浅谈国有企业青年人力资源的流失

浅谈国有企业青年人力资源的流失

陈明键

[摘要]本文通过青年人力资源对国有企业的重要性、现阶段国有企业的青年人力资源大量流失的现状的描述，从用人机制、薪酬体系和缺乏职业发展规划这三个方面，分析其存在的原因，并在其基础上，提出了解决国有企业青年人力资源流失的对策和思路主要从科学的人才评价体系、薪酬体系和培训机制的完善着手。

[关键词]国有企业；流失；人力资源

21世纪是以知识经济为主题的时代，企业参与市场竞争的核心就是人力资源的竞争，随之而来的便是企业之间的人力资源流动现象越来越普遍。这从整个社会的角度来看，有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从企业内部看，适度的人力资源流动，也可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。 但是，从国有企业人力资源流动状况来看，形势却不容乐观。尽管许多国有企业也纷纷打出了“人力资源是第一资源”的口号，然而，国有企业在这场竞争中却处处表现出弱点，其中一个比较突出的现象是青年人力资源流失的问题比较严重。这无疑为国有企业的人力资源管理敲响了警钟，使得我们不得不认真分析并用更加科学的态度与方法来解决这个问题。

一、青年人力资源对国有企业的重要性

自20世纪90年代以来，世界范围内的没有硝烟的人力资源争夺战日趋激烈。在这场争夺战中，国有企业人力资源流向非国有企业的情况已经相当严重，由于人力资源频频跳槽而导致经营失败、企业破产的事件屡屡发生。对此，国有企业必须要清醒的认识青年人力资源在企业的重要性。

如果把国有企业的职工比作“沙丁鱼”，那么国有企业青年人力资源则是“鲶鱼”。他们受教育程度普遍较高，思想比较先进，技术创新能力比较强，他们是国有企业新鲜的“血液”，给国有企业带来了技术和管理的新思路，对于发扬国有企业良好的方面和改变国有企业按部就班的“糟粕”机制，重新激起国有企业员工的活力，有着重

要的促进作用。

另外，青年人力资源的可塑性和学习能力较强，能很快地掌握和运用先进技术，不断开发新产品，开拓新市场。如果能充分发掘企业青年人力资源优势，可以使企业在激烈的国际国内市场竞争中立于不败之地，有利于增强国有企业的未来竞争力。

二、青年人力资源流失现状及危害

随着近几年中国出现的高人力资源流动现象，国有企业的人力资源流失状况尤为严重。在人力资源竞争的市场上，国有企业不仅依然难以吸引急需的人才，而且还在不断地向外资企业、民营企业，甚至私营企业慷慨地输送着质高价优的青年人力资源。据中国社会调查事务所调查显示，近60%的国有企业存在严重人力资源危机，而且高学历的青年人力资源流失比例最大。在过去的5年中，被调查的国有企业共计引人各类青年科技人力资源7831人，而流出的青年科技人力资源达5521人，引人和流出的比例为1:0.71。其中，北京、上海、广州三市，国有企业人力资源流失现象更为严重，引人与流出的比例1：0.89。来自国有企业的样本调查表明，不少国有企业人力资源流失率超过15%。国有企业人力资源去向多为外资企业与民营企业。有统计数据证实，截至2005年12月，中国有外商投资企业85万多家，在外商投资企业工作的年轻人约有2000万人，其中担任管理和技术骨干工作的超过260万人，这260万人绝大多数是国有企业流失的。

而东汽厂某科室自2000年至2004年共引进本专科人才123人，而目前在单位工作的只有60人，流走63人，流失率达到51%；本科学历的共引进97人，目前在职的有35人，流失率达到63%，大专共27名，现在还有13人，流失率达到51.8%，2005年引进36人，还不到半年就流失17人；全厂440多名青年人员，工作效率普遍低下，积极性不高，甚至不少人牢骚满腹，人力资源存在隐性流失态势，敢断言一旦外部条件具备，不少青年员工还会离职。青年人力资源的流失，对国有企业来说，其影响和危害是十分严重的。

（一）使企业从根本上丧失了市场竞争能力。

在激烈的市场竞争中，国有企业要不断提高自己的竞争力，而其中最积极，最活跃的就是人力资源要素。近年来，相当一批知名企业转瞬即逝，尽管原因十分复杂，

但其中最主要的原因，就是人力资源的大量流失。正所谓“兴废由人事，山川空地形”。再好的厂房设备，再好的硬件条件，如果没有人力资源去掌握和驾驭，这个企业是不可能在竞争中取胜的。青年人力资源流出和低效益的回报，无疑是削弱国有企业竞争力的关键因素。

（二）人力资源流失成本相当高。

人力资源流失成本包括：人力资源交替成本：由重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降导致的损失；“专用资产”的流失：员工在某个企业获得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力，即蓄积在员工身上的该企业的专用资产；人力资源风险成本的增加：企业在培训、使用不熟悉的职工过程中要冒一定风险；企业为自身信誉降低所支付的成本：流失的员工常常会散布不利于企业的言论，流失的员工越多所付出的代价越大；文化蜕变成本：人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，国有企业又恢复了以往的“一潭死水”的状况，这是十分危险的倾向。

（三）人才流失在企业员工中造成的“骨牌”效应，从而导致人心涣散，人心思走，给企业的各项工作造成强烈的冲击。

大量青年人力资源的出走，给其他的青年员工队伍会造成强烈的心理冲击。散漫、懈怠、不负责任就会成为风气，企业人心更加涣散。

三、青年人力资源流失的原因分析

目前，面对国有企业青年人力资源流失严重的问题，很多国有企业领导认为国有企业改制了，建立了现代企业制度，青年人力资源的流失是因为现在的年轻人缺乏事业心、责任感，把国有企业当成了“人力资源培养基地”，羽翼丰满则另谋高就。然而，据有关的机构对100多位从国有企业跳槽的人员调查结果发现：虽然许多国有企业都经过了现代企业制度改革，如更名为某某公司，但“换汤没换药”，原来的陈规陋习依然如故。这种现状正是造成青年人力资源大量流失的原因。下面就结合东汽厂现状，对国有企业青年人力资源大量流失的主要原因进行分析。

（一） 国有企业用人机制落后、论资排辈现象严重。

国有企业在选才用才上，缺乏竞争机制，仍然有论资排辈现象，用人机制落后。

目前，东汽厂仍处在传统人事管理阶段，即全国统一的国有单位人事管理体制，职工的待遇、晋升往往以资历，而不是以绩效为基础。比如，在职位晋升上，不管是公开招聘还是内部选拔，任职条件中往往存在对资历的要求，例如“具有高级工程师资格”、“五年以上科级管理岗位工作经验”等等。而依据现行的职称评审规定，拥有大学本科学历的人员要获得高级工程师的任职资格至少需要工作10年时间；而五年以上科级管理岗位工作经验，可能比获得高级职称更难。这就使得年轻人望尘莫及。在干部的委任上，大多中层干部都是上级任命的，往往都是在某部门工作多年的“老同志”，而且干部一上任就很难再下来，年轻人即使很优秀，也很难被发现，一些重要的管理岗位亦是如此，有的老同志按年龄都要退休了，还进行返聘，似乎他那个工作别人干不了似的；在薪酬待遇和工作量方面，按工厂现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发、工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。照顾老同志，似乎很符合中华民族的传统美德，但我们的企业并不是敬老院，它应当以盈利为主要目的，为企业干活最多、创造效益最多的人才应该享受最丰厚的薪酬待遇，这种薪酬待遇和工作量分配倒挂，就会造成青年人力资源心理失衡；另外，在出外深造、培训等激励机制的实施方面也存在论资排辈现象。

论资排辈没有引入竞争机制，对青年人力资源缺乏绩效考评标准，其直接后果是忽视青年人力资源。由于企业内职位职务晋升制度不规范、不科学，内部充斥着许多效率低下的员工，甚至他们还被置于重要的管理岗位上。这种现象正是管理学上忌讳的“木桶原理”效应。在这种情况下，但凡有点理想的青年人都会出现郁闷的想法，并出现跳槽的念头，一旦时机成熟，便会付诸于行动。

（二） 薪酬体系不合理，没有竞争力。

以前我也认为外资企业收入普遍比国有企业高，但现在看不尽然。我认为主要是国有企业的薪酬制度不合理，尤其是薪酬结构不合理。一方面，从人工成本构成结构上来看，国有企业的人工成本除了个人工资收入外，还有很多隐性部分，如公车、住房、通讯甚至业务交际等方面产生的巨大支出，很多都是领导才有资格享受，而且存在着许多诸如公车私用这样的体制性浪费，这样国有企业人均成本就很高，但实际却

看不见，并不能成为实实在在的收入。而外资企业都是货币化，基本上都在薪酬上体现出来了，对人力资源（特别是年轻人）很有吸引力。另一方面，从薪酬分配制度上看，国企的收入分配不符合80／20原则。往往是为国有企业发展、利润做出主要贡献的青年技术人员和青年管理人员的收入没有竞争优势，而像管理员、办事员、服务员等这样一类低层次人员的工资反而却不少拿，甚至传达室看门的一年都能拿三、四万，这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，影响了许多年轻青年技术人员、青年管理人员的积极性。据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示，在我国，目前25岁-35岁的年轻人的收入高于其他各年龄组。而在我们单位大量年轻人与外面一比较，较大的反差进一步推动了他们流走。

（三） 人力资源培训落后，青年人力资源的职业发展缺乏规划。

一方面，由于担心人才流失，投资得不到回报；另一方面，把教育培训、薪酬福利等支出当作纯成本，一直坚持的是以节约为原则，而不去考虑边际产出。所以，国有企业普遍对培训工作不够重视，不舍得进行投入。大学生毕业后，如果不是自己有意识地积极学习外，一般别指望单位会投资对你进行多少培训，你的知识结构不仅没有机会得到改善，而且会落后于时代，更别奢望什么员工与企业共同成长。相比之下，成功的国外企业领导层都十分重视人力资源的投入。每年春天，通用电气公司CEO 韦尔奇和公司人力资源部经理总要花大约160个小时，仔细审阅公司员工的简历，搜索优秀的青年人力资源。虽然在近几年间国有企业的人力资源培训发展较快，教育培训费用投入又明显的提高，许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。

另外，国有企业对青年人力资源的使用，更多程度上是靠惯性，缺乏合理的计划和对职业生涯的科学规划与指导。在厂里，经常听到许多刚分配就业的大学生反映：企业把我们招来了，但到底让我们干什么啊？有时候几个月过去了还没有明确的岗位和职责，稀里糊涂的，不知道我们在这样的企业里几年后会被荒废、耽误成什么样子。试想，谁敢把希望寄托在这样的企业上面？知识经济时代，人的知识更新特别快，而大学生进入国企后，一般很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，知识

很快落伍。而在其它许多优秀企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，能够与时俱进，不断成长提高。在信息灵通时代，不同企业的同学、朋友之间经常比较，一旦得知外面有更好的就业环境，心理就会产生不平衡。这无疑于给他们满腔热情地想大展宏图、干一番事业的决心当头泼上了一盆冷水，对他们的激情会造成严重的伤害，进一步促使了年轻人力资源的流失。

四、国有企业留住青年人力资源对策及思路

（一） 建立科学的人才评价体系。

要防止人力资源的流失，首先要正确评价人力资源。目前单位的人力资源标准用的还是一些统计上使用的标准，即是指有“中专及以上学历”或“初级及以上职称”的人，有时甚至是凭单位领导的主观臆断，或个人的工作资历或对领导的印象，缺乏公正的评价标准，要知道人力资源都是有缺点有长处，我们要善于看到他的优势，用其所长，特别是对青年人力资源更要善于“识才”。为此，我们不能把“人力资源”与学历、职称和工作资历划等号，更不能将其待遇和晋升以资历、职称、学历为基础。应结合工厂的实际，采用一些现代先进的绩效考评方法，如以KPI （关键业绩指标）考评为主，不同职位不同团队，其它考评方法为辅等，尽快建立以能力评价为基础，以素质测试为依据，以绩效考核为核心的科学的人力资源评价体系，才能有效的留住青年人力资源。

（二） 引进淘汰机制，完善薪酬激励体系。

根据管理学上的“二八”原则，单位里作用非常突出的20%的人力资源所作的贡献一般要占80%，起到了支柱作用，应尽量地激励这部分人力资源，同时在薪酬设计上应与市场接轨。同时，在单位内部要淘汰庸才，“庸才淘不掉，真正的人力资源上不去”，在企业内部建立以职工能力、素质、业绩为基础的薪酬体系，薪酬的高低不是领导、上级、人力资源部门、某一个人或某些人说了算，而是以能力、业绩、素质考评结果来设计。这样不重资历重能力的薪酬体系稳住优秀的年轻人力资源。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩，有利于鼓舞士气，提高青年人力资源的工作热情，也有利于企业今后的发展和形成未来的市场竞争力。

（三） 建立适宜有效的培训机制，为青年人力资源进行职业生涯规划。

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人力资源的培养甚至比产品的生产更重要。培养青年人力资源一方面提高了年轻员工的知识和技能、改善青年员工的工作态度，更重要的是培养他们的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高青年人力资源的素质，同时也是公司在不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的青年员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了人力资源的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职培训和继续学习的机会。企业只有重视培训投入，才能留得住年轻的员工。面对日新月异的发展变化，企业必须要强化人力资源继续教育和培训，使之适应发展的需要，发挥更大的作用。根据企业发展战略需要，以创新和市场需求为导向，抓紧培养一批复合型的年轻人员。

马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。企业应将自己发展目标和青年员工的发展需求结合起来，在充分了解年轻员工的性格、爱好、特长之后，为他们进行职业生涯规划，指导其职业发展的方向、确定其职位的发展晋升跑道，提供职业发展目标。这样将企业战略目标和员工目标相结合，使人力资源充分感受到自己的价值所在，企业与员工共同努力，促进其年轻员工计划的实现。这将大大提高一些优秀的青年员工对企业的忠诚度，使他们感到在这里自己职业发展前途可观，他们就会安心于本企业工作，并努力发挥最大的工作潜能，从而有效地降低青年员工的流失。 参考文献：

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［2］中国人力资源网 www.chinahrd.net

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