人力资源管理综合课程设计报告.

以下txt及图片内容摘取自《人力资源管理综合课程设计报告

河南理工大学经济管理学院

09级人力资源管理专业综合课程设计报告

学

院： 经济管理学院

专

业： 人力资源管理

班

级：

09-1班

姓

名：

姚贺龙

学

号：

综合管理课程设计是我们人力资源管理教学计划的重要组成部分，是锻炼我们理论联系实际、提高专业实际操作水平以及发现问题、分析问题和解决问题能力的集中教学环节。通过结合以前的实习经验和自己的努力刻苦，经过三周的紧张学习，现根据要求书写这一综合课程设计报告。

一、 华为技术有限公司基本情况分析

（一）公司简要介绍

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，总裁任正非，董事长孙亚芳。它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工，唯一的资源是人的头脑的默默无名的小公司。20世纪末，旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，但他每次都能披荆斩棘,昂首阔步的走下去。可是行业的冬天给这位领军者造成了巨大的伤害，但他没有倒下去，押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。

（二）公司目标体系

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略：以客户为中心。

为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

（三）公司价值观

“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营观。

（四）公司组织文化

华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

（五）公司组织结构

水平式组织结构，不同部门负责不同业务。

（六）产品研究开发

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

（七）公司管理体系

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 华为技术有限公司人力资源规划

（一）人力资源计划的目标和作用

1.确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大开发利用人力资源，使企业和员工双赢。

2. 结合目前公司发展状况和今后趋势，对组织战略和人力资源管理的贡献。

（二）、HRP总体思路

1.战略计划

研究社会、法律等宏观环境的变化对人力资源的影响。

为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

战略性人力资源管理的核心理念是“以人为本”,是依靠实现企业中“人的自由而全面发展”来促进企业的稳定协调发展,体现出“尊重人、依靠人、服务人、鼓舞人”的基本精神。 企业贯彻落实战略性人力资源管理基本精神的途径

第一,认识上的突破，要充分认识到人力资源管理是企业战略管理中的一个重要组成部分。

第二,在实践中,突出并强调知识在企业产权或者收入中的地位及比例。

第三,必须发挥企业文化在人力资源管理中的协同作用而施乐公司也正是这样做的:在生产经营的同时，公司形成了自己的企业精神和企业文化。

在本阶段，我们将使用投资式战略思想。

减少外聘带来的成本消耗，尽量投资在内部培训上。

最大限度的提升内部员工的工作能力和效率，让大家减少加班的次数和时间，更多的与家人相处。一个企业只有与员工的家、家人紧密联系才会得到员工家人的支持，那么也会得到员工的信赖！

在此期间我公司可以学习著名企业家“史玉柱”的管理策略：使员工家属也有高度归属感，那么员工更加有归属感，又怎么会离开公司呢？公司也可以适当举办些员工家属与员工同庆等活动，将公司开放给大家参观等。

2、战术计划

完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

预测组织未来对人力资源的需求，预测组织内外人力资源的供给。

华为人员需求预测

年 2000 2005 2008 2009 2010 2015 人数 600 1800 20000 30000 60000 90000

我们通过描点法，以及近期的宏观经济环境推测出近五年的招工比例增长大体为1.2万。所以2010—2015年还需招3万人。

（三）、人力资源计划流程

1.人力资源需求预测流程

说明：

以上流程的实施需要办公室、人力资源部、各职能部门共同完成。

各部门人力需求提议:指各部门根据其战略目标，提出本部门的人力需求。

分析研究：指人力资源部收集各部门的人力需求，结合市场供给进行汇总，分析。

需求预测:指根据以上信息形成初步的预测报告，组织相关部门进行讨论，报上级领导审核。 需求预测报告：指经过反复的讨论、研究形成正式的报告，报上级审核、批准。

确定招聘计划：指需求预测报告与现实得人力资源状况相对比，确定招聘计划，并报上级审核、批准。

2.人力资源规划管理流程

（四）华为的战略

1、员工招聘

华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。

就目前全球金融危机、市场萎缩宏观经济大环境，任何公司都难善其身。华为就企业内部情况的发展，公司近日在内部也老提要严格实施末尾淘汰，估计是面对目前经济形势给大家更大压力。

所以华为将控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才,但校园招聘依然保留。仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。

所以华为目前不会进行大规模社会招聘，但对15级以上的人才仍是有招聘需求的，即有至少四五年行业工作经历。

华为的员工级别是数字越大，级别越高。一般毕业生为13级，毕业一两年后为14级，15级的为毕业5年以上，有相当工作经验的。

2、人才激励机制

建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置。

高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。

提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结

合的开发方式，让员工素质适应企业发展，同时让员工有机会得到个人能力的提高。 “公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。：考试大

客观公正的考评。

知识资本化、知识职权化。

人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。

3、培训开发

华为公司开始使用一种新手段——培训和认证——大规模推广其产品。

必须具备的两个条件:

一是其技术领先

二是产品拥有相当的市场份额。

华为网络培训的投入:

首先，在教材编制上需要很大的人力和物力投入。

其次，试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件；此外，设备的不断更新也需要资金投入。

第三，网络培训体系一般要建立一个专门的技术培训Web站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且要成立专门的技术支持小组，用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。

另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。

4、华为员工生涯规划

“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。

第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。

第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。 对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。 第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。

第四：推行任职资格认证。

第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。

5、薪酬系统

华为八大体系

市场系统。 市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。工资基数5000~6000不等，有额外补助和津贴，估算平均月工资为10000左右。

技术支援系统。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。月工资在4500左右。

研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，月工

资6000~8000不等

财务系统。总人数在1000以上,月工资5500左右，有额外津贴。

中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。人数在1000左右。月工资6000左右。

生产系统。该系统人树在1000以上,月工资4000~6000不等。

市场财经系统。人数和其它系统比算少的,月工资5000左右。

秘书和文员。文员基本工资为1800，按工作量每月加800到1000不等。

6、华为薪酬体系结构

为了保证薪酬体系的严整，我们必须保证在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：

第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。

当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

三、华为技术有限公司员工招聘与选拔

（一）华为2012年度招聘计划

招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。

招聘计划书根据总经理批示与人事行政部意见，本次招聘工作按照如下计划进行： 1 、招聘人数统计：

招聘岗位 招聘人数（人）

研发人员 1872

市场人员 1297

管理人员 300

生产人员 906

（合计） 4375

2 、信息发布的时间与渠道：

《新华日报》

2009-6-21

华为官方网站

2009-6-21

《扬子晚报》

2009-6-21

58同城网

2009-6-21

3 、招聘小组人员名单及分工

组长：袁业杰（人力资源部总监）全面负责招聘工作

组员：

蔡映雪：（直线经理、招聘岗位未来同事、上期应聘成功者）负责招聘活动具体项目安 陈 昶：负责应聘人员接待，应聘资料整理

袁安祺：具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排

4、 选拔方案即时间安排

6月21日至7月10日：资料筛选

7月10日至14日：各部门面试官培训

7月15日至17日：拟定笔试面试题目

研发人员招聘： 7月18日：初试

7月19日：复试

初试方式为笔试；复试方式为无领导小组讨论，由公司技术开发部负责，人力资源部协助 市场人员招聘： 7月18日：初试

7月19日：复试

初试复试方式都为面试。初试由公司市场部负责，人力资源部协助。

管理人员招聘： 7月18日：初试

7月19日：复试

初试方式为笔试；复试为面试。初试由人力资源部经理负责，复试由公司董事长孙亚芳负责。 生产人员招聘： 7月18日：初试

7月19日：复试

初试方式为笔试；复试方式为面试。初试由公司生产部负责，人力资源部协助。

5、新员工上岗时间：

预计在7月25日左右

6、 招聘费用预算：

《新华日报》：3000（元）

《扬子晚报》：2000（元）

58同城网：1500 （元）

华为官方网站：0 (元)

总计：6500 （元）

7 、 招聘工作时间表

6月10日:

撰写招聘广告

6月12日-7月13日：进行招聘广告版面设计

6月15日-6月18日：与报社、网站进行协商

6月21日：

在目标报社、网站刊登广告

6月21日-7月10日：整理、筛选应聘者资料并通知

7月15日-7月17日：根据资料拟定面试题目

7月18日-7月19日：通知应聘者进行面试、笔试

7月20日-7月23日：向录取者发送录取通知

7月25日：

新员工上班

8 、面试注意事项

（1）注意保持面试地点的干净整洁

（2）面试过程中避免无关人员随意走动

（3）考官在面试过程中药注意时间

（二）招聘广告设计

华为人事行政助理岗位招聘

1、公司简介

华为是全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在基础通信网络、业务与软件、终端和专业服务等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2010 年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展, 全年实现销售收入人民币185,176 百万元， 同比增长24.2%。国内市场实现销售收入人民币64,771 百万元，同比增长9.7%；海外市场实现销售收入人民币120,405 百万元，同比增长33.8%。

我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

2、职位情况介绍

职务名称：人事行政助理

所属部门：人力资源部

主要工作职责：按照公司政策及华为技术销售与服务体系的业务要求，开展人力资源招聘调配、学习与发展、任职绩效、员工关系等模块工作。

3、任职资格要求：

专业：人力资源管理专业及其相关专业

工作经验：1年以上大型企业HR领域工作经验

学历：重点本科以上学历

能力：系统的人力资源管理理论知识体系，掌握业界先进的人力资源理念，对招聘调配、学习发展、任职绩效、员工关系等模块中至少某一模块有成功的实战经验；英语CET4级以上，听说流利，可作为工作语言。

4、相关人力资源政策：

薪酬水平：面议

培训学习：入职后按照工作需要进行培训学习

5、要求及联系方式

请发简历，写明工作经历，薪资待遇要求。简历接收信箱：[email protected]申请职位时，请注明申请岗位名称及简历来源（通过58同城网或华为官网投递）。

应聘本岗位截止日期为：2012年7月9日。

（三）、面试提纲

华为面试提纲

开头语

你好，首先祝贺你们通过了前几个环节的选拔，为了加强我们对你的了解，同时也让你更了解我们公司，我们将进行半个小时的面谈。不用紧张，回答每个问题之前，你可以先考虑一下。回答时，请注意简洁明了。我们现在就开始，好吗？

1、公司简介

华为是全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在基础通信网络、业务与软件、终端和专业服务等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2010 年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展, 全年实现销售收入人民币185,176 百万元， 同比增长24.2%。国内市场实现销售收入人民币64,771 百万元，同比增长9.7%；海外市场实现销售收入人民币120,405 百万元，同比增长33.8%。

我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

2、职位描述

a.负责公司在深圳当地培训工程师的招聘工作；

b.负责深圳派驻员工的考勤及员工劳动合同的签订及入/离职、人事异动手续的办理；

c.负责深圳派驻员工的各类报销票据的收集、整理提交；

d.协调、管理公司当地员工宿舍及其他行政事务。

e.协助深圳主管处理相关日常业务。

3、需要条件：

a.35岁以下，本科及以上学历，人力资源、行政管理类专业；

b.有2年以上相关从业经验；

c.性格开朗积极，擅于与人沟通，形象气质佳，处事稳重良好的沟通及协调能力;

d.具备独立工作能力，能承受一定压力。

4、通用面试问题:

a.请谈一下你为什么来应聘我们公司的这个职位？（5分）

b.就你的理解行政工作应包括哪些内容？如何才能做好这项工作？（15分）

c.公司将于下个月十五日召开半年总结会，由你来 承办，请制作一份行事历（即需要做什么，由谁来做，何时完成）。公司组织机构如下：市场营销部、产品研发部、行政人事部、财务部。（15分）

d.请拟一份关于国庆节放假的通知。（5分）

e.你认为IT行业的行政工作与其他行业有何区别？（5分）

f. 公司老总在例会说：“上个月公司的电费开支很大，有一些浪费，大家要注意一下。”你对此种情形如何办理？（10分）

g.公司拟办一份公司的内刊，以调动大家工作热情，你将如何办理？（10分）

h.从行政方面控制公司日常的成本，你觉得从哪几个方面入手？（10分）

i.就一般的企业而言，如何进行档案的分类？（10分）

j.公司的上级主管于明天到公司考察参观，你觉得需要做哪些方面的准备工作。（15分

5、重点面试问题（细节、有针对向的问话）

了解求职者的求职动机和与职位的匹配度等等

a. 你认为你在大学所学的能为你胜任这份工作有什么帮助？

b．如果今天面试后，我们决定不录取你，你认为主要原因会是什么？为什么？ (追问的问题：你认为我们今天的面试使您的能力都展现出来了吗？为什么？你认为这种面试有何改进之处？)

计划组织协调能力

c. 假如你是本公司的的工作人员，领导交给你一项了解进入本公司顾客的体验感受调查的任务，你准备怎样完成这项工作?

人际交往沟通能力

d. 如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?

e. 假如你在公司工作 ，同一办公室的小王经常打电话和别人聊天，影响了你的工作，而且

需要你和小王一起合作完成的任务，常常由你一个人完成。这时，你该怎么办？

应变能力及情绪控制

f. 根据用人部门反映，近两年毕业的大学生从整体素质上比不上前几年的学生，分析问题有

些幼稚，经过刚才的提问，我们发现你有这方面的不足，你怎么看？

g．在一次重要的会议上，由你代人事主管起草的大会报告中，有一项数据明显错误，与会

代表都知道此数据有误，人事主管的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办?

业务能力

h. 你怎样才能让那些顾客变成你的回头客？

回答应聘者想知道的一些问题

面试官：“我们的问题已经问完了，你有什么问题要说或者想了解的吗？”

（四）评分标准

华为员工招聘面试评价标准

1、考查对公司的了解和工作的动机，同时可以侧面了解应聘者的能力，口头表达，逻辑思

维能力。

问题1：请谈一下你为什么来应聘我们公司的这个职位？

A.参考回答：

要点一：可根据先前对该公司的情报收集，叙述一下对公司的了解。适当的对公司的声誉、

产品和发展情况予以赞美。

要点二：自己能给公司带来什么，即自己拥有什么能力

要点三：公司能够给自己带来什么。

B. 参考评分标准：

好：能够说出至少以上三点，条理清晰，逻辑清楚，表达流畅

中：说出至少两点，条理一般，逻辑一般，表达较为流畅

差：说出的理由在两点以下，条理不清晰，逻辑不清楚，表达不流畅。

2、 将考生置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属

关系的意识及沟通的能力。侧面也可考查考生的口头表达，逻辑思维能力。

问题2 ：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内

的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?(人际关系)

参考评分标准：

好：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地

说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟

通。

中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进

行沟通，希望能消除误会。

差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。

3、 考官给考生制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。侧面考查考生的口头表达

能力，逻辑思维能力。

问题3.在一次重要的会议上，由你代人事主管起草的大会报告中，有一项数据明显错误，与

会代表都知道此数据有误，人事主管的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么

办?

参考评分标准

好：镇定，认识到问题的严重性，很快找出应变措施予以弥补。比如，可利用给领导倒水的

机会带一张纸条提醒报告人等方法。

中：基本镇定，但不能很快找到解决的途径或办法，不够巧妙。

差：情绪紧张，不能找到补救措施，被动承受，或只会检讨自己。

4、考查考生的专业知识能力，侧面考察口头表达能力和逻辑思维能力。

问题4：在你以后的工作过程中也许会有同事向你了解其他同事的工资状况，你认为员工薪

酬是公开好还是保密好？请说明你的理由。

参考答案：考生可以有以下三个回答。

A.公开好：

以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起检验，因而

以公开为宜。公开的好处很多：

a.公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；

b.在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前

景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；

c.公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；

d.公开的薪酬制度使内部沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或

实际操作有缺陷误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。

e.一个公开的薪酬体系能够使企业和员工得到稳定、可持续的发展。

f.开的薪酬制度有利于团队的奖励，能够促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间

由于工资差距过大而出现的低层人员心态不平衡的现象。

B.保密好：

a.能给管理者有更大的自由度，他们不必为所有的工资差异做出解释。

b.尽管员工有了解企业薪资情况的知情权，但知情权不能片面理解，它并不意味着对企业所

有情况的了解和掌握。一旦将薪酬公开，员工就会认为不公，没有做到同工同酬。这会加大

公司人才的外流，不利于公司和人才的稳定发展。而保密的好处就在于“眼不见心不烦”，大

家在不知道的情况下会安心于工作。

c.企业内部的许多工作由于种种因素很难来衡量个人的工作业绩。此外，如果业绩评估体系

本身不科学，会把不科学的因素引入薪酬体系当中，当这种不科学在短时期内难以改善时，

薪酬公开有害无益。因此，一个公平公开的薪酬制度首先要求有一个科学的业绩评估体系的

支持。

d.员工享有隐私权，这似乎包括为他们的收入保密。

公开还是保密要视情况而定

在我国，薪酬制度是公开还是保密，还要考虑企业的特殊性。

首先，由于传统观念的束缚，许多人还较习惯于“大锅饭”，同时长期儒家思想的熏陶，导致

了中国人“好面子”的特点，不习惯公开接受收入的差距。

其次，中国企业的薪酬制度的稳定性和延续性不好，常常难以给员工稳定的期望，薪酬保密

在一定程度上能够减少员工由于过高期望而带来的不稳定。

此外，中国企业大多处于改革和创业阶段，难以保证薪酬制度的稳定性，薪酬体系变化比较

大。为防止企业难以承受由于薪酬体系变化带来的风险，许多企业选择了保密的薪酬制度。

参考评分标准：

好：能够说出以上三点中至少一点（好，不好，视情况而定），并且罗列出充分的理由。

中：能够说出至少一点，但是说出的好与不好的理由不够全面。

差：没有自己的看法，说出的理由也不能信服。

5、考察考生的逻辑思维能力，主要从以上四个问题的回答中综合评价。

参考评分标准：

好：对事物和问题有全面深入的理解，抓住事物本质和关键，分析有理有据，条理清晰，逻

辑连贯清楚。

中：对事物和问题的理解较为深入，一般能够抓住事物的本质和关键，分析较为有理，条理

较为清晰，逻辑较为连贯。

差：对事物和问题的理解不够深入，不能抓住事物的本质和关键，分析没有条理，逻辑不清

楚。

6、考察考生的仪表气质，从整个面试过程的观和听来实现。主要从四个方面。a.衣着整齐

度b.精神面貌c.行、坐、立动作d.口头禅、礼貌用语等。

参考评分标准：

好：衣着正式，精神状态很好，一仪态大方，行、坐、立动作合乎礼仪，无小动作

中：衣着干净整齐，精神状况一般，紧张，有一些小动作，

差：穿着邋遢，随便，无精打采，动作粗俗，小动作很多

7、考察考生的口头表达能力主要综合整个面试过程中考生的回答。

参考评分标准：

好：言语表达准确、流畅、条理

中：言语表达较为准确，流畅，比较有条理

差：言语表达不够准确，流畅，吞吞吐吐，没有条理性。

华为招聘面试评分表 姓

名 性

别 编 号 报考部门 报考工种 志

愿 1、

2、

3、 评分等级 1、优

2、良

3、中

4、差 项

目 第一次面试 第二次面试 评 分 评

语 评 分 评

语 外貌/仪表 性格/个性 礼貌/态度 灵活性/

反应 自 信 心 智慧/判断力 工作知识 健康状况 外

语 英语 面试意见 □录取/推荐部门

□推荐第二次面试/笔试

□可以考虑

□不接受

主考签名

日期

人力资源部意见

日期

四、华为技术有限公司员工培训与开发

华为新进员工的岗前培训计划

1、岗前培训时间：

拟定于本期招聘时间约为六月中下旬至十二月末

2、具体安排：

六月中下旬毕业生来单位报到后集中组织为期一周的“同化训练”（模仿美国丰田）。

七月初至七月上旬结束：为期一周到十天的部门培训

3、岗前培训目的：

了解企业；适应环境；顺利工作岗前培训内容；公司政策和法规；介绍同事；

介绍环境；介绍工作；安全培训；薪酬计划；升迁计划； 岗前培训准备；新员工培训资料

袋；新员工背景资料；新员工培训前调查问卷；新员工培训课程日程表；培训过程控制；培

训后监控；理论考核；入职培训评估表；入职培训项目检查表；办理相关手续；入职岗位培

训跟踪；转正考核；培训教材；新进员工培训的技巧；分配工作岗位；对旧员工进行培训；

计划；规范的培训；在工作中培训；

负责任的工作态度；指正错误；新进员工培训制度；华为企业新进员工培训条例等。

4、总则

a.凡本公司新进员工，必须参加本公司所举办的入职培训，有关事项，均按本条例办理。

b.入职培训的宗旨是：通过向新进员工介绍华为的概况、有关的规章制度等，使他们了解、熟悉公司的一般情况，从而适应公司的各种环境，胜任所从事的新工作

c.入职培训的内容：凡本公司新进员工，必须参加本公司所举办的入职培训，有关事项，均按本条例处

公司的历史

公司的组织结构

公司的业务工作

公司的管理规则

业务知识，业务工作介绍

d.新进员工的入职培训期为七至十天

e. 培训部门应事先拟定好新进员工的入职培训计划表。

5、入职培训阶段

凡本公司新进员工，其入职培训程序分为三个阶段：

公司总部的入职培训

各部门的入职培训

现场培训

公司总部的入职培训的重点是：

参观公司各部门

熟悉公司的产品

了解市场上其他公司的相同产品的生产、开发

5、基本知识、素养的获得

入职培训负责人应将受培训人员的长处、缺点等材料提供给以后的技术训练和实地训练负责人，以供参考。

各部门的入职培训负责人必须是新进员工的未来主管和实地训练负责人。

各部门入职培训的重点在于实际操作技术的获得，其要点如下：

每天的例行作业及可能的临时性任务。

从事未来工作的技能及从事工作的方法。

6、时间运筹和时间管理

各部门入职培训人员必须有丰富的经验，并掌握相应的技术，必须强调与实地训练密切配合。

实地训练即在一位专业人员的指导下试着从事即将开展的工作。指导人在一旁协助受培训者完成工作，告诉其优缺点以及应该改进的地方。

对于从事指导培训的人员，公司一律发给相应奖金，以促使他们精益求精，熟练、圆满完成指导培训工作。

为有效达到入职培训的目标，应酌情安排、灵活运用上述入职阶段的计划，尽快予以实施。

7、入职培训的内容

凡本企业入职培训的内容，各公司、部门可根据自己本身的特点自行安排；同时须注意下列各项：

基础知识和专业技能的培训

程序规划的入职培训

态度与信息的入职培训

必须确保经过入职培训，新员工具有相应的基本知识，包括公司的组织结构、目标、政策、经营方针、产品及特性、市场的分析等，使他们对公司的性质及发展有一个初步了解，从而为他们今后在公司的发展提供良好的心理准备。

凡是新进员工，都应对他们进行程序规划的入职培训，以培养他们工作中的时间管理和计划能力，通过适当的组织和协调工作，按一定的程序达到工作目标。

入职培训要讲求效率原则，按一定的计划和步骤促进自我和公司的发展。

态度与语言的入职培训的目的在于促使公司新进员工拥有乐观、自信、积极的态度，以热忱服务、信誉至上的信念履行职责。

附则

本条例自公布之日起实施。

2012年6月

五、华为技术有限公司绩效管理与考核

（一）绩效管理与绩效考核制度

总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

考察员工的工作绩效；

作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

了解、评估员工工作态度与能力；

作为员工培训与发展的参考；

有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性

材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

员工的业绩就是管理者的业绩；

各级管理者是员工责任的最终承担者；

不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；

在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

考核结果的应用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：

表一：

等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考

核等级对应的分配比例如表二：

表二：

等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 1月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、

B（一般）、C（轻微）三个等级。

第五条：不良事故惩罚办法见表三：

表三：

等级

系列 A（重大） B（一般） C（轻微） 年薪制 不享受考核年薪

和奖励年薪 扣除50%考核年薪和奖励年薪 扣除20%考核年薪和奖励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除50%月度奖金 扣除20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除50%月度奖金 扣除20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月70%提成 扣除当月30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除50%年中或年终奖 扣除20%年中或年终奖

第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。

第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

月度奖金的分配；

年度奖金的分配；

绩效工资的确认；

年薪上限的确认；

晋级资格的确认；

晋等资格的确认；

晋职资格的确认；

培训资格的确认；

其他资格的确认。

第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：

表四：

公司总体

业绩完成

等 绩效

级

工资支付

比例（%） 100%及以上 95％－

99％ 90％－

94％ 85％－

89％ 85％以下 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％

第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：

月度考核不称职的员工，免月度奖；

连续两次考核不称职者，警告；

累积三次考核不称职者，辞退；

其他考核等级的享受标准，参见《华为技术有限公司等级薪酬管理制度》；

第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：

年度考核不称职者，免年度奖；

连续两年考核不称职者，辞退；

其他考核等级的享受标准，见《华为技术有限公司等级薪酬管理制度》。

第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：

表五：

等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 年中奖金 1月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 无 比例（％） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：

销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。

表六：

等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 连续两次考核不称职者，警告；

累积三次考核不称职者，辞退；

其他考核等级的享受标准，参见《华为技术有限公司营销薪酬管理制度》；

第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。

表七：

等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

第十四条：直接销售人员考核成绩的应用：

建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定；

2、不良事故惩罚办法参见表三。

第十五条：年薪制员工的季度考核：

1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。

2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：

表八：

等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5

3、连续两次考核不称职者，警告；

全年累积三次考核不称职者，免职。

第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的

关系为：

年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）；

考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：

年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数

考核系数见表九：

表九：

考核等级 A

（优秀） B

（良好） C

（称职） D

(基本称职) E

（不称职） 考核系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0

奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：

该岗位对比系数*考核系数

各岗位奖励年薪 =

×奖励年薪总额

∑（对比系数*考核系数）

不良事故惩罚办法参见表三。

其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制度》中考核年薪计算方法； 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；

考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖；

第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为：

年度考核不称职者，免晋级；

年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；

年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级；

不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。

第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）：

主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等；

主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。

第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。

第二十条：培训资格的确认：

凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；

凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：

病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；

病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；

其他总经理认为不予以考核的事项。

附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

第三条：本规定由总经理核准并报董事会。

第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

华为技术有限公司

2012年6月

（二）具体部门的绩效评估方案

营销部职 位 说 明 书

职责范围 负责程度 考核指标 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 全责 / 部分 / 支持 数量、质量 1．订货、进货管理（降低成本、风险） 全责 购货时间入库单与订货单 2．确定产品意向，拟就订货协议，计划良好，有执行性。 全责 销售量

3．收集市场信息，选择供货商，选择高信誉优良产品的厂家。 全责 供应商数量客户档案及更新状态 4．特订产品进货（快速、低成本、风险） 全责 购货时间入库单与订货单 5．帐物不符处理（尽量减少损失） 部分 处理率 6．列损商品处理（尽量减

少损失） 部分 残损品处理报表 因素点值汇总表

职位名称：

评估日期：

评估人：

因

素 程 度 点 值 1、组织影响力 影响力 部门骨干 40 程度 一些影响

2、监督管理 类别 人数 3、责任范围 广度 同部门内担任不同工作 70 独立性 根据常规工作，检查控制 知识面 3

2、人力资源部

岗 位 说 明 书

单位： 职位名称：人力资源经理 编制日期： 部门：人事行政部 任职人： 任职人签字： 处室： 直接主管：人事行政副总 直接主管签字： 任职条件 学历：大本 资格证书： 外语水平： 经历：三年相关工作经验

专业知识：人力资源管理、企业管理 业务了解范围：国家劳动人事政策法规，国内外人力资源管理及开发信息，企业规章制度及生产经营状况 职位目的：依据公司发展和生产经营需要，组织实话人员招聘、解聘、绩效考评、晋升评定、工资考勤、专业职称、统筹保险、人事档案管理，拟定人力资源管理制度，实现规范化管理，保证企业经营发展对人力资源的需求。 沟

通

关

系

内

部 外

部 各部门 政府部门 咨询机构 保险机构 人才中心 媒体

因素点值汇总表

职位名称：人力资源经理

评估日期：

评估人：职位评估项目组 因

素 程 度 点 值 1、组织影响力 影响力 部门经理 175 程度 一些影响 / 相当影响 2、监督管理 类别 专业人员 35 人数 1人 3、责任范围 广度 领导二个以上活动部门工作 170 独立性 根据目标工作控制 知识面 国内和国际知识面

3、财务部（同生产部）

4、生产部

生 产 部 考 评 表

时间： 年 月 日

被考评人： 考评人： 1、重要任务/满分：90分 及格分：45分 （1）工作量（50%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ）

（2）技术难度（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ）

（3）新技术使用情况（10%）：A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ）

（4）管理责任（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ）

（5）技术责任（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ）

（6）其他临时工作（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 2、岗位工作/满分：45分 及格分：22.5分 1、编码水平 A（ ） B（ ）

C（ ） D（ ） 2、文档编写水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ）

3、建议及接受建议 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） 4、工作总结及开发计划 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） 5、备份源程序 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） 6、技术保密 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） 分数： 3、工作态度/满分：45分 及格分：22.5分 互评分数： 考评人评语：

合计总分： 考评人签字：

（三）华为绩效面谈

1、绩效面谈目的

加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。

2、适用范围

某公司及其下属分公司和子公司。

3、专业术语

绩效面谈：在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，管理人员针对员工绩效评估结果，与员工进行面对面交流和讨论，帮助员工认识在绩效方面的优点和不足，同时提出改进建议，从而促使员工持续提高工作绩效的一项管理活动。

4、绩效面谈责任人

（1）、总负责人 某公司副总裁

（2）、分负责人 部门、中心、分公司、子公司管理人员

5、绩效面谈方式和时间

（1）、部门主管在上一月（或上一季度）考核结果确定后5日内，遵照本方案完成与所辖部门普通员工的绩效面谈。绩效面谈结束后，部门主管将相关绩效面谈记录上交部门经理（或副经理），并为即将到来的由经理（或副经理）主持的绩效面谈做好准备。

（2）、部门经理（或副经理）在部门主管完成与其所辖部门普通员工的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门主管的绩效面谈。绩效面谈结束后，部门经理（或副经理）将相关绩效面谈记录上交中心、分公司或子公司负责人，并为即将到来的由中心、分公司或子公司负责人主持的绩效面谈做好准备。

（3）、中心、分公司或子公司负责人在部门经理（或副经理）完成与部门主管的绩效面谈后 3日内，遵照本方案完成与下属经理或副经理级员工的绩效面谈，将相关绩效面谈记录上交总责任人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。

（4）、总负责人在中心、分公司或子公司负责人完成与部门经理（或副经理）的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与中心、分公司或子公司负责人的绩效面谈。

（5）、为确切了解绩效面谈情况，公司总负责人可随机与各部门员工直接面谈，分负责人可

在自身所负责的部门或中心或分公司或子公司随机与员工直接绩效面谈，从而更好地了解绩效面谈情况。

6、绩效面谈人数要求

（1）、员工人数不超过30的部门，所有员工必须接受绩效面谈。

（2）、员工人数在30以上的部门，绩效考核成绩低于90分的员工，必须接受绩效面谈；绩效考核成绩达到90分或以上者，相关绩效面谈负责人可根据实际情况有选择地进行。

7、绩效面谈实施

绩效面谈材料准备

（1）、绩效面谈负责人准备并熟悉面谈的材料，材料通常包括：

《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）

《员工绩效面谈记录表》（附表一）

绩效面谈员工上一月（或上一季度）的《月度（或季度）绩效考核表》和《工作总结》 绩效面谈员工下月《工作计划》

绩效面谈员工岗位职责

（2）、员工准备好上一月（或上一季度）工作中遇到的问题和当前工作所需要提供的帮助和支持。

绩效面谈注意事项 ：

绩效面谈前期

绩效面谈负责人先确定面谈时间、地点，提前通知绩效面谈员工，充分准备绩效面谈材料并熟悉，避免冷场，从而更好的与绩效面谈员工进行面谈。

绩效面谈阶段

（1）绩效面谈负责人要创造一种平等、轻松、融洽的面谈氛围，与绩效面谈员工沟通态度诚恳、语言缓和，让对方感觉到被受到尊敬。

（2）绩效面谈负责人要摒弃偏见、心态平和的认真听绩效面谈员工上一月（或上一季）工作汇报和改进意见，并及时作好记录。

（3）绩效面谈负责人对绩效面谈员工工作评价时，先肯定员工已取得的成绩，后从侧面指出工作的不足，在遇到意见不一致时，要耐心沟通，共同讨论，最终达成统一的意见。切不可与绩效面谈员工争辩。

（4）绩效面谈负责人对绩效面谈员工工作不足制订改进方案时，先可让绩效面谈员工提出看法和改进方案，然后分析方案的可行性并提出建议。

总负责人直接负责的部门，直接负责部门负责人的绩效面谈。

绩效面谈流程

（1）、绩效面谈员工向绩效面谈负责人汇报上一月（或上一季度）的工作情况，同时，面谈负责人引导员工对工作成果进行客观、全面的自我评估（评估的内容包括：工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性等），并及时作好记录。

（2）、绩效面谈负责人通过对员工上一月（或上一季度）工作情况的了解，帮助员工分析工作中存在的问题和需要改进之处，先让员工提出改进的方法，共同讨论并确定改进的计划和下阶段工作任务和目标及目标的实现期限。

（3）、绩效面谈负责人告知员工上一月（或上一季度）的考核结果，与员工讨论考核结果与自我评估的差异，指出上一月（或上一季度）工作好的方面和不足之处，在对员工工作绩效作出评价的同时，认真听员工解释，引导员工发表意见或看法，共同讨论，最终达成一致意见。

（4）、绩效面谈总结。面谈结束前双方共同回顾一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。

（5）、绩效面谈负责人在面谈结束后填写《员工绩效面谈记录表》（附表一），在经被面谈方

确认后，双方签字。

（6）、结束阶段，绩效面谈负责人表达谢意并鼓励员工。

8、记录与存档

（1）、本方案产生以下记录：《员工绩效面谈记录表》（附表一）、《绩效沟通会会议纪要》（附表二）。

（2）、绩效面谈结束后5日内，部门、中心、分公司、子公司负责人将填好并经双方确认签字的《员工绩效面谈记录表》交由行政人事部归档。

（3）、行政人事部对《员工绩效面谈记录表》（附表一）、《绩效沟通会会议纪要》（附表二）存档。

9、绩效面谈和结果申诉

（1）申诉方式

员工可以采用面谈或信函（署名）方式申诉。

（2）申诉途径

在绩效面谈过程中,员工对面谈结果有异议，可先向本部门、中心、分公司、子公司负责人申诉，如对面谈结果仍不满意，则到行政人事部或工会申请仲裁

（3）申诉内容

员工申诉的内容，通常是绩效管理考核有关内容，同时员工对申诉内容的真实性负全责。如不属实，公司将按有关条款处罚。

（4）申诉处理

受理申诉人在调查了解过程中，相关部门必须积极配合，凡涉及到被调查的人员必须据实汇报情况，并对调查事项保密。

隔级、上级及行政人事部或工会受理申诉应当十日之内做出裁决，申诉人对裁决结果必须履行。

10、绩效面谈纳入考核指标

行政人事部将绩效面谈作为辅助考核指标纳入部门、中心、分公司、子公司负责人考核项目中，未按本方案进行绩效面谈的负责人，这项考核计零分。

本方案最终解释权属某公司行政人事部。

员工绩效面谈记录表

姓 名 部门 职 位 面谈日期 年 月

日 当月绩效成绩 考核周期 年 月 日～

年 月 日 成功之处 不足之处 需要的资源支持 是否需要培训 对本次考核意见 下一步工作目标及改进计划 备

注 确认签字 面谈人 被面谈人

六、华为技术有限公司薪酬管理

（一）华为的薪酬构成体系

华为的薪酬:给人才狼的DNA，市场导向，“向同行看齐”

1、“华为人力资源大厦”：

以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这

个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。

2、华为的薪酬战略观念:

（1）、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；

（2）、在具体的职位评估上的完善分级，即：

第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

3、华为的薪酬战略指导方针:

薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开

4、华为的薪酬战略三要素评估法：

即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素评估，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

5、好的薪酬结构体系标准：

有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长。

曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”

6、华为薪酬基本构成

7、职务分级

1、管理类

从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。

3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。

4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

级别要求：

任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。

2、专业类

从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。

级别要求：

从工作要求出发，1～5级不等。

3、技术类

从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。

级别要求：从工作要求出发，1～5级不等。

8、设定标杆岗位与评分

第一部分：通过职位评价要素定义与评分标准计算出各职位分数

职务 市场月薪参照（¥） 评分法所得总计分 计算月薪（¥） 地区总经理 50000 4970 50000 高级财务处长 30000 3940 35000 软件工程师 15000 1980 13000 市场营销部经理 20000 2980 25000 会计师 3500 1335 5000 人力资源助理 3000 920 4000 项目研发员 4000 1145 6000 秘书 5000 1480 5000

9、制定工资架构

（1）制定幅度

幅度 Range = Minimum Rmb 800 最低

Mid-Point Rmb 1,000 中点

Maximum Rmb 1,200 最高

（2）级距

d=总点数/n=5000/10=500

（3）确定级差

曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。

（二）华为薪酬构成表

华为技术有限公司

薪 资 等 级 构 成 表

（三）华为内部薪酬满意度调查问卷

薪酬管理满意度调查问卷

本次问卷调查的目的在于了解员工对公司薪酬制度方面的意见和想法，以便促进公司薪酬管理的科学化、合理化。

调查问卷说明：

1．本调查问卷共设计 18道题目，题目回答没有对错之分；

2．本调查以不记名方式进行，调查的结果用于改进公司的薪酬制度；

3．为了能够有效地收集意见、建议，请认真、如实地填写本问卷，感谢您的参与。

一、员工基本信息

姓名：

（可以不填）

所属部门：

职位：

进入公司时间：

二、调查问题

1．以自己的资历，你对自己的工资收入（ ）

A．非常不满意

B．不满意

C．不确定

D．较满意

E．非常满意

2．你的努力工作在工资中是否有明显的回报（ ）

A．完全没有

B．没有

C．不确定

D．可能有

E．一定有

3．就你所在的职位，你认为薪酬中浮动工资的比例占到（ ）比较适合。

A．5%以内

B．5%～10% 以内 C．10%～15% 以内

D．15%及以上

4．你能明确地知道自己的月收入是由哪几部分组成的吗（ ）

A．完全不清楚

B．大部分项目不清楚

C．少部分项目不清楚

D．很清楚

5．你认为决定工资最重要的因素是（请按顺序列出前五位）（ ）

A．个人业绩

B．个人能力

C．学历、职称

D．职位高低

E．资历、专业

F. 工作复杂程度

G．工作中承担的责任和风险

6．与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，你认为自己的工资水平处于（ ）状态

A．远低于市场平均水平

B．略低于市场平均水平

C．基本一致

D．略高于市场平均水平

E．高出市场平均薪酬水平20%左右

7．你觉得你的薪酬水平与同职位的老员工比较 （ ）

A．偏低

B ．基本相称

C．偏高

8．你认为与同行业其他公司相比，本公司的薪酬（ ）

A．很高

B．比较高

C．差不多

D．偏低

E．很低

9．你认为工资各个组成部分的比例设置是否合理（ ）若选择A 或者B，请予以说明.

A．非常不合理

B．不太合理

C．不确定

D ．基本合理

E．非常合理

_______________________________________________

10. 过去一年，你获得的工资涨幅（

）

A．非常合理且令人满意

B．较合理、较满意

C．不确定D．不合理也不太满意 E．非常不合理且令人很不满意

11． 对公司提供的福利总体满意度评价（ ）

A．非常不满意

B．比较不满意

C．基本满意

D．比较满意

E．非常满意

（1）若选择A 或者B，请说明原因。

（2）你希望公司再提供哪些福利项目？

12. 你觉得目前公司薪酬的计算方式（ ）

A．非常晦涩难懂

B．有些繁复

C．不确定

D．比较简洁

E．非常简洁且易于明白

如果选择A或B，请写明简要理由或感受。

13. 上一年度，公司对薪酬制度方面的意见征询工作（ ）

A．开展得非常好

B．比较好

C．不确定

D．不太好

E．非常差

14．你觉得公司的薪酬制度对人才的吸引力如何（ ）

A．几乎没有任何吸引力

B．不够有吸引力

C．不确定

D．有一定的吸引力

E．非常有吸引力

15．你对目前公司实施的薪酬体系有何评价?

16．对公司在薪酬管理工作方面的评价（ ）若选择A 或者B，请予以说明。

A．非常不满意 B．不太满意

C．一般 D．基本满意 E．非常满意

17．公司假期安排方面是否合理（ ）

A．非常不满意，假期较少

B．不太满意 ，制定的假期制度过于僵化

C．一般

D．基本满意

E．非常满意，可以灵活休假

18．你认为目前的薪酬制度对员工的激励作用（ ）

A．非常小 B．较小C．一般D．较强E．非常强

19．你对公司薪酬支付的及时性与准确性评价（ ）

A．经常不准时 B．不够准确和及时

C．不确定D ．基本准确和及时E . 非常准确和及时

20．请在本公司下列职务类别中选出3个你认为薪酬过高的（按顺序）（ ）

A．技术部

B．销售部

C．财务部

D．人力资源部

E．其他_________

21．如果公司要制定新的薪酬制度，你对新的薪酬制度的建议：

22．不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达？如果有，请把它们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是：

综合设计总结

通过对华为技术有限公司的调查研究，使我对人力资源管理六大模块有了新的把握，渐渐地学会了从整体和全局的角度来学习这个专业，熟悉这个专业。

即将离开母校，踏上新的征程，综合设计的过程使我感触颇深，我现有的知识是老师们辛勤的汗水浇灌而成，运用这些的时候，深切感受到了他们谆谆教导。

有人说：“在大学里学的不是知识，而是一种叫做自学的能力，大学学习就是学习一种看似无用而进入社会后发生妙用的东西。”以前我不是很懂，经过这次课程设计，我意识到了这句话的涵义。我由第一天的拘谨，到对什么都充满好奇，转而逐渐学会如何与员工们沟通。走出象牙塔，踏入社会，这个过程应该也是一样的，每个人都要从头开始，都要自己设计人生规划，都要自己去摸索去成就自己想达到的，所以，我们有必要培养主动学习的意识和勇于创新的能力，也必须要努力提高自身的综合素质，以实现自己的人生抱负，迎合适应时代的发展需要，为社会为国家尽自己的绵薄之力。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”短暂的课程设计结束了，我确实收获了不少东西，对自己的专业知识也有了一个系统的认识，对人力资源管理各模块之间的关联也有了一定的把握。我知道学无止境，课程设计虽然暂时告一段落，但我的人生实习还没结束，还将会继续下去！

“倚天照海花无数，流水高山心自知。”弹指一挥间，大学四年的时光在不知不觉中悄悄溜走，留下了我们些许怀念的同时，也留下了太多的遗憾。大学学习的不仅仅是知识，还有做人做事，通过冯老师的教导，我从一个意气用事的孩子渐渐长大，慢慢成长。与其说大学是知识的积累过程，倒不如说它是性格定型的绝妙时期。冯老师，因为有您，我克服了性格上的缺陷，衷心感谢您。

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”我会志存高远，努力奋斗，把专业理论知识学习与社会实践紧密结合起来，增强自身综合素质水平，为自己、为老师、为学校、为社会和国家增光添彩！