论虚拟团队

作者：吴秋明

武汉理工大学学报：社科版 2002年12期

　　中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1671－6477（2002）04－0387－04

　　一、虚拟团队的概念和特征

　　虚拟团队（Virtual Group）是一个崭新的概念，对它的定义、 地位、功能、运行机制及其管理，还有一个认识深化的过程。笔者认为：虚拟团队（VG）是以任务为中心，以Internet为主要沟通手段，由拥有不同知识、技能、信息的一流人才所组成的契约式的策略联盟。

　　根据上述定义，虚拟团队具有如下特点：第一，它以任务为中心。其含义有二：一是不同的任务结构，需要不同的人员角色。不同的人员角色，在实现任务目标的过程中，所发挥的作用、所承担的职能是不同的。二是任务开始，虚拟团队形成；任务结束，虚拟团队自然解体，即虚拟团队是一个动态联盟。第二，它以Internet为主要沟通手段，是建立在Internet基础上的团队。虚拟团队的成员，是以任务为中心的集合体，具有时间和空间的距离，Internet是成员与成员之间、成员与企业之间的主要的沟通渠道和手段，这是虚拟团队区别于传统团队的主要特征之一。第三，它是一个异质群体。即虚拟团队的成员具有不同的知识、技能、信息，在任务结构中，扮演着不同的角色。第四，它是一个一流人才网络体。虚拟团队就是由有能力且愿意做的人才所组成的网络体，他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。第五，它是契约式的策略联盟。即虚拟团队将突破企业的边界是依据契约组成的具有短期或长期性质的联合体。如果说虚拟企业是一个B—B（Business To Business）策略联盟的话，则虚拟团队是一个B—P（Business To Personnel）的策略联盟。

　　尽管虚拟团队是一个崭新的概念，在理论方面还有待进一步的研究和完善，但在实践中，人们已经自觉或不自觉地在应用这一组织形式来完成特定的任务，实现特定的工作目标。例如：电影导演在看中一个剧本，准备开拍时，他首先要组建剧组。这个剧组就是一个虚拟团队。企业聘请战略、生产、营销等方面的管理专家，短期或长期为企业咨询服务，这些专家队伍也是一个虚拟团队。

　　二、构建虚拟团队的客观必然性

　　任何一种组织形式的产生，都有其客观的原因。影响组织结构形式的因素包括：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、人员构成和环境变化。一种组织形式的出现及其结构形式的变迁，正是由上述各种因素共同作用的结果。直线职能制相对于直线制是这样，事业部制相对于直线职能制以及超事业部制相对于事业部制也是这样。矩阵制和虚拟企业等组织形式的出现，也都是上述各种因素共同作用的结果。同样道理，虚拟团队的产生，也有其客观必然性。

　　首先，人才总量不足，尤其是高级人才匮乏。如：福建省人才总量为153.6万人，但高级人才只有4.3万人，占人才总量的2.8％。 尽管这些数据不是十分具有代表性，但至少说明了人才总量不足、层次不高已成为制约经济发展的瓶颈。其次，人才分布的巴累托效应，即人才分布的非均衡性。财富分布非均衡的巴累托定理，同样可以用来解释人才分布的非均衡性。国家人事部首次公布的全国人才市场供应信息，来自全国37个城市的数据显示，北京、上海和深圳成为人才求职的重点城市，其求职人员占所有统计城市求职人员总数的40.5％。其中，北京人才市场的求职人员总数是招聘职位总数的5.52倍。北京、上海、深圳三地人才市场提供的职位总数占统计总数的26.7％，反映了三地对人才的巨大吸纳能力。实践证明，越是发达的地区，人才密度越高；越是规模大、效益好的企业，越能集中人才。而这种人才分布的非均衡性，不是完全靠吸引力解决的。特别是经济欠发达的地区和中小企业，吸引人才，占有人才，难度更大。人才分布的非均衡性，有可能导致人才富余与人才短缺矛盾的加剧，即一方面人才得不到充分利用，另一方面又有一些企业人才短缺。第三，人才竞争策略的相似性。人们愈来愈深刻认识到，“有了人才，才有一切”，“人力资源是第一资源”，人力资源管理也从最初概念的“曲高和寡”，逐渐上升到现在国家、地区、部门、企业的战略管理层次。然而，我们会发现在当今的人才市场中，竞争各方所采取的竞争手段和竞争策略却有着惊人的相似。以事业、待遇、感情留住人才、吸引人才，几乎成了人才市场中所有竞争对手共同的竞争战略和策略。这种激烈的人才竞争，一方面加速了人才的流动，提高了人力资本的价值，促进了企业人力资源管理的完善，但另一方面也给企业的正常运营造成极大的不稳定，使得社会生产总成本不断攀升。第四，一个企业，不可能包罗所有的人才，从整个社会系统的角度看，也没必要储备所有人才。第五，社会各个组织，由于受各种因素的制约，并非都能给所在单位的人才提供一个施展才华的平台和宽阔的发展空间，致使“金子”埋没，人才自身价值得不到充分的体现。

　　上述种种原因，客观上促使我们思考这些问题：是否能站在整个社会的高度，对人才资源进行优化整合？是否可以建立起一个人才共享的整合机制，解决企业在发展过程中的人才瓶颈问题？能否构筑一个平台，使人才本身的价值得到最大的体现？虚拟团队正是适应了这种形势需要的一种新型的组织模式。

　　三、建立虚拟团队的意义

　　建立虚拟团队，我们可以从不同的层面来研究它所具有的意义。

　　从社会层面看，虚拟团队能够实现人才资源的最优整合。由于国家、地区、企业经济发展的不平衡，对人才需求的数量和质量并不一样。美国等西方发达国家所强调的人才缺乏，与发展中国家所强调的人才缺乏，显然不是一个层次上的含义。同样，世界500 强企业所强调的人才缺乏，与众多中小企业所强调的人才缺乏，不是一个层次上的含义。这说明“优秀人才”的概念具有环境的相对性，在甲地可奉为优秀人才的，在乙地就不一定算得上优秀人才。人才的刚性流动，由于受种种环境因素以及人才本身对新环境的适应能力的制约，往往比较困难。现实中，“筑巢引凤凤不来，北燕南飞又北飞”，说明了这样一个事实。因此，从整个社会角度讲，需要建立一种人才共享机制，在社会人才总量一定的情况下，求得人才利用效率最高。如前所述，虚拟团队是以“不求所有，但求所用”为指导思想，站在整个社会的高度，跨越企业边界，营造人才共享机制，做到物尽所用，人尽所能。因此，虚拟团队的建立，可以比较充分地利用人才资源，实现人才资源的最优整合。

　　从企业层面看，虚拟团队是一种组织创新、制度创新和管理创新。虚拟团队不同于传统的矩阵制组织结构，也不同于传统企业所强调的团队概念以及目前所讨论的虚拟企业这样一个新型的组织模式。它们的根本区别在于组织的边界以及组织成员的整合域不同。虚拟团队是一个无边界的组织形式，而矩阵制的组织结构与传统的团队形式的组织边界是明确的，仅仅局限在企业内部。虚拟企业虽然突破了原有单一企业的组织边界，但它仅是价值链的延伸，局限在价值链范畴内。因此，建立在虚拟企业基础上的团队，尽管边界扩大了，但仍存在边界。从团队的组成成员看，矩阵制组织机构和传统团队的成员，主要来自于组织中的各个部门，没有突破企业的边界，因此，对人才的整合只是局限在企业的边界内，只是一种局部最优。虚拟企业，尽管可以在几个企业中整合人才资源，但仍然没有突破局部的概念，仍然属于局部最优。由此，我们可以说，虚拟团队是一种组织创新。这意味着企业人力资源管理的对象、手段、范围和要达到的目标，将发生质的变化，标志着一种新的企业人力资源管理制度的建立。此外，虚拟团队还是一种管理创新。传统组织内部的管理，依靠的是命令和指挥，运作的模式是在科层制的大框架下，受到科层制的制约。而虚拟团队是以契约为根据，依靠契约进行协调和管理。由于虚拟团队的成员可能来自不同的国家、地区、组织，文化背景各不相同，地域的距离会妨碍企业与成员之间以及成员和成员之间的直接交流和沟通。因此，如何进行文化的整合交融，如何建立有效的信息沟通渠道，是管理创新的一个重要内容。

　　不但如此，对企业而言，虚拟团队的建立，还可规避人才引进的风险。我们应该用辩证的观点，分析人才引进的积极作用和负面效应。许多单位在引进人才工作中，往往被“形式标准”所迷惑，而忽视了“实际标准”的深入细致的考察。而虚拟团队是一个契约式的动态联盟，强调的是“引智”，因而，从某种意义上说，它可以规避由于引进人才所造成的风险。

　　从个人层面看，虚拟团队可以满足人才本身自我实现的需求。建立虚拟团队，构筑一个平台，使整个社会的人才有一个施展才能的空间。人才在发挥作用过程中，既满足了企业发展的客观要求，解决人才分布非均衡所导致的人才淤积和人才短缺的矛盾，又最大限度地满足了人才价值体现的自我需求，将使人才的积极性、创造性得到最大程度的发挥。

　　四、建立虚拟团队的步骤

　　构建虚拟团队主要有以下几个步骤：

　　一是工作系统分析。在建立虚拟团队之前，首先要系统而详细地分析任务结构中的各种角色，弄清楚企业在现在和将来“究竟缺乏什么样的人才”。具体来说，工作系统分析包括两方面：第一是对任务结构中的每一角色都要进行具体的描述，对这一角色的具体工作内容或任务范围、工作条件以及所需的工作设备、工具、材料等都要详尽地了解和说明；第二是对担任这一角色的人员的要求要明确而具体，包括知识水平、技术能力等都应作出具体的规定。工作系统分析在组建虚拟团队中占有重要位置，是建立虚拟团队的基础。只有通过工作系统分析，才能了解本任务结构中，究竟缺乏什么样的人才，以及所需要各类人才的数量和质量。只有这样，才能正确地选择人才，建立人才策略联盟，合理地安排和使用人才。

　　二是人力资源计划。主要是根据工作系统分析的结果，预测企业在一定时期内所需人才的数量、质量及人才获得的可能性，并制定详细的计划。

　　三是搜索人才信息。与传统的人力资源管理不同，虚拟团队的一个重要的功能，在于能站在整个社会的高度和从整个社会的广度，审视人才资源，在整个社会范围内实现人才的优化整合，而不是仅仅局限在企业内部。因此，搜索人才信息，不能仅仅局限在企业内部，应以整个社会为其搜索域。根据工作系统分析的结果，回答和解决“谁能胜任”“谁更能胜任”是这一环节所要处理的主要问题。人才信息的搜索，是建立最优和次优人才网络策略联盟的基础。人才信息的搜索过程，本身就是人才网络策略联盟的不断优化过程。

　　人才信息搜索的内容是多方面的，但主要有两点：一是虚拟团队成员的个性特征，包括气质、能力、性格；二是虚拟团队成员的学术成就和学术地位。第一点将影响虚拟团队的整合和效率提高，第二点将影响虚拟团队的发展潜力。

　　人才信息搜索是一项艰巨的工作，信息的不对称是信息搜索的最大障碍。近年来，人才网站的不断出现，“猎头”（Head Hunting）公司的兴起，人才交流市场以及各种人才中介机构的建立，都为企业搜索人才信息提供了便利条件。

　　四是建立契约式的人才网络策略联盟。在完成上述三个环节工作后，虚拟团队将进入实质性的建立阶段。联系、走访相关人才，直接交流、谈判，订立相关合约，是这一阶段的主要工作。就目前而言，人才有一个具体的归属问题。一种是“自由人”，即人才可以自由支配自己的行为；二是“单位人”，即人才属于某个单位，单位对其社会共享有一定的制约。第一种情况的契约关系，仅仅发生在用人单位与人才之间，相对比较简单。第二种情况的契约关系有两个层面：首先是单位层次的契约关系，尔后是单位与人才本身的契约关系。第二种情况的交易过程的复杂性和交易成本，较第一种情况要高得多。因为，它不仅存在单位与单位之间的责任和利益分配问题，而且也存在单位与个人之间的责任和利益分配问题。因此，订立契约的过程会更加艰苦。

　　五、管理虚拟团队的关键

　　虚拟团队一旦建成，维护就成了管理的关键。美国现代管理之父巴纳德认为组织有三个要素：即协作的意愿、共同目标和沟通。虚拟团队的管理也不例外。虽然，共同目标的认识和协作意愿的形成，在建立虚拟团队过程中已经基本完成，但这仅仅是初步的，许多具体问题的认识和工作过程中的协同作用，还需进一步深化。因此，虚拟团队管理的重心，在于如何建立起企业与成员之间以及成员与成员之间有效的沟通渠道，这是虚拟团队维护的关键。

　　虚拟团队的沟通渠道，是连接团队成员的协作意愿与团队目标以及团队成员与团队成员之间的桥梁。建立虚拟团队有效的沟通渠道，主要作用如下：一是强化对团队总体目标的认同。虚拟团队的目标认同，不是一蹴即成的，它需要一个过程，这个过程就是沟通。通过沟通，形成良好的组织文化，使成员克服“自我”，愿意牺牲个人利益，照顾整体利益。虚拟团队成员对团队目标的认同，是虚拟团队成功的先决条件。二是强化角色意识。明确角色，是团队成员协作的基础。虚拟团队中的每一个成员，都是某个领域的专家，具有所要求的知识和技能，在团队中扮演着特定的角色。虽然，在契约订立过程中，虚拟团队成员已经明确了自己的角色，但这只是初步的。在具体的运作过程中，环境在变化，角色行为必须随着环境因素的变化而变化。成员角色的进一步强化，这个过程有赖于有效的沟通。三是提高成员之间相互信任程度。虚拟团队的成员可以来自组织内部，也可以来自组织外部，成员的空间距离，客观上造成成员之间缺乏了解，彼此之间有一种信任危机。解决这个问题的最佳办法，就是沟通。通过沟通，彼此磨合，增强信任。四是强化协作意识。团队是一个相互依赖紧密型的群体，这就要求团队成员，不仅要知道自己的角色，而且要清楚地知道别人的角色以及与自己角色的关系，并知道该在什么时候帮助他们成功地完成工作。成熟的团队，成员之间的心领神会、配合默契是在没有任何现场交流的情况下进行的，而这一切，没有充分的沟通，是无法达到的。

　　与传统的组织形式相比，虚拟团队沟通往往比较困难，这是因为成员的文化背景不同，成员之间以及成员和企业之间存在着时空的距离。沟通往往不是直接的，而多是通过Internet以及某种媒介进行。因此，如何交融不同的文化，缩短沟通的时间与空间的距离，创造良好的团队氛围，是虚拟团队管理的关键。

作者介绍：吴秋明，福州大学 管理学院，福建 福州 350002 吴秋明（1957—），男，福建省福州市人，福州大学管理学院副教授、博士生，研究方向为企业管理集成理论与方法。