高校科研管理组织结构创新研究

2007年第11期 文章编号:

科技管理研究 2007N o 11

Science and T echno l ogy M anage m ent R esearch

1000-7695(2007) 11-0128-02

高校科研管理组织结构创新研究

王 键, 王水平

(南昌工程学院, 江西南昌 330099)

摘要:高等学校作为科学研究的基地, 在知识经济时代发挥着举足轻重和不可替代的作用, 在国家创新体系中

高校科研是知识创新的阵地。高校的科学研究必须具有不断创新的能力。然而, 传统的直线职能制的科研管理组织结构己经不适应时代的要求, 加之学科的交叉融合趋势不断加强, 必须对传统的科研管理组织结构进行变革, 从而推动科研创新发展。鉴于此背景, 本文对我国高校现有学术组织存在的问题进行了分析, 建议进行矩阵式的高校科研管理组织结构机制创新, 并提出几点配套措施。关键词:高校科研管理; 组织结构创新; 矩阵式

中图分类号:G311 文献标识码:A

1 高校科研管理组织机构的一般分析

高等学校的科学研究, 是指在高等学校内进行的旨在为增进已有的科学知识并予以实际应用从而推进科学技术发展, 探索和应用自然科学、社会科学和思维领域的未知部分的创造性工作。是高等学校的一项重要内容。高等学校的科学研究活动经历了从小科学到大科学的历程, 并随着社会经济的发展而不断的变化着科研方法、科研内容, 而科研的地位和作用也在随着时代的要求在不断的提高。我国高校的科研随着解放思想后的改革开放的实行, 自20世纪70年代末开始迅速发展。如果要给高校科研管理下个定义, 比较常见的是:按照科学技术和高等教育发展规律和管理学原理, 为实现既定目标, 通过科研过程的各个环节对高校人、财、物、时间、信息和效果进行计划、组织、控制、总结, 是科研活动中的人、科研项目达到最佳完成度的一种组织活动。科研管理担负着 维持一种有创造力的环境, 使科研和发展活动能够集中于解决组织的首要问题 , 推进科技创新、经济发展的使命。

高校科研管理组织结构, 主要是指学校科研管理组织内部各研究单元的设置及如何联结。组织结构的本质是组织成员之间的分工协作关系。构建组织结构的目的的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来, 即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力, 为实现组织的目标而共同努力。

结构理论认为, 组织结构决定组织的功能, 功能是结构的表现, 只有组织的结构合理, 组织的功能才能得到最完全的发挥, 我们才可以说组织达到了其最佳的效能 。组织结构是维持组织内部正常运行活动的关键因素, 是实现组织使命和目标, 完成组织任务的重要保证, 是维持组织健康发展, 提高组织活动效率的有力手段。随着信息技术的飞速发展、全球化的迅猛趋势和知识经济时代的到来, 面对信息的指数级增长, 科技创新的迫切要求, 高校科研管理部门的主要职责在于加强科研管理创新, 从组织体制上保护和鼓励高校的科技创新。通过科研管理组织结构的创新, 充分发挥其科研人才、学科等多方面优势, 使高校科学研究成为知识经济时代快速、稳步发展的动力源。

2 我国高校现有学术组织存在的问题

2 1 学术组织模式单一, 未形成跨学科研究体系

目前, 我国综合性大学多采用 校! 院! 系! 专业教研室 型的学术组织模式, 大学跨学科组织体系也建立在这一模式基础之上。这种科层结构首先造成了跨学科组织如何实体化运作的难题, 其次把学科专业(目录) 作为设置学院、系和研究所的依据, 使得学科的多重属性和任务与人为的学术分割交织在一起, 使得跨系、跨学科研究所或研究中心最终固定成为各系或学院的附属研究机构, 无法形成严密而灵活的跨学科研究体系。

2 2 学术权力未发挥对科研创新的推动作用

我国高等学校管理由于长期受计划经济模式和直线职能制组织结构的影响, 高校成了政府的附属物, 高校管理模式机关化, 陷入了管理科层化的误区。在传统的科研管理组织结构模式之下, 学术管理长期处于行政权力掌控之下, 专家和教授位于管理组织的底层, 在日常学术事务处理中, 履行上级部门指令的职责, 决策管理往往以行政权力为中心, 学术权力在很大程度上由行政权力所代替。高校学术委员会理应拥有广泛的学术权力, 在大学学术决策、管理中发挥重要作用。但是, 实际上重要学术事务的决策主要通过校长、校长办公会议或校党委常务会议直接讨论决定。许多大学的学术委员会还没有建立起正常的活动程序和作用机制, 它参与决策的范围、程度都不清晰, 平时被放在一边, 学校行政部门有困难时拿来当当 挡箭牌 , 在大学学术管理中起着微弱的咨询和参谋作用, 缺少对学术事务实质性决策的权力。即使在学位评定、职称评审等学术委员会中, 教师代表也只是在行政部门制定的原则下发挥有限的作用, 力量是非常薄弱的。也不可能实现所谓的 学术自由 , 这严重抑制了教师作为高校科研主体力量的创造性和积极性。2 3 基层学术组织规模小, 资源未能充分共享

我国高校现有以国家重点实验室、国家工程研究中心、教育部重点实验室为中心的研究与技术平台, 学科覆盖而窄, 基本上未能脱离系(研究所) 的行政框架, 大多数在单一学科基础上建设。以研究所为核心的基层学术组织在科研活动中仍延续着 课题组 模式, 课题组具有小型化、研究日标较小、资源分散的弱点, 无力装配高水平的仪器设施, 无法

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王 键等:高校科研管理组织结构创新研究

承担大型研究项目, 无力组织对重要的科学问题和技术问题的研究, 也影响了高层次人才的培养质量。2 4 科研产出效率不高, 知识创新不足

进入21世纪以来, 国家对科学技术的投入, 不管是科研经费的绝对值, 还是科研经费在国内生产总值中的比例, 均呈持续增长的状态, 我国的科研经费在GD P 中的比例, 在2000年首次达到1%, 国家投入的科研经费呈逐年递增趋势。但与之相对应的科研机构的产出比例却比较低, 高校科研经费的使用状况并不容乐观。我国创造单位GDP 所需的科研人员是日本的3 68倍, 是美国的4 48倍。以对GDP 的贡献来衡量, 4~5个中国科研人员才能顶一个美国科研人员。造成科研经费使用效益低下这种局面的主要原因是传统科研管理体制下形成的科层制组织结构, 机构重叠、队伍臃肿、人浮于事、效率低下。因此改革己经不能适应高校科研发展需要的科研管理体制是提高知识创新效率的关键所在。

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3 矩阵式的高校科研管理组织结构机制创新

3 1 矩阵式的高校科研管理组织结构含义

长期以来, 我国高校的科研组织结构都是那种自上而下的垂直式结构, 在这种管理结构中, 科技处是全校科研管理活动的惟一职能机构, 它在上受主管科研副校长直接领导, 向下则集科研项目、经费、成果管理于一身, 权力相对集中, 而作为科研活动承担主体的各个院(系) 则显得能动性不够, 只是被动地接受并完成各项科研任务。高校的科研管理组织要发挥其功能, 不断促进科研创新, 取得良好的效益, 就必须遵循和依据组织结构理论来进行组织结构设计。高校科研管理组织结构的变化不仅要顺应时代发展和外部环境的变化, 而且要依据学校自身的特点, 进行具体问题具体分析, 才能使组织有效的运转。所谓的矩阵式的高校科研管理组织结构, 就是根据研究的需要自由组合研究人员, 由学校科研管理部门为协调的枢纽, 提供研究的财力、设备等, 满足研究的条件, 横向以课题为中心, 纵向以各院、系、所有关研究人员为元素, 为课题的解决而组成的跨学科的研究小组或攻关小组。实现跨学科、跨院系、跨领域的研究结合, 充分利用网络技术, 在学科的交叉点上, 实现科学研究的创新。在柔性化的矩阵结构中, 纵向为行政流, 横向为学术流。纵向的行政流一方面体现了行政权力的导向和影响, 另一方面也体现了行政管理和服务的功能。努力为科学研究创造良好的环境和条件, 为那些面向问题的科研项目研究组搭设平台。横向的学术流则主要围绕科学研究的目标, 整合科技资源, 从事知识创新和学术发展。在组织中, 非常重要的是, 凡是涉及学术上的问题应该让学术委员会享有充分的自主权, 要真正发挥校学术委员会在学术上的权威, 行政部门只是提供管理服务, 不能越权。矩阵制科研管理组织结构面向问题, 名称不一, 灵活多样, 在问题导向下, 为解决特定的问题, 会产生特定的课题组。课题组作为矩阵制科研管理组织结构的基本单元, 其成员同时接受来自学院与项目(问题) 两个方面的领导。人员, 可能是来自某一个学院或者研究室, 也可能是来自多个不同的院系或者研究所、实验室。甚至其研究人员来自校外, 可能是别的大学, 也可能是社会上的研究院、所或企事业单位。他们既要同各院系及职能部门保持组织及业务上的联系, 又要进行与该项目、课题有关的工作或部分工作, 完成项目负责人分配给他的任务。从行政隶属关系上来说, 课题组人员直接受院系负责人的领导承担教学、科研工作, 在体制编制上自接归属于该院系, 其工资、奖金、

晋升、职称方面由学院管理。从项目管理体系上看, 课题组负责人对课题组成员在项目上的成长与发展自接负责, 负责整个项目(课题) 的进度和质量, 并要经常对成员进行业务上的领导及发出指示。来自于各院系的成员在课题组中不仅可以获得科研经费, 结识更多的研究伙伴, 更重要的可以提升自己的学术科研能力。

3 2 矩阵制科研管理组织结构具有明显的优势

(1) 有利于提高科研效率, 矩阵制结构采用的是分权管理, 扁平形、层次少, 减少了中间层次, 缩短了信息通道, 加快了决策速度。把完成同一任务所需的有关人员集中在一个课题组里, 利用信息的横向交流, 使信息利用更及时、更充分, 便于及时讨论与决策, 并能根据市场变化及时调整研究方向。

(2) 有利于促进科研创新。在矩阵创新过程中不断吐故纳新, 淘汰失去创新活力的元素, 吸收新发现的创新元素。结构是根据项目进行组织的, 任务清楚, 目的明确, 在新的工作小组里, 同事能沟通、融合, 协作攻关。灵活、弹性、自主的组织结构, 能使知识创新活动保持一种高效的状态, 使学科或项目研究组能始终聚焦科学问题, 进行持续和深入地研究。

(3) 有利于合理高效的配置科研资源。采用矩阵结构, 能够集成组织内部不同部门之间的知识和技能, 可根据完成某一特定任务的要求, 把具有各种专长的人员调集在一起, 充分利用人力与物力, 做到集思广益、各展其能。

(4) 有利于各学院之间的交流与协作。矩阵制结构通过具有横向报告关系的管理系统, 把各院系的有关人员联系起来, 便于沟通信息、交换意见, 各学院之间的边界变得灵活和松散, 减少行政权力对不同学科领域的交流的行政阻隔, 使得学术流活跃, 行政流畅通, 同时, 有关的研究人员参加了项目小组以后, 承担着共同的任务和口标, 整体观念得到了加强, 这些显然能够促进院系之间的协作。

(5) 有利于复合型创新人才的培养。在矩阵组织结构中, 通过课题组的形式, 科研人员能够与不同学科领域的人进行学术上的交流, 能够接触到更多的知识和技能, 可以实现人员之间的专业互补, 扬长避短, 相互借力和支撑, 弥补缺陷和不足。有利于具有综合才能的复合型创新人才的培养。

4 高校科研管理组织结构创新实现的配套措施

4 1 学校高层必须直接领导组织结构的变革

高层管理层必须直接领导而不是仅仅参与或管理组织结构的变革, 这是高校科研管理组织结构变革取得成功的最根本、最关键的因素。高校科研管理组织结构的变革势必将引起工作领城内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革, 高层管理者对变革坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障, 高级管理层强有力的、持续的支持也是高校科研管理组织结构变革能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。

4 2 获得高校科研及其管理人员的积极支持与参与

组织结构的变革不能忽视人为的抵制因素。被重组部门的员工常会设法变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案, 从而导致变革的失败。为了获得人们对变革的支持就必须对症下药, 了解人们反对变革的原因并找到相关的解决方法, 使科研及其管理人员参与并支持高校科研管理组织结构的变革。(下转第154页)

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龙 勇等:产权、人力资本与高新技术企业治理结构

果, 分析了我国当前高新技术企业出现诸多治理问题的原因, 给出了理论建议, 希望能给高新技术企业有效治理结构的建立提供一点借鉴。另外, 本文主要针对于高新技术企业创业期及成长期的治理进行研究, 对于成熟期治理结构的优化没有进行深入的研究, 仅抛砖引玉。参考文献:

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作者简介:龙勇(1963-), 男, 重庆人, 博士, 重庆大学经济与工商管理学院教授, 副院长, 博士生导师, 主要从事战略管理与资本运营研究; 吴洋(1982-), 男, 四川乐山人, 重庆大学经济与工商管理学院硕士研究生, 研究方向是公司治理结构与技术创新。

有效投入和无效投入, 并很难精确地对这些投入进行激励, 因此有可能会产生相应的机会主义行为。这种机会主义行为导致企业技术创新能力很难高效地提升。

第二, 人力资本产出的价值确定也存在不确定性。人力资本的价值很难定价的一个原因就是因为人力资本产出成果的价值往往没有现成的市场作为定价基础, 这种不确定性决定了对于产出成果的价值很难有一致性的判断标准。这一方面增大了风险投资方投资的风险, 另一方面, 人力资本的所有者为了分散风险, 有可能进行人力资本的多元化投资, 则增大了人力资本所有者与风险资本投资者之间的交易成本, 并使企业的成长面临很大的波动。

不过, 风险资本管理者可以通过恰当的治理结构设计来合理规避以上这些高新技术企业面临的治理风险。对于风险资本管理者来说, 可以通过同时投资多个项目来分散风险, 在创业初期通过让创业者和风险资本投资者分享企业剩余索取权的共同治理方式也有利于分散治理风险。

3 结束语

本文分别从产权和人力资本与公司治理关系两方面研究了高新技术企业与传统企业治理的主要差异。通过对比研究, 由于传统企业和高新技术企业在产权和人力资本方面存在较大的不同, 两者的治理方式理应有相应的差异, 传统企业的治理方式已经不再适用于高新技术企业。目前, 我国高新技术企业在数量上增长迅速, 但适用于高新技术企业的独特和完善的治理结构还没有在全社会有效和普遍地建立起来, 这也是高新技术企业核心人才流失率高、企业生存期短的一个原因。本文研究了国内外关于高新技术企业治理的理论和成

(本文责编:陈 夏)

(上接第129页)

4 3 建立完善的远景规划

远景规划是组织结构变革实施过程中的指导纲领, 完善的远景规划是成功的必要条件。远景规划的设计是变革中富有挑战性的任务之一。另外, 必须在整个科研管理部门内充分分享这个远景规划。如不在组织内部分享就没有多少帮助。在许多组织中不同管理层中存在着沟通障碍。结果导致高层领导人的远景规划不能被广泛地分享, 这将不利于变革的顺利实施。参考文献:

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论坛, 2004(4) [4]谢安邦 比较高等教育[M].宁夏:广西师范大学出版社,

2004 作者简介:王键, 女, 讲师, 招生办主任 王水平(1964-), 男, 湖南茶陵人, 南昌工程学院招生就业处处长, 副教授

(本文责编:廖政权)