战略实施模型

战略实施模型

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战略实施模型(Strategy Implementation Model)

战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式： 目录

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∙ 2 二、变革型 4 四、文化型

o 6.1 案例一:战略实施模型分析校园餐饮

业[1]

∙ 7 相关条目

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一、指挥型

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。

这种模式的运用要有以下约束条件：

1. 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。

2. 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞

争地位，资源较为宽松。

3. 本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。

4. 本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

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二、变革型

这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：

咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分

析工具/框架

ADL 矩阵

安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织

模型 变革五因素

产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型

创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵

盖洛普路径 公司层战略框架

高级SWOT 分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体 分析矩阵

横向价值链分析 行业内战略集团 分析

竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系 模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理

卡片式智力激励法

扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型

麦肯锡7S 模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵

麦肯锡5Cs 模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析

佩罗的技术分类

企业素质与活力分析

企业价值关联分析 模型 企业竞争力九力分析 模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析

瑞定的学习模型

人才模型

SWOT 分析模型 四链模型

三维商业定义 虚拟价值链

汤姆森和斯特克兰 方法

陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵

新7S 原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型

战略实施模型 战略钟模型

战略地位与行动 评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析

重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型

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1. 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。

2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。

3. 充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。

这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。

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三、合作型

这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。

协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理

人员队伍，并使他们能够很好的合作。

合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。

该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

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四、文化型

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。 文化型模式也有局限性，表现为：

1. 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。

2. 极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。

3. 采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意让其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。

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五、增长型

这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：

1. 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们把主要精力从事有利于企业发展的经营决策。

2. 总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。

3. 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。

4. 企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。

在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。

在实践中，美国学者提出了7S 模型，这个模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功

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战略实施模型案例分析

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案例一:战略实施模型分析校园餐饮业

企业如果在变幻莫测的商业环境中坚持始终如一的竞争策略，那么它只会僵化而逐渐走向衰败，其要生存、要更好地发展下去就必须随时依据环境的变化及时变化自己的竞争策略，只有选择最优的竞争策略才能在竞争的浪潮中立于不败之地。

在20世纪80年代初美国哈佛大学教授波特提出了三种“基本竞争战略”(成本领先战略、差别化战略、集中战略) 。

也正是以此为基本理论，人们综合出了“战略钟”模型，此模型将基于一般竞争战略的8

种类型在同一个钟形图上表示出来，它是一种基于市场的一般战略选择模型，是制定竞争战略的依据。

战略钟能够表示出来的可供企业选择的且有可能成功的路径无非有五种：

路径1 基于价格的战略(成本领先战略) ，它适合于服务于对价格比较敏感的细分市场，在这里，虽然顾客知道产品或服务的质量比较低，但是他们不太介意或不太计较质量的不太大的差别，而更看重的是产品或服务的价格。

路径2 同路径l 一样也是基于价格的战略，它是利用自身的成本优势，使自己产品的价格保持在比其他所有竞争企业都低的水平上或者说是使价格降低到使其他的企业不能承受的地步，来获得自己的顾客和市场。

路径3 混合战略(成本领先战略和差别化战略相结合) ，即在保持低价格的同时并为顾客提供可感知的附加值。

路径4 附加值或差异化战略，即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提供可感受的附加值的战略，其目的是通过提供相对更好的产品或服务来获得更多的市场份额进而销售更多的产品，或者通过稍高的价格提高收人。

路径5 集中差异化战略，以相对来说更高的价格为顾客提供更高的可感知的使用价值的

战略。

路径6、路径7、路径8都是失败的战略。

从企业可能在竞争中获得成功的以上5种路径的分析可以看出：每条路径都是有其特定的适用环境的。如果环境变化了，它必然会要求企业改变其现有的竞争策略，否则企业只会在竞争中失败。应用以上结论，我们来分析一个对每一个大学生都很熟悉的例子。 就是每年大学毕业生在毕业前聚会吃饭的事例。

1．重新描绘边际成本曲线，形状如图所示：

下面来具体分析一下边际成本曲线为什么是这种形状的。从上图中可以看出MC 明显的由三个不同的部分所组成:Q Q 2，曲线向右上方倾斜；在Q 1

下面来验证MC 曲线的这种形状是不是合理的：我们都知道柯布一道格拉斯的生产函数为：。

如果进一步考虑到成本最小化问题，则柯布一道格拉斯的生产函数就转化为其成本函数。

成本最小化的条件是：C (w , y ) = min(x 1, x 2) w 1x 1 + w 2x 2

解约束条件求得x 2，我们看到这个问题等价于：

min(x 1) = w 1x 1 + w 2A − 1 / b y − a / b

一阶条件为：

它给出了我们对要素1的条件需求函数：

X 1(w 1, w 2, y ) = A 1 / a + b (aw 2 / bw 1) b / a | b y 1 / a + b

另一个条件需求函数为：

X 2(w 1, w 2, y ) = A 1 / a + b (aw 2 / bw 1) a / a | b y 1 / a + b

因此，成本函数为：

C (w 1, w 2, y ) = w 1X 1(w 1, w 2, y ) + w 2X 2(w 1, w 2, y )

由此，可以得出一般化的柯布一道格拉斯的成本函数：

C (y ) = Ky 1 / a + b 。

根据成本函数可以推出平均成本和边际成本的函数式为:

AC (y ) = C (y ) / y = Ky 1 − a − b / a + b 。

从平均成本和边际成本的函数式中可以明显的看出：

当a+b>1时，成本曲线展示出递减的平均成本和边际成本；

当a+b

当a+b=1时，成本曲线展示出不变的平均成本和边际成本。

2．校园内餐饮店的定价过程

我们从第一家进入校园的餐饮店人手进行分析。由于此时这仅有的一家店处于相对完全

垄断的地位，它一定会制定比较高的价格，并生产较多的产量去满足需求。其均衡状态应该为图下所示。由于利润的诱惑，更多的餐饮店会进入校园。如果假设所有的餐饮店的MC 曲线都是相同，那么需求就会平均得分摊到每家餐饮店。随着校园内进入的餐饮店的数目的增加和竞争的展开，那么平均分摊到每家店的需求量就会逐渐地减少。并最终达到这样的均衡状态，如下图，此时，所有生产者生产Q *的产量并索取P *的价格。

面临需求冲击时，餐饮店的经营者面临着三个选择： (1)像通常的想法一样：在需求冲击面前，这些餐饮店既提高价格又提高产量。

(2)餐饮店考虑到学生这一群体的特征：对价格的敏感性，于是在需求冲击这一时期并不提高价格。怎样才能做到不使价格提高呢? 因为价格的提高是随着边际成本MC 的提高而提高的，如果边际成本不提高价格也就可以保持不变了。此时餐饮店在保持价格不变的基础上提高产量。

(3)介于以上两种策略之间的一种中间策略：使边际成本MC 有一定程度的降低，以使

价格P 。达到这样的水平：P *

下面我们从消费者行为和生产者行为两个角度来考虑以上这三种策略哪一个才是最优的。

(1)消费者行为我们假设学校内的餐饮店所提供的不同的饮食品的质量是相同的，都设为s(这样的假设是基于学生对商品质量的迟钝性的特征而提出的) 。并且假设消费者所购买的商品的价格为P ，数量为q 。

此时，可以将消费者的效用函数表示为：

K 为常数，m 为边际剩余效用。同时0

s . t

在市场上，消费者要选择商品的质量和数量以求效用最大化，又由于质量是被假设一定的，则消费者所购买的商品的数量要满足以下条件：。

则将此式代入消费者的效用函数式得：

= A (s / p a ) 1 / a 1 + mI

其中，A 是K 、m 、a 的函数。

因此，我们可以看出消费者的效用和价格成反比关系，商品的价格越高，消费者所感觉到的效用越低；相反，商品的价格越低，消费者所感觉到的效用则越高。

(2)生产者行为考察哪种选择的生产者行为的最优化问题，就是看这种选择的利润是不是最大的。

某校园内的某代表性餐饮店在需求冲击面前是采取第二种策略，还是采取第一种策略呢(因为第三种策略是介于两者之间的中间状态，其利润不可能是最大的或是最小的，也只能介于两者之间)? 。

此时，：如果其选择第一种策略：

如果选择第二种策略：πa = (P − c ) Q 显然Q > Qm ，文章的上面已经提到，学生的需求弹性一般都比较大，而产量在既定的生产规模上达到比较高的程度时，再增升得很快。

所以

。可以看出πa > πb 。

所以，所有的餐饮店都会采取第二种策略。

下面从价格变化的形式来重新分析一下这种竞争策略：

其实价格的变化应该有两种情况：一种是人们常见的市场价格的变化，它是在商品的现有质量或规定质量的基础上以讨价还价、订立协议来确定的，已经确定就直观地展现在买卖双方的面前，在协议规定的时限内呈现相对稳定的状态。另外一种则是隐蔽性的价格变化。所谓“隐蔽性的价格变化”是指在市场价格不发生变化的情况下商品的质量发生了变化或者市场价格虽有变化但与商品质量的变化不相适应，如果劳动生产率和技术水平相对稳定，那么质量的变化就会使生产商品的劳动耗费量发生变化，于是就产生了两种商品相互交换的实际比率脱离应有比率的差额。这种差额所包含的价值的货币表现就称为“隐性价格”，把它的变化称为“隐性价格运动”。隐性价格与市场价格共同决定着商品的真实价格水平，隐性价格在量上等于一种商品多换或少换到的另一种商品的价值的货币表现。

其实真正对经济生活有实际意义的是真实价格而不是市场价格，因为只有真实价格才是购买者的实际付出和对生产经营者的劳动耗费量的实际补充。

从以上的内容我们可以总结出，真实价格的运动可以有三种情况，如图所示。

根据上面的“隐性价格”的理论来分析上面这三种情况哪个使生产者获得的利润最大。 我们可以将市场价格的运动转化为隐性价格的运动，也可以将隐性价格的运动转化为市场价格的运动，可以看出：第一种情况市场价格(

() 的提高远小于第三种情况隐性价格) 的提高，同时由于第三种情况的产量更高，所以其生产者所获得的利润也更大。 从全文的分析中还可以得出这样的结论：在非完全竞争，且消费者对价格相对更敏感的细分化市场中，如果厂商面临需求冲击，其最有利可图的措施是：降低即期生产的产品的质量，同时保持其原有的价格不变。

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