如何打造团队凝聚力

如何打造团队凝聚力

引言

团体、队伍之后诞生发展起来的新型组织形式，因为它自身所具有的强大的功能和全新的组织理念，在短短的几年时间里，已发展成为企业的主要组织形式。对于企业而言，团队的建设决定了企业凝聚力的大小，也决定了企业自身核心竞争力的大小。一个成熟的团队是企业更加健康快速发展的助推器，可以说，企业的持续发展正是由团队的凝聚力和持续性决定的，而团队的爆发力则在企业当前的发展中起着关键性的作用。因此，企业团队的建设是提升企业凝聚力的最有效手段，建设一个优秀的团队是现代企业在参与竞争中不可回避的课题。

韩非子

织形式和管理模式，因此，也就不能让自己的团队发挥出大作用。对企业而言，团队好像是一个必须使用的新颖称呼，许多企业正是在这种想法的指导下将自己原有的群体、队伍或团体改名为团队。这样做是否合适？可见，对于企业的团队建设，必须要有一个明确的定位，即为什么企业的队伍可以称为团队？

1.团队的重要性

韩非子是春秋战国时期著名的雄辩家，他曾经讲过"力不敌众，志不尽务，与其用一人，不如用一国"，这就是说一个人的力气是不能与众人抗衡的，在今天激烈的社会竞争中，一个人不可能什么都会，也不可能什么都懂，更不可能面面俱到。所以在企业运作的时候，与其重一人，不如重一个团队，这就是团队的重要性。

俗话说："三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮"，这里谈到的就是团队优势。诸葛亮智力超群，要找出一个能与之对抗的人来与他较量，实在有点困难，但如果大家都同心协力发挥作用，也是能够战胜诸葛亮的。可是在《三国演义》中，诸葛亮舌战群雄，为何能以一人之力战胜众人呢？这是因为团队更加强调个人的合作性，要求每个人都致力于团队整体的协同工作，所以合作能力有时甚至比个人的知识更加重要。舌战群雄中，群雄各自为战，每个人都从自己的角度出发看问题，并没有构成真正意义上的团队，只能称为一个群体。由此可见，如果没有一个好的运作方式，三个臭皮匠合在一起，还是不见得会胜过一个诸葛亮。从这个比喻中可以看出团队的关键在于要把成员结合成为一个集体，并且要通过好的运作才能真正发挥出团队的作用。

2.团队的核心问题

曹操在与袁绍交谈时讲到，"聚天下之精英，以道御之，则无所不可"。翻译为白话文就是说聚集天下的精英人物，用正义和技巧来加以管理，就可以达到任何目的了。在这里，道既是指道义、道理，也包含了方法、技巧的意思，用当代管理学的思路来分析，它正讲到了团队建设的两个核心问题，一个是人员问题，一个是管理问题。

从文字构成的角度来看，"团"字的中间是一个才字，才代表人才，四周是一个框，这似乎象征了一个被框子限制着的正在行动的人，这个框子就是要大家共同遵守的计划、愿景和制度，通过这些大家共同的主张，将人聚在一起来共同行动，因此，团队首先的要求是将人才聚集在一起。

第二个核心问题就是管理问题，"队"字的意思就是行列，是具有一定性质的集体，也就是通过管理而目标一致、群策群力的一个集体。企业是一个经济体，企业的最终目的是达到经济收益的最大化，存在于企业中的人也并非都是不可挑剔的，用爱因斯坦的话来说，"人与人的相互交往和协调一致是有限度的"，要让一个集体目标一致，需要大家有相同的意愿，更需要管理的引导、通过激励的促进来实现。

【案例】

整个团队的合作可以通过一个动物现象来说明。一群南飞的大雁，如果猎人把飞在最前头的一只雁打掉，后面的一只就会往前补上去，因为雁群需要一个队形才能使续航力增加，而续航力决定了飞行的距离。在物竞天择的环境之下，雁群为了飞得更远，就要考虑到合作问题。比如它们本身是一个大团队，每只雁都是大团队的成员，一只只雁的运作推动了整个雁群飞行的方向和距离，它们整个团队的合作，只有保持队形才能增加续航力，从而增加它们的生存能力（生存机会）。但是如果猎人把一群野牛中前面领头的打掉，这群野牛则会乱成一团，好久之后它们才能重新整合出新的队形。

塑造，则是由诸多因素共同决定的，可以将这些因素分为8大自觉力。

1.具有共同分享愿景的自觉力

一群人集中在一起并不能被称为团队，团队应该有一些很特殊的能力，要共同分享愿景。共同分享愿景，就是每个人心目中都有一个想法，你希望企业成为什么样子，你必须要给你的合作伙伴什么，要让合作伙伴怎么样，这就是每个人的愿景。如果大家都闭口不讲，不愿意去跟别人分享自己的愿景，就不容易产生默契，大家都闷起来，把自己的想法憋在心里，这样将会在人与人之间产生心理距离。所以，团队的核心能力塑造首先要有共同分享愿景的自觉力。

2.具有共同承担风险与成败的自觉力

团队的成功，不是哪一个人的成功，而是每个人共同努力的结果，每个人的力量缺一不可。所有的团队成员，当集合成一个团队时，他不在强调个体，而要强调大家是一组人，是一个荣辱与共的整体。要取得成功，不是哪一个人的事情，而是需要大家共同努力。

【案例】

如果一家企业产品卖得很好，销售单位会说，"哎呀，都是我的功劳，都是我的功劳"。销售人员在一线作战，晚上可能10点多还在跟客人谈生意。企业效益好，如果销售单位认为是它的功劳，那么生产单位的人呢，他们认为如果没有自己的生产，没有严格把关，没有把质量做好，怎么会有好的产品卖呢？研发人员也会想，研发的功劳也不小，他们通过仔细观察，了解了消费者喜欢什么样的产品，然后通过与客户的互动才设计出好的产品。没有好的研发设计，怎么会有好的产品？每一个部门的人可能都会这样思考，用自己比较重要的眼光来审视别人。

在企业中，到底谁重要？其实大家都很重要，每个人都应恪尽职守，只有这样，整个团队的运作才能够成功。这就像人的肺脏比较重要，心脏比较重要，肝脏比较重要，肾脏也比较重要，其实都重要，缺一不可，大家在一起工作既有分工，但也应协调一致，只有大家都想到自己对整体的重要性，才能产生承担风险与成败的自觉力。

3.具有充满互动与热情沟通的自觉力

如果开会时一个高阶主管坐在上面问大家有没有什么问题，结果大家坐在下面都不说话，高阶主管再问有没有什么意见，大家还是不说话，这就意味着大家把自己的想法憋在心里，这样就不能产生互动，不能热情沟通。美国的第二大玩具制造商的员工在开会的时候，如果主管在上面问有没有问题，会有一大堆人举手不断地发表意见。在企业中，如果大家不愿意沟通，不充分的沟通，都把话闷在心里不讲，这就是没有沟通热情。如果每个人都愿意沟通，愿意跟别人交流，这样才能使企业团队充满活力、产生互动。

4.具有共同开放心胸、诚实、直接表达的自觉力

在团队的交流中，有时有人怕自己讲的话伤害别人，就拐弯抹角地讲，这样别人不见得能够听得懂。所以沟通要直接表达，要诚实，要开放心胸地表达，这样虽然表面看来有时会感到别扭，但事实上直接表达是最有效的。

5.具有不掩饰、不逃避问题的自觉力

不掩饰、不逃避问题也是团队交流过程中非常重要的问题，掩饰问题会导致问题

的扩大，逃避问题会导致问题的恶化，所以，团队的每个成员都要坚持不掩饰、不逃避问题的自觉力，把问题处理在萌芽状态，将不良后果降低到最小程度。

6.具有互相扶持、相互依赖的自觉力

在团队里，每个人都很重要，大家互相扶持、互相依赖，缺一不可，这样才能构成一个团队。例如，在冷兵器时代打仗的时候，像古希腊人、雅典人、克里斯人或斯巴达人组成的小方阵，每个人的盾牌都是拿在左手，保护着自己和自己旁边的一个人，每一个人都要对自己旁边的一个人的右半边形成保护作用，在打仗的时候，所有的方阵与方阵之间，进行冲撞的时候，如果中间有一个人垮掉，就很容易被对手的方阵从缺口挤进来，从而将整个方阵瓦解，所以前面的人倒下后，后面的人要赶快补上去，每个人都要互相掩护，这就是团队相互依赖的重要性。

7.具有共同认知互相不可或缺的重要性的自觉力

团队成员的认知不可或缺，犹如人的内脏，到底心脏重要，还是肺重要，还是肝重要，可不可以缺少哪一个，答案是不可能缺少哪一个。在团队运作中，所有的人都分工合作，你负责那一块，他负责这一块，另外一个人负责另外一块，每个人通过负责不同的工作来分摊整个团队的工作。但是每一项工作，都跟别人有关联性，中间如果缺少一块就会形成横向纵向的连接断层，因此，共同认知互相不可或缺的重要性的自觉力是团队核心能力形成的必要条件。

8.具有共同认识团队第一的自觉力

在团队建设中，要认识到团队第一，所有的个人利益要放在一旁，团队的利益要放在首要位置。在团队中，个人的合作能力，有的时候比个人的知识能力更加重要。例如，一个球队中出现一两个明星，就一定意味着这个球队能打赢吗？答案是不能肯定的，有的时候一个好的团队并没有超级明星，每个人的实力非常平均，而他们合作得很好，非常默契，这个团队就能够赢那种所谓的有超级明星的队伍。团队的运作，也就是整体利益，如果被个人的主张所左右，或者个人违反规则，都有可能对整个团队造成损害，产生一些危及团队自身的后果。

【自检1-1】

送你一朵美丽的花

在整个团队建设中，企业凝聚力是花蕊, 团队性质定位、团队文化建设、团队人员构成、管理制度建设、团队责任分工、团队沟通能力、后继学习等等都是花瓣，要想保护花蕊，需要花瓣的支持。要想获得企业团队建设的成功，需要很多条件，你能给这朵美丽的

花再添上几片花瓣吗？

人是一个团队么？答案是否定的。来自不同公司的许多人一起坐在培训室里上课，这是团队还是群体？这只能看成是群体，要真正理解团队的含义，需要对群体、队伍、团体、团队这四个概念进行区分，重点是团体和团队概念的区分。见表1-1。

表1－1 团体和团队概念的区分

韦氏辞典中对团队(team)的解释是两匹或以上的马套在一起拉，这就指出了团队必须首先是群体（两匹或以上的马），不能是单枪匹马的一个人；团队还是团体，有一个共同目标

（同一个犁）；团队也是队伍，应该有组织（一起拉）。所以，一个好团队必然是： ◆ 为具有挑战性的共同目标组建在一起

◆ 组织起来一起系统地工作

◆ 为他们的目标任务一起细分责任

◆ 互相依靠

◆ 能够执行大家共同的决定

图1-1 团队形成流程图

【图解】

在这个最简单的过程中，首先要建立一个由人才构成的群体，然后通过企业目标培训等方法使其成为团体，再通过对其管理，使其有制度保障，最后，通过激励等高级管理方法使其成长为团队。

一个好的团队，有挑战性的共同目标，大家组织在一起做系统的工作，有详细的分工，这种分工还都互相联系，同时，每个人也要承担部分责任，大家相互依赖，执行共同的决定。只有这样，高效率团队才可以形成。

团队发展的终极方向，团队的目标则描述了团队当前追求的工作结果，而信念则是团队需要奉行的精神支柱，同样的，价值观刻画了整个团队的行为依据。正如同道德中的良心底线一样，如果信念发生偏差，团队就可能迷失方向,而价值观发生偏差，团队就会蜕变成

为了目的不择手段的队伍。

与信任团队的成员进行交流，分享评价不同的想法，分享价值观，参与贡献构思，尊重别人做出的判断，而且愿意自觉改善混乱状况，每个人都认为本身是团队的一员，每个人都必须在这个地方负起自己应负的责任，而不是说与自己不相干。

2.愿意信任其他的团队成员

团队做出决定后，大家就要遵守共同的一致同意的选择，大家决定要这样做，那么所有成员都要遵守，个人就要放弃自己的想法，尊重团队的决定，而且执行团队的决定时，个人是尽全力来做，而不是私底下没有尽全力。

3.愿意有效地进行交流

团队必然由诸多成员组成，而诸多成员的交流就决定了团队的工作潜力和长久爆发力，俗话说"三人同了心，黄土变成金"，同心的过程就是交流的过程，就是达成一致的过程，愿意有效地进行交流，这是决定价值观结果的重要细节。

4.愿意分享和评价不同的想法

脑袋长在自己身上，想法生在自己脑中，所以说"千人千心"，每个人都会有自己的想法，但是，在团队中，想法一定要与大家分享，分享的过程就是相互评测纠正的过程，通过分享，大家彼此修正自己想法的偏失，通过评价，最终选择出大家普遍认可的最佳想法。

5.愿意尊重别人做出的判断

求同存异，就是要能够保留异议，能够容许不同想法的存在，虽然最终要产生大家普遍认可的最佳想法，但对没有取得普遍认可的想法也能容忍其存在，或许这些想法经过改良完善，将会成为新的大家普遍认可的最佳想法。

6.愿意自觉改善混乱状况

参与团队的管理，并敢于改善混乱状况，在一般的情况下，混乱状况的发生可能就是由团队成员自身因素引起的，所以，改善混乱状况也就是"拿自己开刀"的过程，不经历阵痛，就不可能迎来康复后的喜悦。

7.愿意寻找大家一致同意的选择

大家各抒己见，但最后必然要寻找大家普遍认可的最佳想法，而寻找大家一致同意的选择的过程，则是团队价值观的行为体现，放弃偏见、放弃自我主义、放弃本位主义、放弃好感主义，以公正的心态、以一切为团队的思想、以实用主义的指导依据，从备选项

中寻找最佳选择，这体现了团队价值观在团队成员思想意识中的深度。

8.愿意支持并执行团队的决定

如果自己的想法最后没有成为大家普遍认可的最佳想法，而自己又不愿意放弃这些想法，那么，是照着团队的决定来做，还是自己暗中坚持自己的想法，另起炉灶搞自己的，或者执行团队的决定却提出交换条件？作为成熟团队中积极的成员，自己付出大量论证却没被采纳，自己一定很不甘心就此放手，以上的想法都是可能产生的。但是，在团队的实际工作中，学会支持，并坚定不移地执行团队地决定，这样的意识和行为更能体现团队的价值观。

【自检2-2】

对照好的价值观细节，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。

描述也常被看作是团队信念及价值观的典型，其具体内容和其所包含的意义描述如下：

1.客户满意是通过团队合作取得的

通用汽车的团队有这样的信念："客户满意是通过团队合作取得的"，这句话的意思就是全面的客户满意不是企业哪一个部门能够单独做得到的，客户满意是整个公司里全员运作、团队合作才能做出来的。

在整个企业中或企业的某个环节中，每个人要想到自己的下一个工序也是自己的客户，产品做出来交给下一个环节去继续加工，这下一个环节的人就是内部顾客，而外部顾客是出钱买产品的终端顾客，那么，要让顾客满意，也就是要让内部顾客和外部顾客都满意，这就要求每一个环节都联系得非常好，则企业内部运作的差错才会比较少，效率才会比较

高，对外部顾客才能提供比较满意的服务。

2.建立团队联合行动

建立团队的联合行动，而不是独自的行动，大家行动一致，就像拔河一样，能够在需要用力拉时爆发出大家的拉力，所有的人一起用力，而不要各唱各的调，不要按照自己的习惯去办事情。

在通用汽车团队中，团队成员协作一致的联合行动就是对公司价值观的表达方式，当然，公司也会通过其他方式来展示这种观念，但作为一个有战斗力的团队，价值的最大化也是团队和企业所追求的终极目标，所以，当需要分工完成时，每个人各自为战，但心中有团队整体的价值观和信念；当联合行动时，就不需要再强调这种价值观和信念的观念描述，而侧重于配合的默契度，这种表现方式更具有实际意义。

3.负起领导的责任

负起领导的责任是指所有的人要主动勇于承担责任，勇担重任，还要主动挖掘问题，主动找事情做。

任何团队与队伍或团体的不同就是因为领导角色的实现方式不同，通用汽车团队也是一样，如果团队成员将自我实现和团队价值观高度统一，则任何时候团队的管理工作就是团队成员的自我管理，也是相互管理和"我"来管理的模式，"我"来管理就要求将"我"定位为团队负责，主动实施管理。

4.重视沟通的工作

通用汽车团队非常重视沟通的工作，为此也为团队沟通提供了大量的场所，例如工作间之外独立的会谈角，甚至在餐厅开辟了专门的独立区域供午餐时间的沟通使用，最主要的是，团队的沟通日常化不再是团队的口号。沟通普及带来的好处之一是减少了会议召开次数，而且工作中的协调沟通也为工作的有效开展提供了保证。

5.彼此互信互赖

通用汽车团队的价值观中非常重视相互信赖，只有在信赖的团队中才能坦诚地沟通，也只有在信赖的团队中才能天衣无缝地配合合作，但是，互相信赖关系的建立却需要两个前提，一是共同的愿景，也就是目标的一致，只有大家目标一致，在行动中才能互相献计献策，才能调整步调共同对外，才能互相帮扶，如果大家的目标是不一致的，甚至是相互对立相互抵触的，则只能互相拆台挖墙角。二是要求价值观的统一，需要怎样的价值实现，也可以称为成就感的实现，如果大家不能统一一致，而是各唱各的调，不能产生相互陪衬的思路，大家都追求自我表现，都不让对方抢自己的风头，也就不能有相互信赖感产生。

升必须经过很多的磨合才能完成。每个团队都要经过四个时期，即形成期、风暴期、正常期和实行期（实行期也叫突破期），在这四个时期，通过其中发生的许多大大小小的问题，不停地对团队的运行进行改善，这样才能让整个团队的凝聚力得到加强。

一个团队要求其成员要有一种自觉力，就是对于现实要有一种挑战的勇气。很多时候大家对于当前的环境和做法会产生一种麻痹的感觉。这种时候，改变就显得尤为重要。有人说过一句话，不变就代表消失。雷明顿公司的董事长也说过："没有比一切正常更危险的事。"所以，如果不一直想着改变，就潜在着危险。正如奇异公司的董事长韦尔许所说："如果环境的改变比我们自己改变快的话，我们就是在走向结束。"

【案例】

日本丰田汽车公司非常重视员工的建议。公司员工加起来有36万多名，他们认为每年应该有将近160万条的改善建议。例如有人建议把工作台拉近60厘米能够使每一次的操作快0.6秒，这样可以使工作疲劳度减轻，公司对于这种合理的建议马上采纳。很多类似的改革使团队不再习惯于现有的工作模式和工作流程，而团队的凝聚力自然会得到巨大的提升。

如果一个员工的月工资是1800块钱，那么1天就等于60块钱，如果一项工作需要5天完成，那么60块钱乘以5天等于300块钱，这就是说在执行这项任务的时候，公司所要花的成本是300块钱。员工自己要有成本心态，团队的主管也要有这种心态，有了这样的心态，大家就会考虑是不是可以把整个流程压缩一下，是不是可以做些改善，把很多的环节效率再提高一下，通过这种不断的调整，公司的效率就可以得到很大的提升。

美国通用电子的中介管理人员的员工手册上第一条就是"不要告诉我你可以完成任务，因为完成任务本来就是你的工作职责，没有办法完成任务，就代表你不胜任这份工作"。可见公司关注的是执行时的成本，没有对当前工作挑战的勇气，执行工作的成本怎么会改变呢？

MTP是非常著名的管理课程，它把管理分成四个层面，讲人的层面有两个，讲事的层面也是两个。在讲事的层面包含工作的管理和工作的改善。人的管理中一个层面是人的部署和人的需求，另一个层面是部属的培育。这四大块，每个分层都按25%设计，其中工作的改善也是占管理内容的25%。但很多企业的员工都有这样的想法，就是他们不知道、也不敢、也不愿意对现有的工作方式或已有的工作流程进行改革，他们觉得"那不关我的事，或那个东西不重要"，这种心态自然有损于团队的凝聚力。如果一个企业的多数人有这种麻痹思想，整个企业的改善通道就会被阻塞，所以从基层的员工到基层主管，再到中

阶主管和高层主管，都要了解变革的重要性，要敢于往更好的方向去改善。

联系在一起，就能发现团队在运作过程中存在的问题。对于团队的管理人员来说，应该鼓励成员这种关心团队的精神。

1.成员有疑问时

成员有疑问时，就要敢于提出疑问，并设法消除疑问。例如对工作中的时间设计提出疑问，尤其是在一些按件量化进行管理的企业，很多员工都常有这种想法，但大家有疑问却没有人提出来，不能像日本丰田汽车公司的员工那样去做，久而久之，疑问只能成为降低工作效率的牢骚。

2.成员感到困惑时

有的成员也许不是疑问，仅仅是感到困惑，但困惑也应该提出来，将困惑告诉相关的技术人员。在很多时候，不被人注意的困惑可能正是问题的症结所在，能够提出困惑，这是成熟团队所应该具备的工作自觉力。

3.成员引起争执时

团队成员常常会对某一现象发生争执，但争执过后如果一切恢复原样，这样的争执就没有产生任何有价值的结果；如果有了争执，应及时将争执告诉主管，或者告诉相关的技术人员。既然已经引起争执，大家在争执的过程中一定会发表许多看法，对这些看法也必须得到合理的处理。广开言路，从谏如流，这对自觉力的维持是相当重要的。

4.有异常事态时

在正常的工作中不能发现的问题，往往会在一些异常事态中暴露出来。例如在突发事件、时间紧张、人员不足等情况下，团队成员的真实心态就可能会反映出来，这时候，如果能恰当处理，则自觉力就可以得到提升。另外，在异常事态面前，团队成员的问题意识也能得到充分的暴露，只想着分内工作，只干自己被分配的工作，这样的心态都不能使异常事态得到解决。如果异常事态常常发生，在"安分守己"的员工看来，可能也会成为正常事态。

【案例】

有一家餐厅的桌子上没有牙签，而客人吃饭时常常会塞牙，塞了牙客人就向服务员要牙签，服务员就从总台找来牙签给客人。每天来吃饭的客人很多，而每桌的客人都有这种反映，每一次服务员都要从总台找牙签。但服务员却从来没有想到将牙签放在桌上。服务员没有改进的意识，也不会建议餐厅老板进行改进，所以问题就一再发生，效率也就被这些细小的环节给影响了。

飞机上的餐盒里有一个袋子，袋子中一般都放有刀子、叉子、面巾纸等吃饭必须用到的

工具，但这个袋子没有缺口，很不方便撕开。同样的，蛋卷的包装袋子上一般也不打小口，这就导致每次撕蛋卷的包装袋子都要用很大的力气，而且有可能把蛋卷弄碎，类似问题虽然很多人都遇到过，包括蛋卷厂商的员工也可能遇到这个问题，但是谁也没有把它提出来。大家都没有改进的概念，只想着自己分内的工作，这种麻痹状态对改革和创新是很不利的。

5.不知达成方法时

王仲秋先生一再讲"细节决定成败"，事实正是如此，有很多细节会让人觉得企业的做法是不到位的。因此要不断地强化市场意识，站在客户的立场着想，而不仅仅是站在自己的企业想事情。还要善于发现不合适的地方，一旦发现就要进行改善，要将这种行为形成观念。要让改变成为持续性的、常态性的、滚动性的内容，只有这样，企业的生产活动才能产生不断的增值。

6.成员意见分歧时

当成员存在意见分歧时，也是实施改革创新的好时机，因为意见分歧说明工作的认同度不够，而认同度不够就说明工作存在可以改进的因素，既然可以改进，那么改进也就是顺理成章的事了。

7.目标不明确

很多人认为当事件对企业造成损害的时候才叫做出现了问题，事实上这种看法是不全面的。在企业里，要把整个工作细步分析的时候，或者员工不知道完成方法，有意见分歧或是目标不明确的时候，这都表示整个团队出现了问题，针对这些问题就应该进行改善。 什么，本身要怎样获得帮助，怎么样定义自己的角色，怎么样和其他人沟通，大家应该怎么样进行团队活动，应该怎么样做决策，用什么方式做决策，讨论时是由某人先提出来大家再讨论，还是大家坐下来你一言我一语地把内容共同拟定下来开始讨论，这都是共同性价值的具体表现。

1.计划与共同性价值

企业团队的目标和任务可能是通过计划来反映的，所以计划也就是共同性价值的载体，如何让计划成为可行性高、同时又具有挑战性的好计划，或者对不良的计划进行完善，这对于团队的共同性价值都将产生重要影响。

2.角色定义与共同性价值

共同性价值决定角色的定义，例如，一个做销售的企业团队，则不需要吸收很多的技术人员进入。但角色的不同，也会补充共同性价值的不足，从人员的作用来分类，团队角色可能需要联通型角色、苦干型角色、技巧型角色、评论型角色、综合型角色等等。

【案例】

春秋战国时期有两位人士，一位会学鸡鸣，一位会学狗叫，他们都是春申君门下的食客，春申君后来去齐国，被齐人扣押，而这两个食客就学鸡鸣和狗叫的声音，帮助春申君脱困逃走。由此可见，虽然鸡鸣狗盗之徒看似无用之辈，但如果他们的专长用在了刀刃上，其作用也是不可忽视的。

3.沟通与共同性价值

有怎样的沟通机制，就会有相适应的团队活力，缺乏沟通的团队，其共同性价值只是领导用以搪塞外界的借口，而真正沟通机制完善的团队，每个人都将是共同性价值的确立者和实践者。

4.行动与共同性价值

有一个形象的比喻，到底是先让牛下地学耕地，还是先学耕地再下地，或者是先学游泳理论再下水，还是先下水再学理论。在团队中，行动问题也是共同性价值的影响因素，团队的行动是团队成员真正进入团队角色的途径，从团队建立到风暴期，再到成熟的实行期，并不是要让团队成熟后才开始进入实战行动。

5.决策程序与共同性价值

团队的所有成员需要分担领导角色，所以团队的所有成员实际上都是工作的决策者，但共同决策不是决策权力的平均化，而是大家参与，通过商讨交流来产生共识，所以决策程序的合理与否对共同价值会产生重要影响。

6.参与与共同性价值

团队的整体工作需要分解为个人工作，而个人工作的分担必然有量的不同，这不是简单的"能者多劳"问题，当团队中少数能力优秀者担当多数任务时，另一些能力欠佳者只需要担当少数工作任务，但如果有特殊身份的成员不承担工作任务，则将引发团队共同价值的信任危机。

7.规则与共同性价值

通过对很多公司的测试发现，很多员工对于公司的制度不大清楚，大部分人对公司员工手册里的很多制度和条款都视而不见，他们多是随便翻翻，然后按照自己的习惯做事情，这种制度的制约就不能起到任何作用。

基本规则也就是HOP化，例如炸薯条的时候应该把油倒到油槽的什么位置，然后把开关打开，把火打开，拿一个温度计量是多少度，把薯条放进去的时候，确定炸几秒钟，这样的基本规则使所有炸出来的薯条都是一致的。团队也是一样，它的整体的运作也有一

个原则，大家都遵守这个原则，对一些固定的流程、固定的制度都不违反，这样就不容易出差错。

8.团队演变与共同性价值

团队的演变，即团队将来要变到什么样子，大家需要改善什么，这一个月需要改善什么，下个月需要改善什么，这一切团队的每个人都需要清清楚楚。

9.方法与共同性价值

怎么样用科学的方法来做一个正式的决定，例如是通过投票少数服从多数，还是使用其他的方式，都要达成共识，有了共识之后大家才会产生共同性价值。

综上所述，可以对共同性价值的确立归纳起来，如表3-1所示：

表3-1 共同性价值的确立总结表

【自检3-1】

送你一朵美丽的花

在共同性价值确立的过程中，共同性价值是花蕊, 计划、角色定位、沟通、团队行动、决策程序、均衡参与、规则、演变、方法等等都是花瓣，要想保护花蕊，需要花瓣的支持，

要想获得共同性价值确立的成功，需要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？

必须要有自觉性才能产生默契，所以，团队成员的自觉性是团队默契建立的先决条件。 自觉性来源于对团队的认可，如果大家在一起工作，共同分担团队的工作任务，但是如果大家只是工作关系，大家的交流都只通过会议方式进行，而且以领导为中心，团队成员除了工作之外从无来往，这样的团队只是名义上的团队，大家只清楚自己的工作，而对于其他人的工作一无所知，自己之外的部分是"黑箱"区域，则大家对工作的自觉性就不是来源于激情，而是出于制度或"混工资"的目的。

作为团队，每个成员的参与热情应该来自于团队的授权和共同愿景，大家分摊领导的职责，大家共同承担领导的责任，大家共同确定团队的价值体系，而且大家对整个目标是清楚的，大家对下一步的工作进行也是清楚的，站在这样的一个角度，就是进入了角色，每个人都"不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层"，在这样的一种角色设置中，自觉性就会自然而然地产生。

有了自觉性，工作就能变被动为主动，大家将工作作为实现价值的途径，追求工作成功的激情就是成就感的自然表达，相互的配合就是愿景成就需求的需要，这样团队默契的形成也就非常顺乎自然了。

景，而非目标，目标可能是上级下达的任务，而愿景则是团队成员共同的价值体系，愿景有明确的达成条件，有可观测衡量的实现指标，有达成的希望，并且是相关的、相联系的。 对于愿景的规划和最终的焦点集中，从发展的纵深化对团队提出了设定要求：有怎样的愿景，就会有怎样奋斗的团队；有怎样的焦点集中，就会有怎样的团队专业度，所以，愿

景的设立就是团队奋斗热情的反映。如果目标太低，团队势必缺乏激情；如果目标过高，没有实现的可能，则愿景就成为了梦想，对奋斗起不了丝毫的激励作用。

，但在这里，是用SMART这个单词的每一个字母来表示一个含义，而这些含义合起来就是愿景的意思。

1.S：明确的（Specific）

这里指明确一项目标，即确定到底要做到什么程度，要非常的清楚，还要在一定时间内完成一件事情，不能一下做一大堆事情，这就是群体愿景。

对于提出的目标，要做一张表格出来，然后对所做的事列出次序，这个次序必须是大家都认可的，确定每个人在事件中扮演的角色，确定在什么时间完成什么事情，上下的关系，左右横向关系，都要确定清楚。

2.M：可观测衡量的（Measurable）

这里指目标时间上及数量上都有或多或少的逐次进步，是可以衡量的、观测的，例如米兰大学的实验中的第一组人，除了向导是清楚的，其他的人都不知道目标，这样在走的时候就会产生问题，因为人们没有明确的目标。第二组人，向导只告诉大家目的，大家跟着他走，走到中途的时候，大家意见就不一样了，这是因为目标不能被直观的观测和衡量。而最后一组人的士气非常高，因为他们在走的时候，向导告诉了他们目标，而且目标是可以衡量和观测的，走到了什么程度，走了多少距离，每个人都知道。

3.A：可达成的（Achievable）

这里指目标高标准，高期望，但又是合理且可完成的，如果目标一下放得太远就变成了空想，所以目标永远要定在可以完成的稍微前面一点，这样的目标，实现起来最具有可能性，也具有一定的挑战性，能让奋斗者看到希望，经过付出努力之后能够看到效果。太近则会令目标失去挑战性而降低斗志。

【案例】

如果要训练一个52岁的人来跑百米，他本来需要30秒的时间，教练通过使用很好的方法进行训练，要求一下子提高到20秒，这就很难实现，但如果教练将目标定在29秒、然后28秒，再慢慢改进提高到26秒，这样逐步的渐进则是可以实现的。再如一个烟瘾很大的人，如果要求他立马把烟戒掉，这是很难的，但如果用循序渐进的办法，定下一个目标，每天比上一天少抽一支烟，少抽一支烟的感觉并不是很大，但经过很长的时间后，吸烟量就会降下来。如果要一下子实现很远的目标，则目标就变成了空想，但如果将目标定在能完成的稍微前面一点的位置，则目标就可以达到。

4.R：有相关性的（Relevant）

这里指任何步骤与指令都与目标达成直接相关，不能在愿景实现的过程中去增加无谓的步骤，也不能把可有可无的步骤和指令加入到过程的实施中，只有以最短的路程来实现最长的距离，才会赢得效率，才会让愿景的实现具有时代价值感。

5.T：有连贯性的（Trackable）

这里指过程有连贯性的改善与进步，所有改善要具有持续性，这样才能让行动一步步靠近目标，而且这种持续性会增强行动的后推力，如果中途因故停止，当看到一路的持续性时，立即会明白前功尽弃的道理，这就会使得奋斗坚持不懈，对于完成愿景目标是相当有帮助的。

SMART，也就是明确的（Specific）、可观测衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、有相关性的（Relevant）、有连贯性的（Trackable）这五个必备模块的组合，才能成为"精明"的愿景。没有明确的，则愿景就会失去实现的目标；没有可观测衡量的，则愿景的实现就会失去监控；没有可达成的，则愿景就会失去意义；没有相关性的，则愿景的宏图就会散架；没有连贯性的，则愿景就不能持续地实施。总之，这五个模块缺一不可，只有这五个模块相互配合、相互制约，才能构成有血有肉的立体愿景。

【自检4-1】

判定自己团队的愿景是否具有SMART性。

讲出来的话一定要让别人相信，画出来的愿景也同样需要得到大家的承认。例如有一家规模不大的公司只有40位员工，一年的营业额大概1000万元，但公司的老板要求在3年内使营业额达到两个亿，很多员工觉得这好像不太可能，像这样的愿景大家就不大相信，不大承认，也就不可能为这个愿景去拼命实现。

2.这是否是一个最佳的愿景

一家百货公司想在15天的促销活动中实现5000万元的营业额，大家觉得不大可能，那么，这是否是一个最佳的愿景？实际上，如果这个百货公司有10层楼，就可以用5000万元除以10，得出每层楼的促销业绩大概应达到500万元，再除以15，得出每天的促销业绩，再除以每层的摊位数，得出每个摊位每天的促销业绩，通过这样的层层分解，可以将愿景细化到每个摊位每天的促销业绩，这样就可以非常直观地判断愿景的最佳程度。

3.将现况与愿景对比

一个愿景是不是最佳的愿景，是不是最好的愿景？是不是大家都能够同意，这就需要将现况与愿景进行对比，通过对比，可以清楚地看到现在到底离愿景还有多远，已完成了多少，还有多少差距，有了这样的认识，就能够有针对性地进行调整和改进。

4.此愿景将会对部门及成员产生何种影响

愿景是不是对部门的成员会产生影响，会产生哪些影响？为了要完成这项业绩，每个人需要每天多干几小时？例如团队中有一位已做母亲的女性，她丈夫在外地工作，她每天必须在下班时间赶到幼儿园接孩子，然后回去照顾孩子，如果加班，一定会对她的生活产生影响，诸如此类的问题都需要考虑，要参照这些考虑的结果来修正愿景，进行部分的调整或改善。

5.怎样利用正式或非正式方式激发热诚

什么是激发热诚？其实质就是激励员工，对团队的成员进行奖金或其他方式的激励，通过这些正式或非正式的方式来激发热诚，就可以令团队的工作激情大涨。在团队管理中，激励是很重要的管理手段，对于效益非常好的企业，多数可以采取正式的激励方式，例如可以通过增加薪酬等方式，也可以通过安排旅游、学习、培训等方式；而一般的企业，则可以采取一个非正式的方式来激发热诚。

【案例】

在某个企业中，主管人员私底下常拿一张小纸条给每一个员工写几句话，可以写工作部署，也可以对一些生活琐碎等进行安排，例如王小姐最近由于工作忙每天都回去比较晚，主管看到她的努力工作，就在给她的小纸条上写上请她注意身体健康，然后放在她的抽屉里面。这就属于间接的激励，而这种方式就是非正式的渠道。在很多团队中，大家一般会一个季度聚集在一起吃点东西，这种聚餐，也属于非正式的激励方式。

从上面的案例可以看出，对于激励方式的选择，不一定要完全与金钱或物质利益相挂钩，作为团队，其凝聚力产生于愿景共识，而激励方式只要是坦诚的，则一般都会赢得团队成员的认可。

6.对于新愿景须投入何种变革措施

对于新愿景要投入变革，要敢于大刀阔斧地去除弊端，对障碍性的问题，不管其棘手与否，也不管其将触发什么神经，都要敢于投入变革进行解决。

7.新愿景是否充分运用团队长处

充分地运用团队的长处，也就是成语"扬长避短"的意思，发扬团队的优势力量，争取在有优势有长处的领域占领高峰，而对于自己团队不擅长的方面、有缺点、有短处的方面，则要回避，万一回避不了，也不能强求，尽力而为就行。

8.种种障碍是否有对策

在发展过程中，障碍是不可避免的，所以需要事先就准备对付障碍的对策，这样的有备无患对于发展的进展非常重要，而如果对于碰到的障碍是事先未曾设想到的，则需要大家共同探讨对策，使用最小的代价将障碍消除，而且，这种变革会对新愿景的后续发展产生必然的推动作用。

要求主管运用一定的工作技巧和思想技巧，引导成员们朝着一个共同目标行进。

1.能开放沟通，拥有同理心

开放沟通，不要闷，要善于认同别人的价值观，能够认为别人不可或缺，拥有同理心，不偏激，对待事情能两方面思考，甚至多方面思考，这是价值观认同的最重要的技巧。

2.激励表现不好的成员

对不好的成员不能进行孤立，而要想尽办法协助其进行改善，或者激励他使其成长成熟起来。

3.有改进的趋势并争取做到精益求精

要自动自发地不断地学习，自我改善，求变，不断往好的地方变。以公司整体的利益或者团队的整体利益来考虑，就像通用电子公司一样，要永远寻找改善，要将改善形成滚动变化。

4.能自我察觉，评估自身长处与缺点

要有自觉力，自我察觉的能力，要了解自己的优点和缺点，要让所有的人员能倾心的交谈，让人家能够理解你，对有短处的人，要敢于提出来并协助其改善，同时也要认识到自己存在的短处，如果别人将自己的短处提出来，要敢于承认并在别人的协助下进行改进，对自己的长处和别人的长处，要互相认同，精益求精。

5.以弹性方式完成集体任务

以弹性方式完成集体任务是好的团队的特征之一，例如这些事情本来应该由张三来做，但是如果张三今天不在，可能任务就会卡在这个地方，等他回来再完成行吗？不行。团队要具有弹性意识，就是说当一个人不在现场或他目前因工作繁忙能力不及的时候，其他人应该对他进行协助。很多公司常有这样的现象：某人忙得要死，下了班还在赶工作，而别的人下了班就没事了，全部走掉了，却没有人想到要协助一下这个人。一个好的团队，有弹性意识的团队是不存在"自扫门前雪，不管他人瓦上霜"的现象的。

6.具有团队意识，善用团队资源

有的资源是有形的，像团队的材料等，有的资源是无形的，像团队的治理等。要使用团队意识来运用资源，并要善用团队的资源。例如一个团队中，某人的脑子里，常常有很多新的想法，出的点子很有创新意识，如果别人遇到问题没办法解决，就应该想到向这样有创新思维能力的人请教。这就是一种团队的意识，遇到问题想办法去寻求其他成员的协助，而不是什么事情都由自己来承担，这样团队的成员就可以互相协助，互助合作。

【自检4-3】

请对照提升价值观认同的6大技巧，检查一下你自己在哪些方面还需要改进，并提出你的改进计划。