最佳员工的两个相同特征
Tom Schryver 2016年04月13日
对于管理者来说，区分好哪些条件是你期望求职者至少应该具备的，而哪些条件是你希望求职者尽可能多具备的，这一点非常重要。招聘最看重的应该是两个方面：潜力和契合度。
对于管理者来说，区分好哪些条件是你期望求职者至少应该具备的，而哪些条件是你希望求职者尽可能多具备的，这一点非常重要。
多数情况下，一份工作对于技术能力有最低标准要求。例如，审计员职位的候选人，是否了解毛利润和营业现金流的区别？
幸运的是，现在有一些客观的测试，可用来确定求职者是否具备职位所需的技能。制定合理的达到“充足”条件的门槛，进行测试，然后在达到或超出标准的候选人当中，继续遴选程序。
此后，招聘最看重的应该是两个方面：潜力和契合度。
我并不关心出身，而是看中求职者所表现出来的接受挑战和成长的意愿。我喜欢询问求职者他们进行过尝试但结果并不理想的事情。通过这些问题，你便会清楚谁在流程和实现结果的过程中发挥了主导作用，而不是成为机器上的一个齿轮，谁愿意证明自己愿意承担风险，勇于接受失败，并善于从以往经验中学习。
这些人会发自内心地愿意承担额外的责任，帮助公司发展，而不是每天只专注于完成待办清单里的任务。如果还有疑问，选择那些有抱负并且愿意为实现这一抱负而努力的求职者。领导者的任务就是找出这种潜在的能量，并驾驭这种能量，帮助企业发展。
这样做的关键在于，领导者能否驾驭求职者的抱负，利用它来促进企业成长——他或她将成为一个有凝聚力团队的一份子，而不是一匹独狼。这便涉及到了契合度：与团队共同取得成功的抱负是伟大的；但以团队为垫脚石取得个人成功的抱负却并不伟大。契合度是极其主观的，很难量化，也很难评估。
最好的作法是，确保让尽可能多的团队成员参与面试过程。我特别重视让团队的初级成员在面试过程中发挥关键作用。这样做不仅可以放权，而且在评估求职者契合度时，他们的意见往往是最关键的。
这种做法假设求职者都来自开放的招聘平台。但有时候，这种寻找求职者的方法，效果难免会不够理想。为了尽可能做出最佳的选择，雇主希望尽可能多地了解与求职者有关的历史数据和信息。没有什么能比一个人的历史行为更准确地预测其未来行为。据我观察，我聘用的一些最佳员工，都是在当前职位上“达到峰顶”的人——他们有能力并且有兴趣做更多工作，但却苦于没有机会。
这些才是团队所需要的人：他们愿意为所在的团队做出贡献——愿意为一项高于自身利益的使命而努力。理想情况下，首先，你可以在不同环境下观察求职者的行为，但如果不可行，那些在以往表现出团队意识的求职者可以作为优选对象。再结合求职者对你所在行业或工作的兴趣，你肯定可以得到一个必胜组合。
当然，这并不是说每一次招聘决定都能成功。因为意外总是会发生。一旦出现意外，一定要迅速行动起来，解决问题。有时候可以通过指导来解决问题，否则最好迅速换人。这对员工更为公平，更关键的是，这也有益于团队其他成员。由于领导者愿意容忍慢慢侵蚀团队绩效和影响同事士气的员工，结果毁掉了团队为建立强大战斗力所付出的努力，这样的例子不胜枚举。
同时，也要反思一下公司的招聘程序。不良结果并不总意味着招聘程序存在问题。招聘程序的结果显然是不确定的，但如果你能在招聘程序中融入更多要素，使其在未来变得更加完善，自然是更好的。不能总结历史经验教训的人，注定要重复犯错。
本文作者Tom Schryver是康奈尔大学约翰逊管理研究院创业与创新协会执行理事
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