领导力的培养

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领导力的发展和培养是目前一个很热的话题，如果在百度上搜索“领导力发展”三个字，就有上千万遍有关的信息。现在很多公司都特别重视领导力的培养，不管是民企也好还是国企也好都在发起领导力培养项目。这的确是一个令人欣喜的现象，说明我们国家的企业发展进入了一个新的时期。很多企业认识到企业领导力水平代表的企业的盈利水平，的确，数据表明领导力就是竞争力，领导力水平高的公司在企业销售额，客户满意度和员工敬业度方面都远远高于领导力水平低的公司。目前在世界经济出现危机的时候，中国表现出强劲的发展能力，未来几年中国市场强劲的竞争力必将吸引世界的目光。会有更多的企业落户中国。领导力发展的需求必将急剧增加。那么目前中国领导力发展的水平是怎么样呢？与其他亚洲发展较快的国家相比，中国的领导力缺乏还是较大的。将近有40%的公司面临领导力的缺乏。目前中国企业的领导人的现状是由于目前企业发展迅速和以前积累不足，中国的领导人没有太多的积累和训练就过早的进入了领导者的位置。现在中国CEO的平均年龄要比欧美的CEO的平均年龄年轻12岁。又因为在中国没有足够多的榜样去学习，没有足够的发展项目去培养，以致这些管理者的压力很大。而且很多人还出现了职业操守问题，严重的还锒铛入狱。这些存在的现状问题导致我们的企业必须重视领导力的培养这个主题。如何发展企业的领导力呢？目前主要做法是企业领导人的培养，这里说的领导人不仅是企业的总经理，而是企业的各层级的管理者。我们看到很多企业也发起了管理者培养项目。并起了很多好听的名字如：飞鹰，金龙，等。但是企业管理者的培养并不仅仅就是有一个培养项目，它是一个系统的建立和实施。

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之前我们谈了未来中国经济的发展和目前中国的领导力现状要求我们的企业必须要重视领导力的培养。那么领导力是什么呢？先谈什么是领导；领导是“指影响他人或团队的行为达到的目标而做的任何努力”。那么领导力就是“影响他人和团队一起达成目标的能力”。领导力包括以下4个组成要素；

1． 知识：行业知识，专业知识及经营管理方面的知识。

2． 技能：是指管理技能，如沟通，谈判，学习能力等。

3． 品格：包括品德，负责，勇气，热情等因素。

4． 人际：包括团队建设，人才培养的人际感情因素。

如果一个领导人在这几个方面比较全面均衡，那他就会是一个卓越的领导者。但实际上大部分人都或多或少存在一些短板。我个人认为如果一定要在这里选出一个最重要的因素那就是品格因素，因为品格因素有很多先天部分，后天改起来难度较大。而其他三个因素都是可以后天学习学到的。而且品格因素的影响了也是较大的，并且很难伪装。正是因为有些因素是可以学习的，才有领导力培养的这一概念。

那么在企业里如何有效的培养领导力/领导者呢？领导力培养的流程有以下4个大步骤；

1． 确定－－－如何获得实现业务目标所需的管理者。要平衡培养领导者（内部培养）和购买领导者（外部招聘）之间的关系，并制定相应的程序。

2． 校准－－－如何保证领导者随时根据业务目标调整自己并完成工作任务。“校准”是指如何能满足领导者的期望，他们希望实现什么样的经营目标，应创造什么样的领导力环境来确保领导者应对挑战。

3． 开发－－－如何建立起管理层所需要的能力、知识和自我认识能力及这些能力的系统开发。

4． 回报－－－如何进行绩效补偿，正确激励和按绩考评。

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在企业领导力培养的流程4个大步骤的第一个步骤就是确定；

确定主要就是公司要明确自己公司的领导力的提升的途径，目前主要领导力提升的途径有三种：

1． 购买；就是企业从外面招聘，大家也都了解这种途径相比较起来，时间较短，公司花的精力较少，很多企业在初期和发展期多用这种方法，但这种方法的成功率比起来较低，有数据表明高管的引进的成功率不足40%，这是因为引进的人员有个适应性的问题。

2． 借用，就是企业借用外部咨询公司的力量通过项目来提升管理能力，这种方法的风险在于项目解决方案的认可性和接受度，有很多成功的案例，但同时也有大量的失败案例，而且它的费用不菲。

3． 培养，它的好处是成功率高，持久率高，接受度也高，但要花费很多时间及精力，特别是管理层要花精力投入进去，相对费用不是很高。这也是目前也来越多的企业选择成为主要的途径。

目前大多数企业混合使用以上几种手段，没有特别突出的定位。

在确定这个步骤中企业要做以下几件事情：

• 确定领导力发展策略

• 建立领导者继任或储备计划

• 建立选拔标准和程序

• 建立猎头公司的关系

• 树立领导力品牌

如果企业确定的领导力发展策略是以外购为主，那么就要建立良好的雇主品牌和良好的猎头关系。比如像GE 公司他明确将自己定位为自我培养领导者，而且将领导力发展定为自己的品牌。

在这里谈一下有关选拔的问题，我们大家都知道人才选拔有两个维度来考量，第一是绩效，这个很好判断，因为很多公司都有绩效考核体系，每个人也都有绩效考核结果，只要绩效考核安系统认真执行，这个结果就是很好的凭证。但是有些企业绩效考核做的很敷衍，也没有绩效反馈过程，甚至有些企业员工连自己的绩效考核结果都不知道。这样的话，在对

绩效评价时就获不到准确的结果，就变成了谁听领导的话谁就是绩效好。第二个考量标准潜力（potential）很多人问到底潜力是怎样评估的？潜力可以从以下几个方面来考虑：

1． 有没有在某个方面的意愿？比如领导潜力就是看一个人有没有领导的意愿？愿不愿意承担更多的责任？愿不愿意牺牲自己的某些利益？愿不愿意对人有更多的承诺？

2． 学习的意愿强不强？这里包括：有没有规划自己的学习？寻找更多的学习机会（课堂，读书，榜样，请教，观察）？学习过程中是否认真（做记录等？有没有积极地运用所学的东西？

3． 改变的意愿强不强？愿不愿意为改变承担风险？

4． 有没有显露出某些素质？如：领导一些素质（激情，负责，合作等）

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在企业领导力培养的流程4个大步骤的第二个步骤就是校准；

“校准”是指如何保证领导者随时根据业务目标调整自己并完成工作任务。如何能满足领导者的期望，希望实现什么样的经营目标，应创造什么样的领导力环境来确保领导者应对挑战。

在这部分要做的工作是；

1． 设定绩效目标；

这项工作相信很多企业都会做，尤其是业务指标。在这里强调的是除了业务目标外还应该包括组织目标比如组织发展，品牌建立等。

2． 绩效考核：

可以用的方法有360反馈等。

3． 绩效反馈及修正；

反馈是很重要的一步，我们发现有些公司把绩效考核的目的只做为发奖金的依据，这是不全面的，绩效考核的目的是绩效改进，如果没有反馈谈何改进，这也进一步说明高管辅导意识及技能的重要性。

4． 通过评估，修正及改进相关的制度及流程

在这要强调的是领导力发展的目的是为了公司战略目标的达成，所以说有强烈使命的公司，有较清楚战略方向的公司，才会有比较清楚地领导力发展战略，也才会在领导力发展中投入较大的精力。

在这里多谈一下绩效管理的问题，在我经历的企业和管理人员中，很多人一谈到绩效就认为是绩效考核，包括对领导干部的考核。考核的目的是奖励/惩罚和任用.所以看到很多企业有很多奖惩标准和条文。好像人力资源部在这方面也就是做这些工作，每年的奖金分配变成人力资源部的重头戏，化很多时间在奖金分配上，基本上要忙到年根底上，目标是要在过年前把奖金发出去。其实绩效整体的概念是包括：

1． 绩效目标的制定，

2． 绩效目标的沟通，

3． 绩效目标的实施，跟进和调整

4． 绩效结果的评估

5． 绩效表现的反馈

6． 进一步的提升改进计划

7． 绩效奖励

绩效管理其主要目的是为了绩效的改进和提升。在这里沟通很重要，它贯穿了整个绩效管理过程。而现实是很多管理者没有去和下属去沟通。而只是直接推行组织目标和行动计划，让下属感到这不是他自己的目标而是领导的目标，他们只是为了完成领导的工作而工作。甚至有些目标下属都不认可，只是没办法罢了。同样，绩效结果也是如此，有些人只知道结果A，B，C 但不知道原因，如果是结果好还可以，结果不好就会产生员工的心理抵触甚至发生争执。我还遇见过有的公司员工连绩效结果都不知道，员工工作一年连个整体回馈都不知道，更不用说绩效提升了。

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在企业领导力培养的流程4个大步骤的第三个步骤就是开发；

“开发”就是建立起管理者所需要的能力、知识和这些能力的系统开发和培养。 在这部分要做的工作是；

1． 建立领导力素质模型；

这项工作主要是要培训者和被培训者明白我们需要的管理人员到底应该是什么样子，最关键的素质有哪些？哪些最关键的能力要具备？这项工作的是我们选人，育人到以后用人的基础。

2． 根据素质模型确定测评方法，以找到差距：

由于目前的测评工具很多，需要我们做的是了解各种方法以确定我们自己最适用的方法。

3． 进行测评；

通过测评每个人都会了解自己的能力状况。

4． 设计相应的领导力培养项目

这个步骤是很多培训管理人员接触最多的一步，在这个步骤中，要设计整个发展培养框架，课程体系，实践项目，安排导师等。也是在开发过程中所占时间最多的一个环节。

目前很多公司都有各种各样的培养项目，每个公司的项目根据自己的业务，战略都各有特色。

一般来说，领导力的培养项目要包括：

1． 学习领导和管理的知识

2． 练习和实践所学的技能和方法

3． 在困难情况下解决问题

4． 反馈，检讨所经历的行为

5． 建立一定的关系

6． 开拓视野

有关领导力培养的项目，我后面还会再仔细谈。

在企业领导力培养的流程4个大步骤的第四个步骤就是回报

“回报”也就是如何进行绩效补偿，正确激励和按绩考评。也就是合格人员的任用。 当人员培养达到合格的任用标准后，就要尽快任用。否则带来的最大风险就是人员的流失。

在这个过程中主要做的一件事就是人才的盘点，在盘点中就要确定合格人选的任用机会，即使不能再本部门任用提升，也要在更大范围内进行盘点和考虑。

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下面就总结一下企业领导力培养的几个重点；

1． 企业是否把领导力培养视为企业的重要产品之一

这就是把领导力培养的重要程度定下了基调，GE为什么在业界做的这么有特色也就是因为他们把领导者的培养视为他们的产品及核心竞争力。

2． 企业是否有相应的制度

这里指既然领导力的培养是很重要的工作，那么在绩效指标里是否有人才培养的指标？大家知道管理者的培养不单单是HR或者企业大学的事，是企业各层管理者的工作。那么这个责任的体现就是在绩效考核指标中。另外企业是否有定期的人才盘点制度，考核制度，轮岗制度，任用制度及表彰制度？这都是搭建领导力培养体系的重要工作。

3． 搭建相应的学习平台

这里谈的平台包括两方面：一是网络的学习平台（社区，文档，课件）二是软性的交流平台（协会，导师，讲座）。

4． 相应的领导力培养项目

这一块是很多培训管理人员接触最多的一步，也是在领导力开发过程中所占时间最多的一个环节。

5. 评估

我说的评估是只对要培养的候选人进行业绩表现评估，这个评估应该是阶段性的，不是只做一次。可以随时了解候选人的进步状况。以确定是否可以被任用。

我个人认为，如果一个企业将以上几个环节做好了，他的领导力培养就能落到实处并取得效果。

我们从体育人才的培养就可以推出企业人才的思路，在中国乒乓球人才辈出，甚至要向外输出，原因是什么？1，乒乓球是中国的国球，政府重视，地位高。2，几乎每个学校

或单位都有乒乓球台，设施普及。3，打乒乓球的人数多，人才池大。4，国家队或地方队的教练水平高，有很多工具和方法。5，国家队的淘汰晋升机制合理。这就保证了乒乓人才的不断产生。反观中国女足，女曲，走的是精英路线，全国就几百人打球，很难保证后备人才的产生。领导力的培养也是如此，要走群众路线，提升整个领导力水平。这也是中国目前民企与外企甚至先进外国企业的差距，中国的民营企业家一点也不差。但整个企业的管理水平还有待提高，原因之一就是企业中各层的管理者的水平参差不齐。

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企业该如何进行后备力量培养，有以下几个步骤可以走；

一，确定核心岗位及岗位要求：

从目前来看，大多数中国的企业人才缺口较大，特别是中高阶的管理者，要想有针对性的进行后备力量培养就必须要聚焦，把有限的资源用到关键岗位上。那么那些岗位是关键岗位呢？每个公司都是不一样的这要求根据自己的公司情况而定，主要的判断基准如下：

1． 是否企业的核心业务和战略

企业在不同的时期战略和主要业务会不一样，在这样的战略下，要求有不同的人才，一般来说核心的人才来自核心的业务，因为他为企业带来最大的利润。当然核心的业务里还有核心的业务环节或部门。

2． 是否是决策人

核心的人才确定是要判断那些人在整个业务环节中起了最关键的作用的人。比如一队之长，也就是核心业务的领头人。他担负决策的职责，当然核心岗位可以有不同的级别，最高级别也就是业务的第一负责人。

3. 未来的需要和目前的供给

即使有些岗位是核心业务的决策人，但目前供给很充分，有很多已经准备好的后备力量，或者未来不会有新的数量需求。这也就没必要再重复培养这个岗位的人才，最后的结果是人才培养出来了，没有消化的机会而导致人才流失。

要想确定好核心的岗位其实不是很难，只要组织人员要了解公司的战略，了解公司未来发展的方向，了解公司的目前及将来的组织架构，从而可以推导出需要的组织人才。一般来说只要在一家公司呆了一年以上基本就大概能知道公司的核心业务及架构。但对未来的发展这是我们要密切关注的，关注公司是否有未来的发展计划，是否有未来的业务指标，是否有未来的业务组织规划，是否有人力资源的规划。如果这些做的有详尽，对核心岗位的确定就越清楚。不但能确定岗位，还能估算出未来需要的数量，这对整个项目的实施有很强的指导意义。

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当我们确定好了哪些岗位是我们要进行后备培养的以后，下一步就要弄清楚这个岗位是什么样子的，它主要做什么？对任职有何要求；

第一步的第二部分就是：确定岗位要求

从目前来看岗位要求（能力确定）会从两个方面来确定，一是岗位说明书，如果您的企业岗位说明书定的足够全面，那么这里面就会包括我们需要的能力素质及任职要求。全面是指它是否有(1)岗位职责，(2)主要工作任务，（3）关键绩效指标（4）关键成功因素。

岗位职责就是这个岗位要承担的主要责任如：主持公司日常经营管理

主要工作任务就是这个职责下要做的主要事情；如组织制定公司内部组织架构确定及业务管理流程制度。通过了解这工作可以推导出需要的技能。

绩效指标也是了解所需技能的主要途径，如“项目进度达成率”要求有项目管理的能力。

关键成功因素报括一下几点：

(a) 个人的个性 如：有激情，良好适应性，意志力

(b) 领导素质 如：负责人，追求卓越，诚信正直等

(c) 历练 如：独立领导过部门业务流程变革

(d) 胜任能力 如：学习能力，决策能力，市场分析等

从比较完整的岗位说明中是可以确定这个岗位的胜任能力要求，这也为选拔和培养奠定了基础。

第二个能力的途径是从未来的战略出发，可以从一下访谈中获得

l 未来公司的发展战略是什么？

l 要想达成这个战略所需的业务驱动是什么？

l 这些业务驱动与以前有什么不同的吗？

l 要做哪些事情才能完成这些业务驱动？

l 什么样的领导素质能保证这些事情做好？

l 什么样的领导能力能保证这些事情做好？

通过这些问题可以了解未来的业务驱动及未来领导要展现的角色，从而进一步导出所要求的能力，当然这种战略推导是需要专业人士来做，而且是为未来所需领导的能力来做。一般来说这一步后都会有一个能力说明书，并且能力是通过一些行为来表现的，我看过很多能力说明缺少适当的行为，很多是结果的描述。

我举个例子：下面是一个教导/辅导的能力行为特征

“进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。”从这段描述来看真正行为的描述不多，让人很难观察。

而下面的描述就好很多；

设定具挑战性的目标 — 与员工充分沟通绩效目标，树立员工信心；确认员工对绩效期望的理解； 双方恰当地在绩效目标上达成一致并建立跟进的方法。

进行评估 — 评估实际工作进展，找出与目标之间的差距；沟通员工的个人发展需求及重要性。

提供支持 — 愿意贡献个人时间；为团队成员提供适当的指导、正面典型和观察的机会，帮助他们发展各种技能，进行实时反馈。

提供反馈，巩固成绩 — 给予及时和适当绩效反馈，巩固成绩和进步。

持续发展 — 不断寻找提高绩效的方法和建议，提出不同方案，并将其中优秀的方案付诸实施。

引导正面结果 — 寻找机会巩固、奖励和庆祝个体的成绩。

我们从中可以看到很多行为的东西，这样就好进行评估。

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当我们确定好了哪些岗位要求以后，下一步就可以依此进行潜力人才的选拔；

这里首先谈一下目前管理人员的能力状况，国外的研究表明在能力的重要性方面，有一个排序，排在前十的分别是：正直诚信，客户导向，操守，高质量决策，结果导向，专业技能，问题解决，优先顺序设定，激励他人，指导他人。从这里可以看到它们包括三方面，个人的操守，管事的能力，管人的能力。这三方面缺一不可。而调查还发现目前在全球范围内，管理人员的管理事的能力较强但管理人的能力较弱。特别是发展下属，了解他人这方面的能力。而调查还发现领导者主要失败的原因是较差的人际能力和个人的素质操守。这一点从我们对自己公司的能力测评中也得到了印证。最近有机会接触了一些民营企业家，了解到

他们身上的很多优点，这也是他们能取得成就的很重要的保证。总结起来这些企业家有很突出的商业业务能力（商业敏锐度，业务决策力，结果导向等），他们现在或多或少的还缺乏是管理能力（管理系统）。这也是为什么公司一大起来之后就问题越来越多而导致影响业务。

再回到选拔的过程，一般来说候选人的选拔可以从一下几个方面考虑：

1. 过往的业绩或绩效

2. 经历或历练

3. 领导潜力

4. 能力

过往的绩效很容易评估，大部分企业都有绩效考评，每年也有书面结果。一般来说他们的主管心里也有谱。只要不是故意偏袒，就可以得到这个结果。

经历和历练这主要是指他经过什么样的工作经历，特别是与众不同的经历，比如上市，倒闭，合并及分拆等。因为有些岗位是需要有一些这样经历经验的，比如需要有面对媒体的经验，解决突发事件的经验。这也是很容易确定，面谈就可以了解到，有就是有，没有就是没有。

领导潜力就不是那么容易判断，一是需要时间，二是需要仔细的观察。（测评的方法也是帮助的手段）。那么观察那些方面呢？有以下几个方面可以帮助大家：

1.领导意愿：

• 愿不愿意参与/承担更多的责任/任务？

• 愿不愿意牺牲自己的某些利益？

• 是否愿意通过团队来完成任务？

2.学习意愿：

• 有没有规划自己的学习？

• 寻找更多的学习机会并学习过程中是否认真？

• 有没有积极地运用所学的东西并接受挑战？

3.改变意愿

• 愿不愿意改变原来习惯？

• 愿不愿意接受反馈，批评？

4. 文化素质的符合

• 是否展现某些领导素质？

（诚信；是否言行一致？是否说到做到？

负责；关键时刻是否敢于挺身而出？出了问题是否敢于承担责任？

进取/高标准；是否不断提高目标和标准，寻找新的挑战？）

是否符合公司价值观

其实只要我们有足够的仔细，从他们的语言，行为及肢体语言就可以了解到他们的潜力如何。

能力其实也是可以观察到，但由于很多人不太了解这个能力会有怎样的行为，所以判断起来就没有把握甚至是错误的。所以测评的工具就派上了用场。目前市场上测评的工具很多，如何挑选他们是我们从业人员的重要工作之一。这就需要我们对一些方法有一些了解，主要了解这个工具主要测那一方面，我不认为一个工具可以把很多方面都能测出来。另外，还要了解对结果的解读能力，这是专业功力的体现。我认为ＨＲ的从业人员应有人及人性方面的学习和训练。这对于人的认知及人的培养很有帮助。

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后备人才培养的第三步就是进入培养发展的项目中；

我们知道很多企业特别是大的跨国企业都有这样的培养项目，这些年来中国的企业在项目的设立上也各有特色。其实这个专设的培养项目主要目的是较系统的对特定的人才进行训练。

那么在这个项目中我们要训练学员什么呢？主要是有两个方面：一个是业务知识和能力，第二个是管理领导能力。所以项目学习的内容是根据岗位职责要求和测评结果来制定的。

除了学习内容，我们还希望通过一个较系统的项目让学员能够；

l 学习领导和管理的知识

l 练习和实践所学的技能和方法

l 在困难情况下解决问题

l 检讨所经历的行为

l 建立一定的人脉关系

l 开拓视野

这就要求项目的设计不能光是课程，还必须有挑战项目及反馈，对标企业/项目参观学习，个人针对自己需提升的知识和技能的学习计划，实践学习，挂职锻炼或轮岗计划。

关于课程这部分，做培训的人员都会很熟悉，外部的咨询公司很多，有关管理，领导的课程可以找他们帮忙，关键是要弄清楚那些课程是针对你公司这些学员的。而且了解课程的演练部分的比例是多少，刚才上面也说过，学员需要练习所学的技能，一定会要有课堂时间做练习。

在项目的组织中可以以小组为单位，给他们布置一些挑战的项目，比如，做一个实际的可行性报告，项目计划书等。让他们定时完成，这就是模拟的实战演练。项目中可以锻炼他们的计划组织能力，解决问题能力，团队沟通能力。

个人学习计划也是不可缺少的一部分，每个人可以根据自己的短板进行补齐，个人学习计划制定时应越小越好，越具体越好。而且自己可以控制进度。可以利用自己身边的资源，向周围的同事学习。如果可能，可以将学员的学习计划内部公开，大家可以互相了解和监督。如果你和你的主管一起制定个人学习计划那是再好不过了，让你的主管给你些意见会对个人的学习和发展大有好处。

作为培训的主管部门应给予学员在个人学习方面提供支持和帮助，如提供书籍资料，提供学习对象的指引，比如：谁在财务知识方面比较好，谁在公共方面有经验等。

实践学习是指在日常的工作中那些可以作为学习的机会，我们想一下，日常的活动中有哪些管理行为？比如会议，在会议上要做那些事情？会上要做决定，要有沟通过程，甚至还有辅导的过程。让学员旁听一些高管会议会让学员亲身观摩体验这些管理行为及价值标准。另外还有招聘，销售，处理客户投诉等活动都是实践学习的好机会。

挂职和轮岗是很重要的实践过程，这对于人才的培养相当重要，原因是1. 让一个人在风险不大的情况下实际操作，对公司和个人是负责的。2. 挂职的过程也是进一步考验他的过程，对于一个人的评估会更加准确。不过要求我们在挂职过程中对学员的评估要做好，不能只把他放到哪里而不管，放任自流。这样就失去挂职的意义。

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在人才培养特别是领导者的培养过程中有几点经验分享：

1. 与战略挂钩；人才培养不仅仅只是培养人才，它是要培养我们业务发展需要的人才，业务发展就是战略的组成部分，所以培养需要的人才就是与战略挂钩。作为培训工作者需要了解未来公司要做什么，做这些事需要什么样的人才，甚至需要多少这样的人才；我们可以问一下我们自己我们所做的培养项目有多少是配合公司发展战略的。

2. 高层的参与：这点很多人都说过，但目前现实中却有很多问题，影响高管变成了从业人员的重要能力之一了，按我的经验高管参与不够有三方面原因；一是业务压力太大，

无暇顾及、二是不知自己要做什么？三是自己也对培养人没有把握。所以要高管参与先从最简单开始，比如讲讲化，做个评委等，然后再分享做教练。

3. 自主学习；这里包括个人学习及小组学习。我们从业人员要做的是设计一些学习项目和奖励。比如让他们一起制定一个手册，一起写一个项目立项报告等。

4. 标杆学习；标杆学习是快速了解业界一流公司实践的好的方法，只不过参观学习只能看到表面的东西，要想了解透彻还必须要下功夫研究。个人学习也是一样，找一个你认为好的榜样去学习，可采取的步骤为：观察，模仿，体会，指导，巩固。对个人养成良好的行为大有益处。

总结一下，系统的人才培养的步骤为；

l 确定岗位标准

l 进行测评选拔

l 实施培养项目

l 开展岗位计划

l 进行评估入库

人才培育的方法有：

对于初级管理者：

-培训课程

-研讨会

-行动计划

-小组活动

-自学

-教练

对于中级管理者：

- 研讨会

- 工作项目

- 教练

对于高层管理人员：

- 轮岗

- 教练

- 新的工作

总之我们要通过制度的建立和一定的制度保障，来确保公司能提供人才的实践培养的机会；有组织有计划的培养公司需要的人才，让员工有实践锻炼的机会，并有人能够传帮带。这样人才会较系统的培养出来。