管理学知识点总结

管理学知识点

第1章 管理与组织导论

1. 管理的标准定义：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。（效率efficiency ：投入产出比，效果effectiveness ：结果）

2. 不同学派从不同角度定义管理：

1）亨利. 法约尔从管理的职能的角度定义管理：“计划、组织、协调、指挥、控制”。现代管理四职能：计划(planning)：、组织(organizing)：、领导(leading)：控制(controlling)。

2）亨利. 明茨伯格从管理者扮演的角色定义管理：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。

3）罗伯特. 卡茨从管理者需要的技能角度定义管理：技术技能(technical skill)、人际技能(human skill)、概念技能(conceptual skill)。

各层级的管理者都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。

4）管理系统学派从管理在组织系统中的作用来定义管理：协调组织中各个部分的活动，以确保所有部分能够一起工作而实现组织的目标。

5）权变观点（情境方式）强调：组织不同，管理者面对的情境不同，可能要求的管理方式不同。因此管理者在不同情境下承担的职能不同、扮演的角色不同、需要的技能也不同。

普通的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。（了解）

3. 系统和组织的基本概念：

1）系统：相互关联和相互依赖的要素组成的统一整体。系统可以分为封闭系统（closed system ）和开放系统(open system)。

2）组织：由人员组成的、具有精细结构以实现特定目的的一个系统。

3）企业组织是一个典型的开放系统，与周围的环境发生着持续的相互作用：输入、转换和输出。

4）组织作为系统包括的要素包括：个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、直觉。

5）组织的某个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。

4．管理的普遍性：对所有组织，管理都是必要的。

第2章 管理的昨天和今天

1. 管理与其他学科的联系。（了解）

2. 管理历史背景

1）早期管理的例子。（了解）

2）推动管理研究发展的两个重要事件：1776年亚当. 斯密发表《国富论》主张劳动分工；产业

革命使得以机械力代替人力的大型企业出现。

3. 科学管理

1）F.W. 泰罗被称为科学管理之父，代表作：1911年的《科学管理原理》。

2）泰罗的四条管理原则。（了解）

3）科学管理原则的应用使管理从经验变成严谨和科学的训练。

4）吉尔布雷思夫妇以对工作安排的研究而著称，他们开展动作研究，提出了“动作分类体系”（therbligs ）。莉莲. 吉尔布雷思被称为“管理第一夫人”。

5）科学管理把人当作完全理性的人的假设是不符合现实的。

4. 一般行政管理理论

1）亨利. 法约尔第一个将管理定义为普遍适用的职能，管理五职能。

2）亨利. 法约尔的14条管理原则。（了解）

3）马克斯. 韦伯——社会学三大奠基人之一。他认为理想的组织类型是官僚行政组织。

4）官僚组织的特征是：依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，非个人的关系。（了解）

5）一般行政管理理论强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则的应用，剥夺了雇员个人的创造性和快速响应日益增长的动态的环境的能力。

5. 人际关系和行为科学学派

1）霍桑研究，最初的研究目的检验各种照明水平对工人生产率的影响。结论：照明强度不直接影响工人的生产率，社会规范或小组的标准是对个人工作行为的决定因素。（霍桑——西方电气公司的一间工厂名字，指导霍桑试验的是埃尔顿. 梅奥教授。）

2）梅奥的观点：行为和情绪密切相关，人是社会人，而不是纯粹的经济人。

3）其他行为科学学派：（了解）。

6. 管理科学学派（运筹学派、统计学派）：采用数学的方法进行决策和计划。

7. 其他管理学派：（了解）。

8. 当前的管理趋势和问题

1）全球化；

2）劳动力多样化；（20世纪80年代以前，采用“溶化锅”融合组织中的差异）

3）创业精神；

4）在电子企业领域中进行管理；（电子企业的三种类型：电子企业增强型、电子企业使能型、全面电子化企业。

5）对创新与弹性的需要

6）全面质量管理TQM ：爱德华. 戴明和约瑟夫. 朱兰倡导的一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。

TQM 要点：（了解）。

7）学习型组织和知识管理。

学习型组织：具有发展持续学习和适应变革的能力的组织。知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效。

学习型组织的特点：（了解）

8）工作场所精神境界：雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。

第3章 组织文化与环境：约束力量(重点)

1. 管理万能论和管理象征论。

1）管理万能论：一个组织管理者的素质，决定组织本身的素质，组织的效果和效率的差别在于组织中管理者的决策和行动，管理者是组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。

2）管理象征论：良好的业绩不能归因于管理者的行动而应归因于管理者无法控制的力量。管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的，管理者对组织成果的影响是有限的。

3）现实：管理者拥有自由决策权，但是他们的决策受到内部组织文化和外部环境的约束。

2. 组织文化的概念：是组织成员共有的价值和信念体系。

3. 如何理解组织文化？

1）文化是一种感知。2）个人具有不同的背景或处于不同的等级，仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。3）组织文化是一个描述性术语。

4. 组织文化的七个纬度：1）关注细节2）成果导向3）员工导向4）团队导向5）进取性6）稳定性7）创新与风险承受力

5. 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。

强文化比弱文化对雇员的影响更大。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动规模程度以及文化起源的强烈程度。强文化与组织绩效是紧密关联的。

6. 组织文化的来源：1）组织过去的行为及其努力所取得的成功程度；2）组织创始人的远景或使命；3）民族文化。

7. 员工如何学习文化？

1）故事2）仪式3）有形信条4）语言。

8. 组织文化影响管理者的决策行为，其主要职责（计划、组织、领导和控制）都受到组织文化的影响。

9. 外部环境external environment——能对组织的绩效造成潜在影响的外部力量和机构。根据对管理决策的影响是直接还是间接，外部环境因素可以分为具体环境和一般环境。

10. 具体环境因素包括：1）顾客2）供应商3）竞争者4）压力集团

11. 一般环境因素包括：1）经济条件2）政治/法律条件3）社会文化条件4）人口条件4）技术条件

12. 环境的不确定性：（了解）

1）变化程度：动态和稳定；

2）复杂程度：简单和复杂。

13. 利益相关者（stakeholder ）：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。它们反

过来又能影响组织。

14. 组织的利益相关者包括：1）雇员2）股东3）工会4）顾客5）竞争者6）供应商7）政府8）贸易和行业协会9）社会和政治团体10）媒体11）社区。

15. 关注利益相关者可以带来其他的组织成果，如：1）环境变化的可预测性的改善2）更成功的创新3）利益相关者信任度的提高4）更强的组织柔性。

组织的输入和输出依赖于利益相关者

16. 如何管理外部利益相关者（步骤）。

1）确定谁是利益相关者

2）确定利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系

3）确定利益相关者对组织决策和行动的关键程度

4）决定管理外部利益相关者关系的具体方式

17. 管理利益相关者的方法：（了解）

环境扫描、跨域管理、直接的利益相关者管理、伙伴关系管理。

第4章 全球环境中的管理 （了解）

1. 三种不同的全球取向：民族中心论（采用母国的工作方式和惯例）、多国中心论（采用东道国的工作方式和管理）和全球中心论（选用全球范围最佳的方式和人才）。

2. 组织全球化的三个阶段：被动反应、主动进入和跨国企业。

3. 格尔特. 霍夫斯泰德的民族文化四个纬度：个人主义与集体主义；权力差距；不确定性规避；生活的数量和质量。

第5章 社会责任与管理道德（了解）

1. 社会责任的古典观和社会经济学观。前者认为企业的责任仅仅是股东财务回报的最大化，后者认为企业应该为社会负责。

2. 企业承担社会责任的不同层次：由社会义务到社会响应。其中，社会义务指企业承担企业经济和法律的责任的义务。

3. 四种不同的管理道德观：道德的功利观、道德的权利观、道德的公正观、社会契约整合理论。

第6章 制定决策：管理者工作的本质

1. 决策制定的过程。

1）识别决策问题2）确认决策标准3）为决策标准分配权重4）开发备择方案5）分析备择方案

6）选择备择方案。

2. 决策的普遍性：根据以西蒙为代表的管理决策学派观点，管理的实质就是决策。

3. 影响决策制定过程的因素：

1）决策的制定方式（决策者的假设）

A. 理性（rational ）B. 有限理性（bounded rationality）C. 直觉（intuitive ）。

2）问题类型（决策类型）

A. 结构良好问题和程序决策；(采用程序Procedure 、规则Rule 和政策Policy)

B. 结构不良问题以及非程序化决策。

3）决策制定条件（确定性或不确定性）

A. 确定性（certainty ）：只有一种可能；B. 风险性（risk ）：有多种可能，概率已知；C. 不确定性（uncertainty ）：有多种可能，概率未知。

不确定性条件下的决策心理定位：最大最大选择（乐观）、最大最小选择（悲观）、最小化最大遗憾。

4）决策风格

A. 命令型B. 分析型C. 概念型D. 行为型

第7章 计划基础

1. 计划的概念：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

计划既关系结果，又关系手段。

2. 计划的目的：（了解）

1）计划指明了方向；2）减少了环境变化的冲击；3）最小化浪费和重复4）设立了控制的标准。

3. 计划和绩效的关系：

正式的计划通常带来较高的绩效，计划的质量和实施计划的措施更重要，正式计划并不必然导致高绩效，计划要有连续性。

4. 目标的类型

财务目标和战略目标；真实目标和陈述目标。

5. 计划类型

6. 传统的目标设立：首先设立组织的最高目标，然后再分解为每个组织层次的子目标。从而形成手段－目的链。

7. 目标管理（MBO ）的四个要素：1）目标确定；2）参与决策；3）期限明确；4）绩效反馈

8. 好目标的特征：（了解）

1）以结果而不是行为来描述；2）可度量和定量化；3）具有清楚的时间框架；4）具有挑战性但是可以达到的；5）书面的；6）与组织的有关成员沟通过。

9．设立目标的过程：

1）审视使命；2）评估资源；3）考虑其他相关因素；4）写下目标；5）评估目标能否达到，需要的话做出适当调整。

10. 开发计划的权变因素：（了解）

1）组织的层次；2）环境的不确定性；3）未来投入的持续时间。

11. 对计划工作的批评：（了解）

1）计划可能造成刚性；2）动态的环境是难以计划的；3）正式计划不能代替直觉和创造性；4）计划可能将管理者的注意力集中在今天的竞争上而不是明天的生存上；5）正式的计划可能强化成功，也可能导致失败。

12. 管理者应当开发的计划既具体又灵活，这两者并非必然冲突。

第8章 战略管理（重点）

1. 战略管理（strategic management ）是一组决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包含所有的管理职能，包含许多的管理决策。

2. 战略管理过程：

（1）确定组织当前的使命、目标和战略；

（2）分析环境；（3）识别机会和威胁；

（4）分析组织的资源和能力；（5）识别优势和劣势

（6）构造战略；

（7）实施战略；

（8）评估结果。

3.SWOT 框架：

优势Strengths ：组织擅长的活动或专有的资源；

劣势Weaknesses ：组织不擅长的活动或非专有的资源；

机会Opportunities ：外部因素的积极趋势；

威胁Threats ：外部因素的负面趋势。

4. 组织战略类型：

1）公司层战略：确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。

2）事业层战略：在每项事业上如何竞争。

3）职能层战略：各职能部门如何支持事业层战略。

5. 根据公司本身的状况（SW ）和面临的环境状况（OT ），可以采用三种公司层战略。

1）稳定战略（stability ）：市场环境中有机会而公司自身有劣势，或市场环境中有重大威胁而公司自身有优势。

2）增长战略（growth ）：市场环境中有机会而公司自身有劣势优势。

3）紧缩战略（retrenchment ）：市场环境中有重大威胁而公司自身有劣势

6. 波士顿咨询集团的业务组合战略（BCG 矩阵）：

1）“现金牛”业务（低增长，高市场份额）：采取稳定战略，在其身上获得最大的现金，以投资到明星业务或问号业务。

2）“明星”业务（高增长，高市场份额）：采取增长战略，扩大投资。日后会变成“现金牛”战略。

3）“问号”业务（高增长，低市场份额）：采取增长战略，扩大投资使其成为“明星”业务；或采取紧缩战略，出售、清算。

4）“瘦狗”业务（低增长，低市场份额）：采取紧缩战略，出售、清算。

7. 竞争优势（competitive advantage ）:使组织别具一格和与众不同的特色，来自组织的核心能力。

8. 竞争优势可能来自于：1）组织能力；2）资产或资源；3）品牌；4）质量。

9. 迈克尔. 波特市场竞争的五种力量：

1）新加入者的威胁；2）替代者的威胁；3）购买者的议价能力；4）供应商的议价能力；5）现有竞争者的竞争能力。

10. 波特的企业竞争三战略：

1）成本领先战略（cost leadership strategy）：寻求在生产、营销和其他运营领域的高效率和低成本。

2）差异化战略（differentiation strategy ）：寻求与众不同的质量、服务、设计或品牌形象。

3）聚焦战略（focus strategy）：在特定细分市场上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化服务（差异化聚焦）。

11. 聚焦战略进行市场细分的依据：产品品种、消费者类型、分销渠道、消费者地理分布。

第9章 计划工作的工具和技术（了解）

1. 环境扫描（environmental scanning）：收集环境信息，预测和解释环境的变化。

2. 两种基本的预测方法：定量预测（quantitative ）和定性预测（qualitative ）。

3. 标杆比较benchmarking ——寻找那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。

4. 预算是一种数字性的计划，为特定的活动分配资源（主要是财务资源）。

第10章 组织结构与设计

1. 组织结构的定义

1) 组织结构:组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。2）组织工作：组织结构的创建过程。

2. 传统的组织设计方法受到质疑（亨利. 法约尔和马科斯. 韦伯等人的一般行政管理或官僚组织）

3. 组织设计涉及的六个因素：1）工作专门化、2）部门化、3）指挥链、4）管理跨度、5）集权与分权、6）正规化。

4. 工作专门化：组织任务被划分为各项专门工作的程度。

20世纪60年代以后人们认识到：工作专门化并不能永无止境的提高生产率。当代的观点：工作专门化能为某些类型的工作带来经济性，但是过度专门化会带来问题。

5. 部门化：将职位组合在一起的依据和方式。

五种通用的部门化方式：

1）职能部门化：依据所展行的职能来组合工作。

2）产品部门化：依据产品线来组合工作。

3）地区部门化：按照地理区城进行工作组合。

4）过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作。

5）顾客部门化：依据有相同需要或问题的共同的顾客来组合工作。

部门化的流行趋势：（了解）。

6. 指挥链：指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。

1）职权：管理职务所固有发布命令和希望命令得到执行的权力。

2）职责：完成任务的期待或义务。

3）统一指挥——每个下属只能向一个上级主管直接报告工作。如今已变得越来越不被关注了。

7. 管理跨度：一位管理者能够有效地管理的下属人数。

1）假定其他条件不变，管理跨度越宽或越大，则组织越有效率。

2）有许多因素影响管理跨度的适度性。

8. 集权与分权。

1）集权化一一决策集中于组织中某一点的程度。

2）分权化一一低层员工提供决策投人或实际做出决策的程度。

3）当前的趋势是下授决策权。

9. 正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

1）高度正规化的组织意味着员工没有什么自主权，有明确的职位说明书，许多的规则条例和定立明确的程序。2）正规化程度比较低意味着工作行为相对非结构化，员工拥有较大的自主权。3）正规化的程度因不同的组织而异，即便在同一个组织内，正规化的程度也可能不同。

10. 机械式和有机式组织

1）机械式组织：刻板的严密控制的一种组织结构设计。

a. 以高度专门化、僵化的部门划分、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通和基层员工很少参与决策为特征。b. 这种设计试图将个性差异、人的判断和由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。

2) 有机式组织：具有高度适应性和灵活性的一种组织结构设计。

a. 灵活性带来的快速变革。b. 工人经过良好的训练，并被授权处理多种多样的工作活动。

11. 组织设计权变因素：（了解）

1）战略与结构；2）规模与结构；3）技术与结构；4）环境不确定性与结构。

12. 传统的组织设计

1）简单结构：a. 低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，正规化程度低。b. 在所有者与经营者合一的小企业中应用广泛。

2）职能型结构：将相似或相关职业的专家们组合在一起。

3）事业部型结构：a. 由相对独立的单位或事业部组成。b. 每个单位或事业部拥有较大的自主权。

13. 现代的组织设计

1) 基于团队的结构:a.整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。b. 对员工的授权十分关键。c. 在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业部型结构的结合。

2) 矩阵型结构:a.矩阵型结构是指从各职能都门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目中

工作的一种组织设计。b. 矩阵型组织中的员工有两个上司。

3) 项目型结构:a.不设正式的职能部门，完成任务的员工不需回到职能部门。b. 所有的工作活动都是由员工团队承担的。c. 具有流动性和灵活性。

4) 无边界组织:a其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。b. 通用电气的前任董事会主席杰克．韦尔奇(Jack Welch) 首先使用了这一术语。c. 虚拟组织—以一部分全职员工为核心，加上一些非专家的临时雇员组成。d. 网络化组织—外包其主要企业职能的小型核心组织。e ．标准化组织—将外部供应商提供的产品部件加工成成品的生产型组织。

5) 学习型组织:a.不沙及某种特定的组织设计。b. 学习型组织促进了持续学习、适应和变革能力的提高。c. 整个组织的成员共享信息，合作完成工作活动。

第11章 管理沟通与信息技术（了解）

1. 管理者所做的每件事中都包含沟通；没有信息，管理者就不可能做出决策；低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题中。

2. 沟通的定义：意义的传递和理解。

3. 良好的沟通并不等于沟通双方达成一致。

4. 沟通包括了人际沟通和组织沟通。

5. 人际沟通过程：

1）信息在发送者和接受者之间传送。2）发送者是信息的来源。3）信息被编码转换成信号形式。

4）接受者是指信息被指向的个体。5）解码是接受者将信息中包含的符号翻译成可以理解的形式。6）反馈用来核对理解是否达成。7）噪声就是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因索。

6. 非言语沟通:不经由言语表达的沟通, 如体态语言。

7. 人际间有效沟通的障碍:1)信息失真的可能性。2) 过滤。3) 情绪。4) 信息超载5) 防卫6) 语言

7) 民族文化。

第12章 人力资源管理

1. 研究结果显示，组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉。

2. 人力资源管理过程包含八项活动:人力资源规划、招聘解聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬福利、职业发展规划。

前三项活动涉及员工的识别和选聘；紧接着的两项活动涉及员工的上岗引导和培训；最后三项活动保证组织能长期保持高绩效。

3. 人力资源管理过程受到组织外部环境的影响，外部环境因素包括员工工会和政府法律及条例。

4. 人力资源规划有助于避免突发的人员短缺或超员状况，可归纳为两大步骤：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。

5. 职务分析—定义组织中的职务以及履行职务所需行为的过程。

6. 职务说明书—对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。

7. 招聘:安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。

8. 解聘:减少组织中劳动力供应的一种方法。不是件令人愉快的事情。

9. 甄选是一个对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。甄选是一种预测行为。

10. 拒绝错误：错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人

接受错误：错误地接受了后来表现极差的候选人。

11. 效度是指甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。

信度指明一种手段能否对同一事物做出持续一致的测量。

12. 许多甄选手段对于管理者只有相对有限的价值。

13. 上岗引导是对新的工作岗位和组织的人门介绍，管理者有义务使新员工尽可能无顾虑地顺利融人组织之中。

14. 员工培训是一项重要的人力资源管理活动。随着职务要求的变化，员工技能也要改变和更新。

15. 绩效管理系统—建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。

1) 书面描述法—考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。

2) 关键事件法—考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面的一种绩效评估方法。

3) 评分表法—考评者根据表中列出的一系列绩效因素对员工进行考评的一种绩效评估方法。

4) 行为定位评分法—根据实际工作的具体行为事例来评价员工的一种绩效评估方法。

5) 多人比较法—将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较的一种绩效评估方法。

6) 三百六十度反馈法—利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。

7) 基于技能的薪酬—按员工展示的工作技巧和能力确定报酬水平的薪酬方案。

16．一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和留住有能力的、能干的员工，基于技能的薪酬按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。

17. 职业—一个人在其一生中所承担职务的相继历程。

18. 人力资源管理当前面临的问题:（了解）

1）员工队伍多样性的管理

2）性骚扰

3）工作与生活的平衡

第13章 变革与创新管理（了解）

1. 组织变革—组织人员、结构或技术方面的任何改变。

2. 推动变革的力量：

外部力量：1）市场力量。2）政府法律和条例。3）技术。4）劳动力市场。5）经济变化。 内部力量：1）组织战略。2）劳动力队伍。3）新设备。4）员工的态度。

3. 变革过程的两种不同观点:1)风平浪静观；2）急流险滩观。

4. 创造：以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力。

创新：形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。

创新型组织的特征是它具有将创造性思想转换成有用的成果的能力。

第14章 行为的基础

1. 组织行为学的两个关注焦点:

1) 个体行为, 这个领域的成果主要来自心理学家的贡献。内容包括态度、人格、认知、学习和激励等。

2) 群体行为, 主要来自社会学家和社会心理学家的工作。内容包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等问题。

2. 态度对于物体、人物和事件的评价性陈述。

3. 态度的三种成分构成：

1) 认知成分：由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成的态度的一部分。2) 情感成分：态度中的情绪或感受部分。3) 行为成分：个人以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

4. 认知失调：态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。

减少失调愿望的影响因素及减少失调的方法：（了解）。

5. 工作满意度：员工对自己工作的总体态度。

1）满意度与生产率的关系：在个体层次，高生产率提高员工的满意度；组织层面，满意的员工越多组织越有效率。

2）满意度与缺勤率的关系：满意度高的员工缺勤率较低，但是这种相关程度不是很高。

3）满意度与流动率的关系：满意度高的员工流动率较低，满意度低的员工流动率较高。

4）员工满意度与顾客满意度的关系：满意的员工带来了顾客的满意和忠诚，顾客的不满意会增加员工的工作不满意度。

6. 工作满意度的三个相关概念：

1）工作投入：员工认同自己的工作，积极参与工作，将工作绩效视为自我价值重要体现的程度。

2) 组织承诺：员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认同程度和参与程度。

3) 组织公民行为：一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求中。

7. 态度调查—给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉。

8. 人格:个体所具备的独特的心里特质的总和，它影响着个体自身的行为和与他人交往的行为。

9. 迈尔斯一布瑞格斯人格类型指标的四个维度：1）社会倾向（外向型、内向型）；2）资料收集（领悟型、直觉型) ；3）决策偏好（情感型、思维型）；4）决策风格（感知型、判断型）。(了解)

10. 大五人格模型的五个因素，包括外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性和经验的开放性。(了解)

11. 五种人格可以预测行为：

1）控制点：人们相信自己能主宰他们自己命运的程度。

2）马基雅维里主义：讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护的人格特质。

3) 自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度。

4) 自我监控：个体根据外部情境因素调整自己行为的能力的一种格特质。

5）冒险性：趋近风险的倾向性。

12. 情绪：对某人或某事的极端感受。

13. 情绪智力ED ：影响个体能否成功处理外部环境需求和压力的能力的，非认知的技能、潜能和素质。

情绪智力的五个维度：(1)自我意识(2)自我管理(3)自我激励(4)感同身受（5) 社会技能。（了解）

14. 知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。

15. 归因理论:一种理论，认为我们对某一特定行为做出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也不十分相同。这一理论用来解释我们是如何做出判断的。

16. 基本归因错误—在判断他人的行为时，人们常倾向于低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。

17. 自我服务偏见—把自己的成功归因于内部因素，而把自己的失败归结为外部因素的倾向。

18. 归因理论的三因素（了解) 。

1）区别性：是指个体在众多场合下表现是否相同。

2）一致性：每个人面对相同的情境时都作出相同的反应。

3）一贯性：个体的行为是否稳定而持久。

19. 判断他人时常走的捷径

1) 假设相似性—相信他人与自己类似。

2) 刻板印象—以对个体所在团队的认知为基础来判断某人的方式。

3）晕轮效应—根据个体的某种特征而形成对他的总体印象。

20. 学习：由于经验的结果而带来行为中出现比较持久的变化的过程。

21. 操作性条件反射:一种学习类型，指理想的自愿行为会带来奖赏或避免惩罚。

22. 社会学习理论:人们可以通过观察和直接经验进行学习的一种学习理论。

23. 行为塑造:通过系统地、循序渐进地对每一步进行强化，使个体越来越趋近理想的反应的过程。

24. 行为塑造的四种方法。1) 积极强化:一种行为之后伴随着愉快事件的发生。2) 消极强化：中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励。3) 惩罚:对令人不满的行为进行处罚以使其消亡。4) 忽视：取消维持某种行为的所有强化物的办法。

第15章 理解群体和团队(了解)

1. 什么是群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。

2. 非正式群体:反映了人如对于社会交往与接触的需要，常常在工作场合发生, 往往在友谊和共同爱好的基础上形成。

3. 角色：在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。

角色冲突（了解）

4. 规范:群体成员共同认可的标准或期望。

5. 群体思维:一种从众类型，群体成员为了表现出意见一致，而隐藏分歧意见、非主流意见或不

受欢迎的观点。

6. 地位—群体内部的威望等级、位置或头衔。

7. “搭便车效应”—个体在群体工作中的努力比单独工作时的努力削弱的趋势。

8. 群体内聚力—群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。

9. 冲突—由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。

10. 有关冲突的三种观点

1）冲突的传统观点:认为所有冲突都是有害的，必须避免。

2) 冲突的人际关系观点：认为冲突是自然而然出现的现象，任何群体都无法避免。

3) 冲突的交互作用观点：认为有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。

第16章 激励理论(重点)

1. 动机:个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提是这种努力能够满足个体的某些需要。动机的三个关键要素：努力/组织目标/需要。

2. 需要:一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。

3. 动机过程（了解) 。

4. 马斯洛的需要层次理论

1) 五个层次的需要:生理需要/安全需要/社交需要/尊重需要/自我实现需要。

2) 每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。

3) 低级需要(生理需要/安全需要) 通过外部使人得到满足, 高级需要(社交需要/尊重需要/自我实现需要) 通过内部使人得到满足。

5. 麦格雷戈（McGregor) 的X 理论和Y 理论

1)X 理论主要代表了一种对人的消极观念:认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。

2)Y 理论提供了一种积极的人性观点:认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动承担工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。

6. 赫茨伯格的激励一保健理论

1) 内部因素（激励因素）:能提高员工满意度，并给员工带来激励的因素；外部因素（保健因素）:可以消除工作的不满意感，但是无法起到激励作用的因素。

2）赫茨伯格的满意和不满意观：满意的反面是没有满意；不满意的反面是没有不满意。

7. 大卫·麦克利兰的三种需要理论

1）认为主要有三种后天的（而不是先天的）需要推动人们从事工作：成就需要—达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要—左右他人以某种方式行为的需要；归属需要—建立友好和亲密的人际关系的愿望。

2）归属需要和权力需要与成功的管理密切相关。

3）主题统觉测验（TAT ）可测查每种需要的水平。

8. 目标设置理论：个人目标指导其行为的观点。

1）具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会带来比容易的目标更

高的工作绩效。

2）如果人们可以获得反馈，他们会干得更好。

3）影响目标一绩效关系有三个因素：目标承诺/自我效能感/民族文化。

9. 自我效能感:个体对于自己能否完成任务的信念。

10. 强化理论(B. F.斯金纳): 认为行为是结果的函数的理论。

1) 行为的原因来自外部。

2) 强化物会提高行为重复的比率。

3) 不考虑目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。

11. 强化物—紧接着一个反应之后的任何结果，会提高行为重复的可能性或概率。

12. 具有激励作用的工作设计:

1) 工作扩大化。

2) 工作丰富化。

3) 工作特征模型(JCM)(五种核心维度:技能多样性/任务完整性/任务重要性/工作自主性/工作反馈) 。

13. 公平理论(斯达西·亚当斯):认为员工会将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出比进行比较，然后纠正其中出现的不公平。

14. 参照对象:将个人与其进行对比来评价公平性的对象，包括他人、系统和自我。

15. 期望理论维克多·弗鲁姆:认为当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。

16. 期望理论的关键在于三项变量或三种联系。

1) 期望或努力一绩效联系。

2) 手段或绩效一奖赏联系丁卜

3) 效价或奖赏的吸引力。

17. 当代动机问题

1) 跨文化挑战2) 激励各种类型的工作团队3) 设计恰当的薪酬方案

18. 从理论到实践：激励员工的一些建议(了解)

1）认清个体差异2）进行人与工作的匹配3）运用目标4）确保个体认为目标是可达到的5）个别化奖励6）奖励与绩效挂钩7）检查体制是否公平8）使用认可9）不要忽视金钱的作用。

第17章 领导（重点）

1. 早期的领导理论开始于20世纪初，关注于领导者（特质理论）以及领导者与下属成员的相互作用（行为理论）。

2. 特质理论关注于能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。但是，仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导。

3. 行为理论:通过鉴别行为，将合适的领导者从不合适的领导者中区分出来的领导理论。

4. 行为理论——艾奥瓦大学的研究。

1）由科特·勒温(Kurt Lewin)及其同事进行的研究。

2）探索了三种领导风格：独裁型风格/民主型风格/放任型风格。

3）结论是民主型风格最有效，但是没有得到后续研究的充分支持。

5. 行为理论——俄亥俄州立大学的研究。

1）研究了领导者行为的两个维度：定规维度/关怀维度。

2）探索了四种领导风格：（高，高），（高，低），（低，高），（低，低）。

3）结论是高一高型领导者常常比其他类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。

6. 行为理论——密歇根大学的研究。

1）领导行为的两个维度：员工导向的领导者重视人际关系、生产导向的领导者倾向于强调工作任务的完成情况。

2）结论十分认同员工导向的领导者。

7. 行为理论——管理方格。

1）确定两个行为维度：关心人、关心生产。

2）两个纬度1-9标度确定81个方格，领导者的领导风格可能落在任意方格上，其中五个典型的方格为：（1，9）乡村俱乐部型；（1，1）贫乏型；（9，1）任务型；（9，9）团队型；（5，5）中庸之道型。

2）结论是（9，9) 型管理者工作效果最佳，也没有证据支持研究者的结论。

8. 费德勒的权变模型—认为有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。

1) “最难共事者”问卷(LPC): 测量领导者的风格是任务取向还是关系取向的工具。LPC 得分高的领导者属于关系取向型,LPC 得分低的领导者被认为是任务取向型。

2) 三项关键的情境因素:领导者一成员关系、任务结构、职位权力。

3）结论：对领导者不利或有利的情境下，任务取向型领导风格最有效；对领导者中等的情境下，关系取向型领导风格更有效。

4）个体的领导风格是稳定不变的。

9. 赫塞和布兰查德的情境领导理论。

1）关注下属的准备状态：R1：无能力，无意愿；R2：无能力，有意愿；R3：有能力，无意愿；R4：有能力，有意愿。

2）两个领导维度：任务行为/关系行为。

3）四种领导风格：告知、推销、参与、授权。

4）结论：R1告知、R2推销、R3参与、R4授权。

10. 领导者参与模型

1）由维克多·弗鲁姆和菲利普·耶顿(Phillip Yetton)开发。

2）领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。

3）规范的模型给领导者提供了一系列的规则或规范。

4）结论：图17-4（了解）。

11. 路径一目标模型

1）由罗伯特·豪斯(Robert House)开发。

2）领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。

3）从激励的期望理论中吸收了关键要素，只有具有激励作用的领导行为才是可以接受的。

4）四种领导行为：指示型领导者、支持型领导者、参与型领导者、成就取向型领导者。

5）假定领导风格是弹性灵活的。

6）两大类情境（或权变）变量作为影响领导行为一结果之间关系的中间变量：环境、下属。

7）结论：根据路径一目标理论可以做出一些预期事例。（了解）

12. 变革型领导和与事务型领导

1）事务型领导者—通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进的领导者。

2）变革型领导者—提供个性化关怀，提倡理性激励，施加人格魅力影响的领导者。

3）变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。

4）相当多的证据证明变革型的领导显著优于事务型领导。

13. 领袖魅力的领导与愿景规划的领导

1）领袖魅力型领导者—一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定的方式活动。

2）愿景规划的领导—设计一个现实的、可信的、诱人的基于当前条件基础上的前景目标的能力。

3）领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。

4）愿景规划的领导方式比领袖魅力走得更远。

5）领袖魅力型领导者的特征。（了解）

6）愿景规划的领导者的品质。（了解）

14. 团队领导

1）团队领导者的角色与传统的领导者角色十分不同。

2）管理者必须学习新的技能来成为团队领导者。

3）团队型领导的具体角色：冲突管理者、教练、对外联络官、困难处理专家。（了解）

15. 有关领导的当前问题

1) 管理权力:领导者权力的五个来源:a.法定权力b. 强制权力c. 奖赏权力d. 专家权力e. 参照权力。

2) 创建信任的文化（了解）

3) 通过授权而领导（了解）

4) 跨文化的领导（了解）

5) 性别差异与领导（了解）

第18章 控制基础 （了解）

1. 控制：对各项活动进行监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。

2. 三种控制系统类型：

1）市场控制：一种强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

2）官僚控制：强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策来达到控制的方法。

3）小集团控制—员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节的方法。

3. 控制过程可以划分为三个步骤：衡量实际绩效，将实际绩效与标准进行比较，采取管理行动来纠正偏差或不足。

1）偏差范围—实际工作绩效与标准之间可接受的偏差的变化范围。

2）直接纠正行动—立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。

3）彻底纠正行动—首先弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始纠正行动。

4. 三种控制类型（手段）：前馈控制／同期控制／反馈控制。

1）前馈控制：一种为避免预期出现的问题的控制类型，发生在实际工作开始之前。是最渴望采取的控制类型。

2）同期控制：发生在活动进行期间的控制。

3）反馈控制：发生在行动之后，是最常用的控制类型。

第19章 作业及价值链管理

1. 作业管理—将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。

2. 生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。

1）提高生产率已成为每一个组织的首要目标。

2）高生产率可以带来经济增长。

3）爱德华·戴明(Edwards Deming)指出，不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。 戴明概括了提高管理者生产率的14个要点（了解）。

3. 价值:行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。

4. 价值链:在从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤组成的全部有组织的一系列活动。

5. 价值链管理:管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。

6. 最终客户掌握着定义什么是价值以及怎样制造和提供价值的权力。

7. 价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。

8. 商业模式:一家公司如何从它的宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。

9. 成功的价值链管理的六个要求。

1) 协调与合作。部门（公司）之间相互分享信息并且对这些信息进行分析，需要更多开放的沟通。

2）技术投资。信息技术可用于重新构造价值链。

3）组织过程。价值链管理从根本上改变了组织过程。

（三个重要的结论：(1)需要加强与客户和供应商的联系，因而更准确地对需求进行预测是必要并且可能的。(2)特定功能的实现需要相互合作。（3) 需要新的方法来评估价值链中各种各样错综复

杂的工作的开展情况。）

4）领导。（没有强有力的、负有义务的领导，价值链管理是不可能成功的。管理人员必须列出期望，清楚每个员工在价值链中所扮演的角色。）

5）员工／人力资源。

（员工是企业最重要的资源。在价值链管理中，灵活性是职务设计的关键因素。员工必须是灵活的。需要有一大笔投资，进行持续不断的员工培训。）

6）组织文化和态度。（拥有一个支持性的组织文化和态度十分重要。）

10. 实施价值链管理的障碍

1）组织障碍。2）文化态度3）能力要求4）人员。

11. 当前作业管理的问题（了解）

1) 技术在生产制作中的作用

2）质量领先

3）质量目标

12. 质量：产品或服务的很可靠的、能达到预期要求与满足客户期望的一种品质。

13. 六西格玛：一种质量标准，目标是100万个零件或程序中的不合格品不超过3.4个。

第20章 控制组织绩效（了解）

1. 组织绩效：组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。

2. 组织有效性模型

1）系统资源模型提出用组织利用环境获取稀少但有价值的资源的能力来评价组织的有效性。

2）过程模型强调组织的转换过程和组织将投人转换成想要的产出的好坏程度。

3）多重利益方模型认为需要用到几个不同的效力衡量指标。

3. 监控和衡量组织绩效的工具:

1) 财务控制2) 信息控制3) 平衡记分卡方法4) 最佳实践的标杆比较

4. 标杆—用于进行衡量和比较的优秀的标准。

5. 标杆比较—在竞争对手和非竞争对手中寻找一种最佳实践，从而导致卓越的绩效。