销售主管的管理问题
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销售主管的管理问题
引言
做业代的时候一直是佼佼者,总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂?为什么那么多人讲管理是一门大学问?为什么优秀的管理者身价让人眼晕?总不明白管理究竞有什么难?
终于有一天业代做了主管,突然感到自已不再游刃有余,甚至有点手忙脚乱。几年辛苦,几年学习、摸索、体验之后,才开始了解其中的奥妙,才知道管理真的是一门大学问。
看过不少管理方面的书,不乏精彩之作,也学了不少知识,但总感觉有个通病就是理论性太强,初学者很难迅速领会,学以致用.
尝试一种新思路,把几年的管理实务经验落实具体案例和解决方法成动作写下来—给初涉管理学的朋友们看,希望能有所帮助。
管理:
理念1:管理是什么?是通过管人达到理事的目的,是通过调动团队的力量去完成企业的目标。 分析:管理的核心是调动他人的力量,初做主管者往往不能突破这个瓶颈,勤劳有余,策略不足。管理者的时间是企业的财富,一个缠身于琐事的管理者,永远不可能成功。
动作:尽快转换角色,一思一行皆以调动他人为核心,在学习、摸索、尝试中提高自已的管理能力,初期往往会出现些失误,但只要方向是正确正确的,过程中的偏差是成功应付的成本。
理念2:管理是一门科学,又是一门艺术。
分析:管理是科学,因为管理有成套的理论,有一定的规律可循。管理是艺术,因为他的内容全部是和人打交道。
动作:尽快充实理论基础,在实践中有意识的加以印证,不断摸索、总结,将书本上的科学理论迅速转化为自已的管理技巧和艺术。
技巧一:鼓励新人创造鲇鱼效应
现象:主管们常惊奇的发现,新招员工经验浅溥,但却冲劲十足,点子多多,老员工以至主管,经
验丰富却往往循规蹈矩,创意不足,主动性不佳。
分析:老员工经过一段时间培训,学习、实践之后会形成自已的“制式思维”,工作内容和环境的
固定更强化这种轨道效应,虽然经验丰富,但却没了新的想法,变的“斗志衷退,老气横秋“。而新人上岗,带着自已固有的其它领域的知识和体验,面对一个崭新的工作内容和环境,
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加上“新官上任”的高昂热情,自然可以擦出许多“火花”来。
理念:利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。
动作:新员工是企业的新鲜血液,要善加引导,激发他们的动脑能力,对好的想法及时予以肯定表
彰,保护新人的发言欲望。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲,需要注意的是防止新员工“一时得意忽忘形骸”告诫他们在知识和经验上的欠缺,这样才能防止新老员工间产生矛盾.
技巧二:集思广益,全员管理
现象:业代们常常对主管制定的市场方案“不敢苟同”,或全无信心,或自以为是,不愿尽力主动
的去执行。
分析:最贴近市场,最了解市场的是业代,一切策略的执行者也是业代,上级推出的任务、策略当
然有他的认识高度,但从 周密、可执行性,结合市场实际等方面讲,业代永远是老师。如果业代参与了策略制定,不但会使计划更完备,更可以激发业代的成就感和责任心,业代执行“自已制定的策略”时,自然少些借口,多些主动。
理念:全员管理,全员“参政”。
动作:建立市场信息反馈日报,及时掌握市场信息,激发业代动脑能力,营造全员管理的气氛,鼓
励业代大胆提案,任何市场策略的制订,主管先有思路及草案,召开讨论会让业代“会诊”大家畅所欲言,修正不足之处达成共识而后定稿。
技巧三:精准沟通
现象:主管下达作战指令,业代却一脸茫然,不知从何处下手,只感到压力重重,自然信心不足,于是各自为战,蛮干一气,
结果自然是事半功倍,大打折扣。
分析:策略本身是不可能实现的,必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因
为能力、经验所限,对需执行的策略不能深入理解,对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路,没有方向感,自然信心不足。
理念:Smart准则:
S:具体的;
m:可度量的 ;
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a:可实现的;
r:相关的;
t:有时间限制的。
动作:策略传达,任务布置时要精准沟通,须考虑以下因素:
任务描述:任务目的、内容;任务目标(量化)。
资源描述:人力资源;设备投入;资料支持;起止时间.
过程描述:任务细分,每项分任务的如上任务描述、资源描述。
检核:参考过程描述中对各项分任务设定的目标,制定各分任务检核标准(量化);明确检核负责人、执行人,检核时间、方式、结果(量化)和复命渠道。
奖罚:针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
技巧四:完善制度
现象:团队没有完善的制度,工作安排、检核、奖罚完全是主管说了算,结果自然是纪律松散,效
率低下。
分析:每一个人都有惰性,当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后,首先应该反思的是主管,是制度漏
洞给了员工犯错的机会,没有完善制度的团队,如同没有法律的国家,只会一团糟。
理念:用制度来约束人,让员工一行一言,无不有法可依,有标可考,主管才能从纷乱屑琐的管理事务中
脱身,做到“法眼无处不在”。
动作:
首先建立考勤、卫生制度,办公室、会议室纪律等基本制度。
建立日常业务管理制度。
主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞,形成日常业务管理制度
的初步思路。
召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。
召集全体人员确定管理制度内容草案。(业代日常工作的规范及督办、复命、检核、
奖罚细则)
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于实践中不断摸索,增删修正,直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。
技巧五:授权
现象:有些团队中业代似乎总是“很笨,很懒”,永远是打一鞭子走一步,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒,毫无主动性责任心可言,最后是主劳臣逸,主管缠身琐事累死累活,业代却逍遥自在,工作自然漏洞百出。
分析:主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核,不给业代留一点自主的空间,逐渐的就会养成业代的依懒性,似乎自已成了主管的工具,只需要完成主管指定的动作,对于主管指令不到位或检核不到位的细节,那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果—自然有主管操心。
尤其对有能力有上进心的业代而言,这种禁锢式的管理,会使他们感到压抑和厌倦,于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏,人心不齐,士气不振,主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。
一个高明的管理者,会在一段时间相处之后,把握各位部属的能力大小,性格特征,授以各人相应的自主空间,之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心,有能力的业代授以一定权限,让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查,订单核实等等),一方面可以减轻自已的负担,另一方面会使业代感到被重视、被尊重,感到是自已在独立的运作一项工作,获得成就感。这种心态之下的业代,自然会有主动性,有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。
理念:必要的授权,可以提升业代的责任心,激发人力资。
动作:
熟悉业代,分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。
依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责描述。(见附表)
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个别沟通解释此授权的必要性,务必说清期望的结果,检核制度及奖罚标准,注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。
询问意见,修正指令,表示会及时支持。
放权让部属们各司其职去工作,同时加大培训力度,密切关注事态发展,多沟通、多鼓励,初期也许会出现庇漏,但只要不是工作态度问题,且结果无伤大雅,最好少斥责,多
在事后的培训、检点、沟通上下功夫,使其感到足够的自主空间,从而真正激发其责任心、成就感和积极性。
效果调整授权范围。
一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。
技巧六:培训
现象:业代的执行力太差,上级指令落实结果总是差强人意。
分析:企业支付有限薪资想招到一流的业代,迅速自学成材,自创工作思路成为业务高手,不太可能。尽快提升业代的工作 技能才能提升团队的整体战斗力,主管们都有自已的宝贵经验,把这些能量复制给部下,的确需要花些精力,费些时间,但这都是应付的成本。
理念:培训永远是企业回报率最高的投资。
动作:营造积极向上的学习气氛。
1) 主管首先要培养学习和总结的好习惯,一方面学习理论知识充实自已,另一方面勤于思考把自已的实务操作经验(那怕是支言片语)写下来,集少成多,重新整理就变成实战培训
资料。
2) 培训应该成为日常工作的任务,而不是奢侈品。不能等业务空闲,无事可做的时候才做。培训的时间要制度化,主管培训前要经过充分准备—备课乃至预讲练习。
3) 培训内容以实战经验为主,千万回避空洞的理念说教,鼓励业代走上讲台把各自已的经验拿出来供大家分享。培训过程注意研讨气氛,回避填鸭式的单向沟通。
4) 对培训的内容要有考核的方法,辅以奖励措施。
技巧七:激励
现象:士气低糜,员工无学习欲望,无信心、无主动性、无责任心,对工作,对主管诸多抱怨,
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甚至时刻准备跳槽。
理念:何谓激励?—激发人的动机和积极性。人受激励程度越高,越能发挥自已的潜能,员工有好的心情,工作才会有好成绩。
分析:也许是对工作不满,也许是对主管工作方式不能接受,也许是对薪酬不满„„诸多因素影响着员工的心情,满腹抱怨的团队只能打败仗.
动作:
1) 清晰精准的岗位描述,严谨的执行细则,合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度,使业代清楚自已该为实现那些指标去努力,怎样努力?要为那些动作承受怎样的结果?工作有了方向感,自然会更主动。
2) 好的分配机制,使表现优秀的员工感到被重视,劳有所得,落后者看到差距、压力和提升的空间—大家都有了动力,同时也容易形成位阶管理。
3) 让员工参与决策过程来增加他们的成就感。
4) 好的培训制度使员工感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。
5) 任何人在压力之下都会更努力,设定稍高一些的工作目标,激发业代潜能。
6) 诚于嘉许,宽以称道,尽可能及时表彰业代工作中的 每一点成绩,告诉每一位员工你非常欣赏你的优点—任何一个每天被批评的员工,都不可能长久进步。
7) 关心员工的生活,和他的家人、亲友保持良好的关系,与员工坦诚相待、勤加沟通,尝试真心实意的“爱”你的员工,主管的人格魅力是最有力的激励工具。
技巧八:命令
现象:市场如战场,销售主管的指令也应该是“军令如山”,遗憾的是常见到不少业代不服从指令,要么有意消极对抗,要么明目张胆的顶撞。
分析:业代对主管的服从一方面来自于对奖罚手段的忌惮,另一方面来自于对主管这个人的尊重和佩服,有些主管过分谦和奖罚不分明,业代会无所忌惮,似乎真的和主管成了没大没小的哥们,从而滋生不合理的期望和习惯。又有些主管过分独裁,动辄拍桌子、扣奖金乃至开除员工,业代感到伴君如伴虎,常常受到自认为不公平的处理,不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。
理念:领导力是一种团队状态,而不是一个人的状态,主管要真的想“军令如山”,其一要塑
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造自已的威信,其二要掌握命令的艺术。
动作:
竖立主管的威信。
1) 位阶:主管大摆官威会失人心,但过分低调也不好,主管必须被业代敬重,这不是为了
虚荣,而是为了管理效率。与业代相处要有分寸,尤其八小时之内,位阶感一定要明显,
比如:进主管办公室必须先敲门,主管讲话时必须起立、禁烟,召集会议时必须关掉传
呼机,对不拘小节屡犯“官威”的员工予以公开批评„„。小节上的约束可以无形中提
升主管的威信,这种背景下偶尔在八小时之外“与民同乐”,业代反而会更高兴,会由
衷的讲这位主管“没有架子”。
2) 人格魅力:主管的权威、学识、工作能力等一切因素都不及主管的人格魅力更能对业代
产生影响力。不敬业、不敢承担责任、欺骗、不守信用、冷漠、不通人情,这些恶习都
会严重的伤害主管的形象。人心不可期,一个襟怀坦白诚实努力的主管,至少可以赢得
下级的尊敬和信任。
3) 堪为人师的高度:主管应该努力提升自已的综合素质,争取在知识、沟通能力、工作思
路等方面上升到堪为人师的高度,这当然需要较长的努力。但如果以沟通能力作为突破
口,见效就会快些.每次会议,每次与业代的个别沟通前,主管先打草稿,甚至预演,理
顺讲稿的层次,充实论据,提升理论高度。
命令的艺术
1) 言前三思:下命令是要让别人执行且带有奖罚手段,所以一定要合理。发令之前一定要
谨慎思考征循意见,使命令更有可操作性,绝对回避草率决策、仓促下令,然后又朝令
夕改的陷井。
2) 丑话在前:清晰表达命令的附加内容:检核、复命、奖罚条例.
3) 言出如山:一旦命令颁布,就必须有法必依,照章办事决不循情,否则下次指令颁布就
成了“狼来了”的故事。
4) 不怕怨气只怕冤气:惩戒是管理的手段,不带丝毫主观意识,仅仅就事论事的执行奖罚
政策,员工会逐渐明白“惩戒是为了匡正而非惩罚”这句话的道理,只要主管襟怀坦白,
员工纵一时有怨气,日久也会释然。要小心的是,一次不公平的惩戒动作,很有可能破
坏业代长久“积攒”的积极性,甚至由此失人心。所以惩戒性动作之前一定要确保无冤
假错案,不但要证据确凿,还要了解这次败局的出现是否有历史原因,是否是员工知识
能力所不及造成?
5) 严打红眼症,营造正面积极的竞赛学习气氛:有罚必有奖,同事之间的竞赛气氛可以催
生新的人力资源,但要提防红眼病的产生,对此类行为要在公开场合严厉斥责,以正风
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气、以敬效尤。
管理者需具备的其它素质和技巧:
一、成功的思维方式:
成功的思维模式是什么?敬业、努力、负责„„,其中内容太多,讲起来太抽象,也太空洞,试举下例以说明。
二、时间管理
管理的大忌是掉入琐事缠身的陷井,而忽略了培训、检核,与业代的沟通,自我素质提升等重要的工作,最后形成恶性循环,永远是手忙脚乱,永远漏洞百出。用必要的时间管理约束自已,“强迫”自已写日记回顾每天的工作时间分配是否合理。“强迫”自已每天做出次日的工作计划,“强迫”自已“做重要的事”。久而久之会形成良性循环,主管才称的上“开始成熟”。
三、分析提练能力
销售主管尤其需要这种能力,从纷繁复杂的市场现象中发现症结所在,导出市场策略。从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点,进一步完善制度。这种“对事”的分析能力可帮助主管明确工作思路;而对人的分析能力就更能促进管理效率的提升。
打工者总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素去喜怒哀乐。
员工的工作绩效=能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素
通过和业代的接触能很快发现,他的业绩改善主要驱动因素是什么,从而对症下药,才是管理
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之道。
以上能力(更确切一点应该讲是“功力”)的形成过程,很难用文字表达,需要管理者在提升自身理论知识的基础上靠长期的摸索去“悟”了。
四、协调各种关系的能力
销售主管想做好工作,需要各方面的配合,上级的信任,下级的敬畏,同事的帮助—人际关系处理的艺术起着主导作用,有关这方面的精彩书籍已经很多,在此便不再赘述,但是不管是卡耐基、拿破仑希尔还是孔夫子,各个流派的人际关系处理艺术著作都在讲同一个道理,靠技巧获得别人的信任总是暂时的,诚实、乐观、乐于助人、理智„„人格魅力才是处理人际关系的真正法宝.