能释怀。笔者将这些困惑汇总一下，提些想法，以期引起读者共同思考。困惑，远不止11点，只是概数。

上篇我们谈了5点困惑，本篇我们接着谈。

困惑6：外行如何管理好呼叫中心？

思考

外行一样可以管理好呼叫中心吗？

呼叫中心如何管理得更好？

如何由外行转为内行？

建议：

第一，外行一样可以管理好呼叫中心，这是带有结论性的命题。但，这里有两个前提：首先，外行能找到并十分器重内行管理者协助管理好呼叫中心；其次，外行只重视方向性、原则性问题，不过多干涉内行管理者的具体工作；注意，这里命题的两个前提都是外行透过内行才能更好地管理好呼叫中心。

实事上，呼叫中心的高层管理者很多是从其他行业、职业、职务等转岗而来的，也就是很多人是呼叫中心的外行，这样就十分需要依靠中层的内行管理者来进行专业化的管理，而不是外行随心所欲的指挥或摸着石头自己慢慢摸索（很多企业的客服部门确实如此）；同样，对中层管理者的不断的有针对性的培训就十分重要了。

如果高层管理者要想亲自管理好呼叫中心，就要潜心研究呼叫中心这个行业，真正投入进去，在现场亲历亲为一段时间，真正了解一线员工的苦乐与需求，有机会多多参与行业活动与进修。笔者曾亲眼见到一位管理着上千人的客服老总在一次中层管理者公开培训中认认真真听了两天的培训课，因为他认为培训内容有可取之处，有必要学习并与同行交流，这样的高层管理者还是外行吗，这种学习型素质已使他完成了从外行向内行的转变，甚至向行业专家的演变。他能做到，其他管理者呢？是不是我们应受到某种启发呢？

第二， 呼叫中心如何管理得更好？这个命题很大，需要讲的涉及呼叫中心运营管理的方方面面，我们把它设定在外行如何更好的管理好呼叫中心这个层面上，也就是外行应更关注呼叫中心的哪些方面。

首先，外行管理者最重要的选对人－－选对能干好活儿的执行者。如果高层是外行，中层管理者也缺乏执行力与操作经验，这个呼叫中心发展会很慢，会常走弯路，会形成高层与基层两张皮的局面（因为外行不了解基层的真正问题），会导致工作效率的降低与运营成本的增高。选对能干好活儿的执行者，表面看来不难，人还不好找，实在不行就矬子里拔将军，如果外行管理者是这样的想法，最后倒霉的还是自己，因为楞拔上来的或是随便选拔的中层执行者是会坏事的，他们执行力不够，也就是不得力，就会耽误事。选人的关键是选能将事情办好，办漂亮的人，同时又是能有发展潜力的忠诚度高的人才。

其次，外行不仅要听，更重要是看。外行了解情况的方式或渠道主要是听汇报，听中层管理者如何讲，或是看邮件，看报告、报表，是看人家是怎么说的，其实这里的"看"也是"听"。如果外行怕别人说自己是外行，只是听一听，那就要陷入更加"外行"的圈子里，更加看不到实事的真相了。

所以，搞呼叫中心，就要真正的走入基层一线天天去看一看。看什么.

A 是看现场，现场是否正常，是否有混乱的情况，是否有人员想和你交流，是否有人心绪不定，是否人员在某些方面感到不便，是否有投诉等电话他们不好处理，是否主管在一线工作（他们应是执行者，而不是只说不做者）；B

是看问题，看员工情绪问题，看工作流程问题，看效率问题，看环境问题，看协调问题，看哪些问题需要改进；

C 是看分析报告，这里的报告不是机器里直接出来的报告，而是经过各个部门小组分析比较后的有"头脑"的报告（不是例行报告，而是个性化问题报告），再结合你在现场看到的问题进行比对，进行思考；

D 是看效果，这可能不是一下看到，但经过你们的努力一定可以看出效果与预期之间的差距或新的问题的；

E 是看发展，应透过你在现场一线的实地观察，看到，看出呼叫中心短期、中期的发展方式与趋势，把握发展的核心与节奏。

这五看，前三个是用眼看，后两个是用心"看"。看后，你会觉得你逐渐变成内行了，恭喜恭喜！

再次，外行要"民主"。在你还是外行时就要民主一点儿，成立一个"民主的"小组，让他们有更多的发言权与知情权，让你与他们更容易接近更容易交流，你才能透过他们管理好呼叫中心，才会渐渐转变成为内行；否则，你不民主，他们很怕你，不敢讲真话、实话、不中听的话，也会害了你，被人欺或自欺。

你要关注的还有很多方面，还有很多的细节要留意（不是讲细节决定成败吗），篇幅关系先谈这些，有问题多交流。

第三，你关注了这些问题，说明你在向内行转变。不过，你要特别注意我们现实生活中还有很多的假内行，假行家。他们没有干过几天呼叫中心，但他们就敢自诩为专家、高级讲师、资深人士，如果你也学他们的样子，就可能也会毁了你自己，因为假的毕竟是假的，伪装终会剥去！

困惑7：管理中最重要的是什么？

思考

管理者应看重什么？

心目中有管理要素列表吗？

如何实现管理目标，步骤准备了吗？

是否生活在繁忙的具体事务中？

建议：

第一， 管理中什么重要，你应看重什么？其实，在呼叫中心发展的不同时期、不同阶段重点是不同的，不同的管理层关注的要点也是不同的。为什么有这样的困惑，或是说，你为什么要提出这样的问题，可能有两种原因，一是你真想了解管理中最要关注的问题，二是大家多爱用"最"（很多的主持人都是如此来发问），所以有"最"重要的是什么的问题提出来，笔者仅就第一个原因作答。归根到底，呼叫中心管理中的核心问题还是"人"的问题，选人、育人、用人，无一不是关键环节，人员问题可以说是最至关重要的问题。然而，在呼叫中心建设与发展的不同阶段，一些决策者或是具体方面的负责人往往有意无意的忽视这个了这个决定性因素。

例如，初建呼叫中心,大家都关心投资，关心硬件设施的投入，对于人的问题，大多采用抽调的方式组成临时团队（在HR部门率领下），按照通用招人原则选人，把这个方面的优先级降了几档（见过企业最高领导者参与硬件设施招标活动，不厌其烦；反之，没见过这

些领导者亲自去招聘去面试去关注人才素质的具体问题），这说明什么问题，可能有人会说，这本是HR的工作职责，高层不用管，可是高层为什么会去关心硬件技术等问题，对人的问题可以放任呢，说到底，还是重视与否的问题；

再比如工资，服务人员，特别是一线真正面对客户的人员，绝大多数他们的工资是整个企业中最低的阶层之一。表面上说是重视人才，但重视的是技术人才、管理人才，恰恰对公司窗口直接面向客户的人不重视了，在薪资方面体现的尤为突出，没有体现他们是人才的价值；后果会很严重，只是大家习以为常了，看作是天经地义的了，其实是很值得我们反思的；

还有，一线员工职业发展问题，这是不容忽视的现实问题，一些企业考虑了，但苦于不好安排，他们的前途不明，另有很多企业根本就没考虑或没用心去做，就没想真正解决问题；这个问题不解决或妥善安排，能说重视人才吗？不能给他们的未来一个较明确的方向，员工茫然呀。

管理中真正关心员工，解决员工最关切的各方面"利益"问题，才是我们管理者最需要认真思考、关注、并落地处理的问题。试问谁能做到？

第二， 作为呼叫中心的管理者心中应有一张管理要素的列表，它可以帮助你分出事务处理的轻重缓急优先级，帮助你有序、有效率的工作。

A 管理是服务，你的员工需要什么样的服务，需要哪些服务？

B 管理是渠道，你的员工需要什么样的沟通渠道，是否畅通有效？

C 管理是手段，你的员工需要什么样的手段达到他们与你们的目的？

D 管理是智慧，你的员工是干活的机器，还是指挥机器干活的智慧人？

E 管理是实践，管理者你每天在做什么？每月解决了什么问题?

列表的要素很多，加上时间可以组成多项排列组合与维度，需要做好案头功课。

第三， 现在提出目标管理、绩效管理，如何实现管理目标，步骤准备了吗？这是要好好问问自己的问题。要想实现大目标，必须将大化解为小，设定出一个个具体的近期可以完成的小目标，并安排好步骤与进程，PDCA是个好程序，但有些线性味道，人的事务的复杂性决定要用更现实化的、更有操作性的程序来实现目标。

A 按重要性列出你目前担任的各种角色；

B 按职责与必要性列出这些角色的作用；

C 列出承担这些职责的资源与缺陷难题；

D 哪些目标你可以在一定时期实现？

E 用行动修正这些目标、计划、步骤、方式；

F 你的目标需要别人的帮助去实现，但依靠你自己。

第四，管理的事情实在很多，大大小小，事无巨细，你生活在纷繁复杂的日常事务中，应如何更有效的工作呢? 提示几点：

A 不管一天多忙，坚持每天读点书，开卷有益，长期熏陶，你会超然一些；

B你可能看到一定阶段（最多一年）你能干些什么，但你看不到10年中你能干成什么，每天只用5分钟想一想目标与发展的问题，坚持这个目标，10年后你将"功成名就"；

C 热爱生活，超脱一些，别自己与自己较劲，平常心，干大事；

D 天天活动活动，身心健康。

（本文连载于《客户世界》待续，有何问题请与本文作者联系）

(作者：北京优胜资讯有限公司 资深专家 )

呼叫中心运营中的11点困惑(下) 杨继东 2006/04/24

笔者在工作中接触了大量的呼叫中心运营管理人员，他们从不同的角度反映了在呼叫中心运营中存在的问题，表示有许多困惑萦绕着他们不能释怀。笔者将这些困惑汇总一下，提些想法，以期引起读者共同思考。困惑，远不止11点，只是概数。

上两篇我们谈了1－7点困惑，本篇论述其他几点，包括：

有关发展的问题

8、呼叫中心如何赢利？

9、如何提升呼叫中心在企业中的地位？

10、呼叫中心运营要不要请顾问公司？

11、呼叫中心如何规范，要不要建立与执行呼叫中心的行业标准？

困惑8：呼叫中心如何赢利？

思考

∙

∙

∙ 赢利是什么概念？ 呼叫中心靠什么赢利？ 如何才能由成本中心转为利润中心

建议：

第一， 赢利是大家都关心的问题，尤其是企业的领导者。

赢利是个什么概念呢？从字表来说，汉语有3个词：赢利、盈利、营利，第三个"营利"公众不常用，我们不谈；赢利与盈利从广义上是相通的，细分，盈利的"盈"是满的意思，盈利是在收支平衡以后增长的利润最大化，利益很丰足；赢利的"赢"是赢得、获取的意思，是创出取得的利润，起点可能是从负债开始的，赢利就是获取利润；此外，我们还要知道，这里的"利"除了金钱利润的经济效益意思外，还有些公众影响的社会效益的意思，也就是说在获取利润的同时可能还可以获得其他利益。按照这样的分析，作为还处于初步发展阶段的呼叫中心行业，目前只能用"赢利"，考虑如何获得利润的问题，而不是已经盈的盆满钵溢，还没到那时候。

既然是要想赢利的问题，就要明白只要是能赚钱的渠道、项目、方式、关系，我们就应去考虑，只要是能赢利，哪怕是小利，我们就应去考虑；甚至，眼前不挣钱，以后可能会赢利，我们也应去考虑，因为赢利已成为这个时期我们发展的目标了。

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第二， 呼叫中心如何赢利是最核心的问题。

首先，管理者要非常清楚自己的呼叫中心目前处在什么发展阶段上，是不是需要启动"赢利"这个机制与模式了（笔者了解有一家企业原来的呼叫中心叫客户服务中心，后来叫客户互动中心，现在发展到客户开发中心，开始赢利了，这就是发展的阶段或轨迹）；如果需要启动了，管理者就要非常清楚自己的呼叫中心的赢利的方向、目标；非常清楚人员能力、业务能力、项目策划与开发能力、产品优势；非常清楚企业高层的态度以及其他部门的配合程度；非常清楚前期启动资金的准备情况以及使用权限；除此之外，还要了解同行的发展进度、模式，了解市场行情，了解国际发展趋势，了解各种资源的现实情况，等等这些启动的思想准备与案头准备，将决定着未来是否能赢利以及赢利的大小。有些企业的管理者没有考虑这些非常现实的问题，仓促上马，结果很快以不好做为由偃旗收鼓了；有些则敢于投入，但就是不重视这方面人才与项目特点的差别，让搞客服的不加培训直接去做营销，企图直接赢利，结果事与愿违（千万别忘了这是个专业）；还有就是非常小心翼翼，前怕狼后怕虎，不敢投入，不敢尝试，不敢打破原有的运作模式，结果总是讨论、研究，就是不实践，赢利也就遥遥无期，机会也就稍纵即逝了。

其次，赢利从哪里开始？从试验开始。试验就是小规模的尝试，摸索经验，寻找规律，培育人才；但要注意：一是试验不是目的，只是手段，不要让几次试验的结果决定你们的未来；二是不能以试验走过场，试验是个很重要的步骤，试验取得成效后才能推广；三是试验不是一个阶段，这个阶段过去就不需要了，而是要在每个项目启动时都要进行试验的；四是试验可以委托专业人员、专业机构来做，这样会少走很多弯路，会获得更直接的经验与帮助，笔者所在的优胜资讯公司组建的中国直复营销实验室，就是协助企业进行这方面的试验的专门机构。

再次，赢利有哪些手段？赢利方式是多方面组合的。有人将呼叫中心的赢利方式归结为一种，就是电话营销，更有甚者将赢利方式等同于外呼、外拨，其推理公式：电话营销不就是外呼吗，赢利不是要靠电话营销吗，所以只有外呼才能创利、赢利。实事上，赢利要靠多种营销手段的组合，要靠很好的策划才能奏效。多种营销手段包括：从营销方式上分，有电话、传真、电子邮件、网络营销、直邮、目录营销、广告、组织活动、促销计划、说明会、展示会、直销等；从营销过程上分，一次性、组合启动式、重点分段式、目标转移式、主客互动互换式、雪球滚动式、核心爆炸式、波浪起伏式，还可以形成咨询、下订单、配送、物流、回访、售后服务、新产品二次营销推介等一系列运作过程，等等；仅从电话营销的角度看，也可分为主动被动、呼入呼出、冷呼（Cold Call）、二次呼、追呼、回呼、梯队呼叫排列组合、俱乐部会员群呼、VIP关照、程序呼叫等等方式。总之，呼叫中心赢利要靠组合的方式推进，也就是所谓直复营销。

还要忠告一句，别指望有了电话营销就一定能赢利。

第三，呼叫中心如何从成本中心转向利润中心，最重要的是企业高层对呼叫中心的定位。目前，国内企业大部分企业对其呼叫中心都定位为客户服务中心（或客户关怀中心、客户联络中心），其职能主要是服务，最多是间接的能促进其他部门产生利润的中心，这样的定位是不易转变为利润的；同时，由于客服中心直接面对顾客，它不是服务标准的制定者，而是标准的执行者，这样的定位笔者认为也是有很大问题的（笔者将另行撰文阐述这一观点），所以定位问题决定着这种转变，不改变原有的定位，企图小打小闹的就能自然过渡到利润中

心是不现实的。如果将呼叫中心定位为能创造利润的中心，就要求企业各个部门协调一致，相互配合，围绕呼叫中心去设计整体的工作流程（实施由小做大的CRM工程），这是前提条件；呼叫中心内部组织结构要重组，流程要再造，人员素质与要求要调整，营销意识的培训要强化，成本观念、激励方式要彻底改变，从上到下要统一协调，从想法到行动要统一一致，产品、项目的选择符合现实需求，能做到这些，转向利润中心就有很大希望与可能了。

困惑9：如何提升呼叫中心在企业中的地位？

思考

∙

∙

∙ 呼叫中心在企业整体中占什么位置？ 呼叫中心的价值如何体现？ 企业老板不重视呼叫中心怎么办？

建议:

第一， 首先要了解自己的呼叫中心在企业中目前的地位如何，上面还有多少级领导。笔者推算，假设呼叫中心上面还有4级以上的管理层，你这个呼叫中心在企业的地位是很低的，基本上是不受重视的；如是3层或更少的管理层在上面，那你的呼叫中心是有地位的，你应该非常珍惜。

第二， 如何提升呼叫中心的地位，或是如何体现呼叫中心的价值，笔者以为，你应准备做这些事情。首先，你要利用的权利，大量的进行人员选择，从中选取有培养潜力的人才，不断激励、鼓励、刺激他们的成长，多给他们机会，如果有一天从呼叫中心能有人才竞聘到其他部门成为骨干，你的部门能培养人才，这样就会引起领导及其他部门的重视，他们会另眼相看的；其次，你要在业务报告方面下功夫，报表本身是一堆数据，如果只是原始数据的呈报，时间久了就没人关注了，这就需要你认真进行报表的分析，从中总结出有价值的有刺激性的引人注意的结论或参考意见，坚持下去，一定会有用，会对企业或其他部门有借鉴作用，他们会发现你呼叫中心的价值的；再次，要主动设计业务项目，有人老老实实，让干什么干什么，没有出彩的地方，没有亮点，没有创新，呼叫中心的地位不会提升，如果你能在你权利范围内（或争取更有力的支持），好好筹划一些项目，最后运营科学方法分析出一定的规律性的东西，相信你的价值不会被永远埋没的（笔者曾为一汽车客服这些设计调查项目，对汽车生产与销售有很大参考价值，结果呼叫中心的地位不断提升，甚至公司老板要求每周一上午要将呼叫中心的分析报告放到办公室桌上）；除此之外，还要多组织活动，多请公司高层参加，多多的交流，多多的表现，不断加深高层对你们的印象；同时，要对外多做宣传，参加行业交流，形成业界影响；加上你的呼叫中心管理井井有条，不出大乱子，提升是早晚的事。公司老板不重视，是因为他没有看到你们的价值，如果你认为你们有价值就要表现出来，不会表现，不会包装，甚至不会作秀，老板真的不会重视你，所以，你们要搞出成绩并把它"秀"出来，你会改变被动局面的，这是当今社会发展的一种趋势，你要顺应。

困惑10：呼叫中心运营要不要请顾问公司？

思考

∙

∙

∙ 顾问公司起什么作用？ 如何选择顾问公司？ 如何体现顾问公司的价值？

建议：

第一， 有些呼叫中心运营了一段时间，遇到一个发展阶段中常会发生的问题（就象长跑中的某一时段），就是不知如何再进步、再提升、再有飞跃了，这时，就想到要不要借助外脑，诊断诊断，请顾问咨询，研究出发展的方向或设计一些发展项目。顾问公司能起什么作用，可以归结为三个方面，一是指点方向；二是出谋划策，设计一些项目、流程、产品等；三是帮助企业提升执行力，共同创出一些价值（利润）。当然也有一些顾问公司起不到这些作用，只是冠冕堂皇的以文字报告应付。

第二， 如何选择顾问公司，这就要看你们的呼叫中心是什么需求、追求了。笔者以为，现在已过了一般性的知识普及、市场培育、概念引入的阶段了，已进入求真务实，讲求实效的时期了；因此，选择顾问公司要更加慎重，这里有几点参考意见：一是要看谁来做具体的顾问工作，有很多顾问公司是两张皮，讲标的、演讲的是一拨人，绘声绘色，颇能打动人，但实际到场参与咨询顾问工作的人员是另一拨人，他们的水平与前者相差很大，有些人或是新人，或是没在呼叫中心干过的人，或是比划比划就走人了，总之会让人有很大的失落感；这样的公司不能选，哪怕是什么大公司，你都要要求它，合同中规定讲标中认定的顾问必须出现在现场并按时工作；二是要考察顾问本人的实力与经验，而不要只看其公司的宣传背景，顾问工作实际上是经验的传播与借鉴，顾问本人的经验最重要；三是要选能干的，而不是只会说的，顾问本身的操作能力、执行能力、勤奋是很重要的。有人会问，这些顾问的能力在项目开始之前是不易知道了解的，怎么办？笔者的意见是要充分利用招标阶段没有签约又可以要求顾问公司的机会，让顾问本人有表现机会，还可以增加考察环节，就一些小的具体的项目进行测试；前期用些时间选对人员，后面才能顺利进行下去并体现顾问效果。

第三， 顾问的效果靠什么体现，这与前面提到的追求是一致的，你追求方向性的东西，你要请顾问公司通过大量的趋势性分析、对比以及可操作性试验来说明并有实在的依据；如果你追求利润，就要与顾问公司的利益捆绑，他努力干的好，你的利润会提升；同时，你千万不要仅仅追求表面化的东西以及作秀的东西，这些文字性的表面漂亮的东西可能价值不大，搞不好会毁了你（因为没有为老板增加光彩）；现在，顾问的效果越来越可以量化了，你们共同设计出量化的效果评估方案。

困惑11：呼叫中心如何规范，要不要建立与执行呼叫中心的行业标准？

思考

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∙ 企业关心规范问题吗？ 呼叫中心有行业标准吗？ 企业如何建立与执行规范标准？

建议：

第一，当呼叫中心发展到一定阶段，规范的问题自然会摆在管理者面前，有些企业可能不太关心这个问题，因为要做的事情实在太多，无暇顾及；有的呼叫中心对此处在观望阶段，要看看能否有更有说服力的规范标准，或看看别人是怎样规范的。笔者的建议：一是要认清自己的呼叫中心主要发展方向是什么，近期与中期最需要的是什么，也就是知己；二是行业规范、标准是必要的，你的企业及其呼叫中心应向这个行业规范靠拢，因为这是前人、别人的经验的总结，是可以进行比较衡量的；三是要根据发展的需要逐步完善的，不一定要一步到位，每两年进行一次规范评估是比较恰当的发展轨迹。

第二，目前呼叫中心有行业统一的规范标准吗？笔者认为标准是有的，只是还不统一（而这种统一目前也没有必要），标准只是一些衡量的指标，并且这些数据标准也会根据行业的发展不断调整的，所以，作为企业要选择一种标准，按标准执行、参与评估，只有你坚持做下去，是会有收获，并且收获会不断产生，带来新的变化的。

呼叫中心这个行业的发展是很快的，我们所面临的问题、困惑也会不断出现的，不必为某一问题解不开而长期苦恼下去，相信自己，同时不断学习，你会向上一步步攀升的，祝福你。

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