迪士尼中国竞争策略

迪士尼中国市场竞争策略分析报告

主题式公园在中国早已经不是一个新鲜的名词。随着近年来我国经济的快速发展，国民消费水平的不断提高，以及国际经济、文化的互融合作，促进我国旅游产业蓬勃发展，据不完全统计，如今中国约有400多家大大小小的游乐园，占全世界游乐园数量总和的10%。2009年，进入游乐园休闲娱乐的有3亿多人次，如果按人均消费20元计算，年营业收入就达60亿元。其中以创意性包装结合高新技术手段的各类主题式公园发展尤为突出，成为整个游乐园产业发展的趋势与风向标，目前运营的比较好且已经在全国范围形成一定品牌影响的有： 迪士尼、欢乐谷、香港海洋公园、长隆欢乐世界、中华恐龙园、方特欢乐世界、世界之窗等等。

主题式公园之所以能在中国如雨后春笋般快速发展，除了市场的巨大消费需求外，还在于以主题式公园为核心发展并拉动起来的城市综合经济体效益。一个可持续性发展的主题式公园会为当地的旅游、服务、交通、就业等带来巨大的促进作用，直接拉动相关产业和周边经济，其贡献甚至超过很多工业产业，为城市提高总产值和综合竞争力。

同时，我们也看到，热闹登场的另一面是黯然倒闭。随着越来越多的中外资本相继投入到中国的游乐产业中，日趋激烈的竞争不可避免，一些基础薄弱，规模偏小，创新能力不足，缺乏品牌意识，设备更新不及时的传统游乐园受到巨大冲击被淘汰出局是意料中事，而随着那些先期资本实力雄厚、高科技、大规模投入的游乐业巨头也纷纷倒闭出局，则是值得我们总结与思考的了。

福禄贝尔科幻乐园1998年倒闭；上海环球乐园2000年倒闭；美国梦幻乐园2001年倒闭； 2004年广州东方乐园关门；2007年杭州未来世界关门„„

这些游乐园的最终退出有以下的原因或共同点：

一、地段偏离市中心太远，交通不便，造成游客旅游的经济成本和时间成本增高。

二、重复建设，主题雷同，缺乏创新。个性和创意是主题公园的灵魂，是最具差异化的核心竞争力，而中国企业往往有随大流的习惯，什么类型的主题一旦热门起来，大家跟着一哄而上。

三、创新不足，更新不及时，导致重游率低，客流量下降，资金链断裂。

四、管理经验不善，经营理念落后。世界上著名的主题公园的主要收入并非来自

门票。而国内的主题公园大多依靠门票收入来维持，一旦投资回报跟不上，就很难吸引投资者作出后续投资的决定，最终不得不关门。

随着国际游乐业巨头迪士尼决定继香港之后落户中国首个内陆城市——上海，迪士尼进军中国市场的策略也备受各界瞩目。

据美国学者的说法，迪士尼主题公园在美国市场的发展已近饱和，必须要转移目标，因此，人口密集、经济发展迅速的亚太地区是其推广的首选。而有人也曾经问过迪士尼董事长迈克·艾斯纳·沃特最大的梦想是什么，他说是进军中国市场。他向往中国，只是因为一个统计数字：中国有2.6亿15岁以下的儿童，和美国人口相去不远。所以，迪士尼进军中国内陆市场是其国际化战略布局所决定的，而之所以锁定上海，也说明了这个城市的经济实力和文化形态的发达程度。对于中国方面来说，迪士尼的入驻，在促进城市经济增长和经济结构转型的同时，带来了一流的模式和先进的管理运营经验，可以让国内的同行汲取、借鉴国外的先进成果，刺激中国的游乐产业向更高层次迈进，与国际化接轨。对于迪士尼方面来说，则要考虑如何面对游乐产业竞争激烈的中国市场，应该采取什么样的竞争策略而使自己立于不败之地。即使是大名鼎鼎的迪士尼，在全球也并非都是无往不利的，巴黎迪士尼和香港迪士尼就是先例。

上世纪80年代，第一座欧洲迪士尼乐园在法国开始兴建，从长期的亏损到目前的收支平衡，迪士尼在欧洲的经营经历了一条曲折艰辛的道路。而香港迪士尼从建成以来就持续亏损是有目共睹的。香港迪士尼遭遇“水土不服”，面积过小、项目过少是其最大硬伤，对本地游客不能形成很好的重游吸引，而任何成功的主题公园，本地回头客非常重要。例如，经营最成功的东京迪士尼的本地回头客源占据整体客源的80%。同时，随着国内众多主题游乐场，特别是临近地域的广州长隆、深圳欢乐谷、东部华侨城的崛起，对珠三角游客的吸引力也呈逐年下降的趋势。

由于有巴黎、香港迪士尼的案例在前，大家对上海迪士尼能否获得成功而心存疑虑。

我认为，结合以上对中国整体游乐产业环境的分析，上海迪士尼要获得成功应从以下几方面来进行战略考虑：

一、面积规划合理，选址合理。

香港迪士尼的硬伤在于面积小，项目少，上海迪士尼应依此作为前车之鉴，但也不是越大越好，巴黎迪士尼就因为盖了超乎所需的旅馆，乐园的面积过大，而导致成本高企，资金回收困难。

选址方面，应结合城市的交通规划系统，充分考虑园址所在地区的交通便利条件。

二、合理、差异化的市场定位。

主题公园有很多类别，如游乐型、观光型、风情体验型等，成功的主题公园都是基于其准确而差异化的市场定位，如锦绣中华的特色是微缩景观，欢乐谷、嘉年华是体验刺激，而迪士尼的特色是基于其全球影响力的卡通文化，因此前期迪士尼就需要考虑将其文化有目的性的植入当地。而对于庞大的迪士尼王国来说，其文化植入的平台与方式众多：电影、电视、现场演出、零售终端、网络媒体。

三、文化认同感的建立。

迪士尼乐园有别于所有其他主题公园之处就在于先获得文化认同感，将主题公园作为迪士尼产业链的一个环节。

迪士尼的产业包括影视制作、消费品、歌舞演出、主题公园等多个板块，但其核心是做好内容，即首先要讲好故事，这是迪士尼商业策略的源头，因为所有的产业都是基于内容而开发出来的衍生品。当一个影视作品获得认同后，迪士尼通过各种平台来开发它的商业价值，包括消费品以及将卡通形象和歌舞演出植入全球的迪士尼乐园。因此，文化认同感的建立是迪士尼商业模式的最大推动力。

四、融入本土文化。

每个城市都有自己的文化偏好，迪士尼在其本身具有的全球广泛影响力卡通文化的基础上，不可忽视与当地文化的融入。“全球化视野，本土化行动”是迪士尼成功开拓中国市场的策略之一。其实现手段可通过打造符合当地文化或深受当地喜爱的本土系列卡通形象与人物等实现，当然，要真正融入当地，还必须在实质上走近消费者，与消费者产生情感共鸣，总之，要尊重当地的文化和风俗，结合本土特色，让游客进入后就能立刻辨别出是在哪里的乐园，并感受到当地文化和特色，而不是简单的美国版或东京版迪士尼的克隆。

五、重视本地回头客。

任何主题公园要成功，本地回头客非常重要，据了解，东京迪士尼制胜的法

宝就是成功地吸引到本地的游客，其70%的游客来自东京，更有90%的游客来自日本。只有源源不断地去吸引更多的客人回头，提高重游率，才能延续主题公园在一个城市的生命力。外地来客由于路途遥远和成本等因素，不会经常重游，因此抓紧本地客人是关键。

六、以高品牌价值持续推进先进的盈利模式。

据不完全统计，中国有70%—80%的主题公园处于亏损或勉强收支平衡状态，仅有10%左右盈利。中国本土主题公园的盈利模式与迪士尼乐园有根本性不同，基本上以依靠门票收入为主，而迪士尼则结合其庞大的卡通产业链，在衍生消费品上大力开发，门票反而不是其主要的收入，据业界披露迪士尼乐园60%以上的收入其实来源于餐饮、酒店和消费品。

七、推广新概念的旅游体验。

在中国，传统的游乐观念是一天就结束的快餐式旅游，而目前国际比较盛行的是度假式旅游，目前国内的华侨城、中坤集团等营运较好的项目也在进行诸如此类的概念式营销，当游客是“度假”而不是游玩后，延长游园时间，自然增加餐饮、酒店和购物收入。

八、产品创新，不断推陈出新。

一个主题公园即使建成初期投入再先进，项目再多，如果一直不更新的话，其持续火爆程度不会超过三年，游客重游率低，客流量下降，投资回报降低，资金链断裂„„因此，不断的推陈出新是主题公园可持续发展的唯一途径。