[如何打造高绩效团队]

《如何打造高绩效团队》

如何挑选团队成员

1.如何挑选团队成员

(1)据角色理论挑选，团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的。

(2)候选人的综合素质。

2.挑选团队成员的具体步骤

(1)在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等；

(2)注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性。主要指候选人过去的历史、能力、在未来团队中的合作能力，尤其是对待工作、同事、顾客的态度。

(3)他过去团队中领导的建议。他有哪些优点，哪些不足，忠告和建议。

(4)向候选人描述一下他的工作职责、对他的期望、要达到的业绩标准。看看他的反应，他能接受的挑战？

【练习】

假如要你为所在的团队补充新成员，请根据你的团队特点选出你所需要的角色类型并说明原因。 ____________________________________________________________________

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培训团队成员的意义

1.Team新解

任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员受到恰当的训练，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：

图12-1 Team新解

Ｔ——target，目标；

Ｅ——educate，教育、培训；

Ａ——ability,能力；

Ｍ——moral，士气。

Ｔｅａｍ代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。

2．团队的绩效方程式

绩效=F（知，愿，能，行）

绩效的方程式是知、愿、能、行组成的一个函数关系。

(1) 团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关。

(2)团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关。

(3) 团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验。

(4) 除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施。

3．有效地培训下属

团队绩效与员工的知识和能力有密切的关系，团队的责任就是要有效地培训下属。

(1)培训下属的成长是水涨船高，是双赢。下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提升，下属拥有足够的技能，团队达成目标的可能性也会增大。

(2)如果不想独自承担所有的责任，那就需要开发人力资源。

(3)成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力。

(4)下属的成败在相当大程度上制约了团队绩效。

(5)从另外一个意义上说，我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育。

营造成长的环境

领导者要创造团队的成长环境，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。因为只有不断学习，才能跟上潮流。

作为领导者，要率先“垂范”，给下属树立一个好的样板；团队成员有不同的需求，要根据他们的需求确定培训方案。在自己的“球员”而不是“外援”身上下工夫。从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人，不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。

松下认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人。这样的企业文化，就真正做到了以人为本，把人作为企业的哲学。

成为下属的教练

领导应该尽力成为下属的教练，提供知识和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。

（1）要倾听员工的职业发展目标。任何一个员工都希望能在一个集体中获得个人职业生涯的发展，如果领导愿意聆听他们的想法和未来的职业倾向，他就会觉得你是在关注他们。

(2)要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目。每个人在完成业绩的过程中，会显示出哪些技能还不够，这正好是需要加强的培训项目。

(3)员工培训前要给他一些辅导。告诉他这个课程将会围绕哪些方面的内容来进行，需要做好哪些方面的工作，收集什么材料，准备什么案例，以什么样的方式去学习。

(4)培训期间找一个人接替他的工作。有很多人在这方面犯小错误，一方面派人去培训，另外一方面不断用电话告诉他这个事情还要管，使他培训分心，实际上要达到良好的培训效果，就要让参加培训的人员彻底与工作绝缘。

(5)培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划，这样才能真正有所收获。

(6)要鉴定目标完成的情况，并且评估。

(7)将受训所得跟新伙伴分享。

(8)每周10小时的自我学习和检测。

团队领导的态度、知识、所采取的方式和方法，在很大程度上会影响被培训者能够学到什么东西，以及如何运用。

【练习】

为“教练”制定职位说明书，包括：教练内容、职责范围、工作目标、工作方法等。

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培训下属的有效步骤

培育下属的PDCA循环

团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。

图12-2 培育下属的PDCA循环

图12-3 培训需求的三个档次

有了培训的需求后，就可以遵循ＰＤＣＡ循环完成培育下属的过程。

（一）确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：

如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。

（二）培训计划的六个层面培训计划可以分为六个层面，下表就是几个培训计划的方案要点。

表12-1 培训计划的方案要点

培训项目

培训方法

所需资源

预定日期

培训老师

追踪结果

电话接听的技巧

OFF-job trainng

教材/设备

场地/道具

预算

21

9：00AM

李光远

培训经理

解决客户

投诉

OFF-job trainng

贵宾卡场地

/预算

3%-3.15

店长

地区督导

电脑制作讲义

Self---

develop ment

N/A

5月底以前

培训经理

【案例】

麦当劳训练的四个步骤

第一步 准备

比方要给麦当劳的员工做一个收银方面的培训课程。

首先就要看一看员工对课程的熟悉程度、是否在最佳状态下、准备用什么方式培训。

其次准备好一种轻松的环境，怎样让员工在轻松的环境中学习，不要给他任何压力。

再次准备机器设备。

最后准备培训的实际操练场地：有没有收银台空闲，可以实际操作。

除此还要准备时间。

第二步 呈现

一切都准备好以后，接下来就要示范给别人、呈现给别人。把培训内容支解为几个步骤，然后给参加培训的员工实际做一遍。在呈现的时候，不要显示你的老资格，也不要显示你的快速度，更不要在员工面前表现出优越感，重要的是把标准做出来，而不是快。呈现最重要的是强调标准，让对方看清楚你是怎么做的。

第三步 试做

要让下属看完表演后，能根据所教的标准，试着做一遍。第一遍如果不太成功也没有关系，作为教练最重要的就是要有耐心，不能在情绪上表现出不耐烦。必要的时候可以回到第二步，再做一遍，然后手把手校正那些不符合标准的行为。

试做的时候要允许他问问题。比方说为什么必须这么做，你为什么能做的这么好，能不能告诉我一些你自己的经验，你当时学习的时候都存在哪些问题等。如果对方问就告诉他，不问也可以主动地告诉他。

第四步 追踪

很好的训练过程并不是说到试做就结束了，还要继续追踪。

追踪有两种方式：

一种是，通知他我来看你做得怎么样。

还有一种是不通知追踪，通知式追踪会让有的人表现失常，这种情况下要采取不通知的追踪方式。远远的观察，看他做得怎么样。追踪的频率取决于员工的表现，如果追踪发现他做得不错，就可以放慢频率。有些企业的标准能够长久维持，最重要的一条就是追踪。即便员工完成了项目培训，也要确定每两个月定期追踪一次，以确定做得如何。

成长五层次

员工的成长可以分成很多层次，如图：

图12-4 员工成长的五个层次

第一层次，缓慢成长。在这个阶段员工对于自己的大部分工作都能够胜任，但不是全部胜任，要给他必要的培训，能够往前发展。

第二层次，胜任工作的成长。也就是说员工对于职位说明书中所规定的职责，基本上都能胜任，但这个阶段还不是员工发展的最高层次。

第三层次，复制自己的成长。这样的员工不光自己能按标准做得很好，还能把自己的经验和方法传递给其它成员，第三层次员工的价值就在提升。

第四层次，扩充经验的成长。员工不仅能简单地把自己的经验拷贝给别人，还能告诉对方要根据情形变化，把自己个人经验加入其中。这是更高一个层次。

最高层次，倍增价值的成长。员工能够应对任何外来环境的变化和挑战。

【本讲总结】

这一讲主要讨论了训练团队的重要性，因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。团队绩效是团队成员知、愿、能、行等能力的综合结果。团队领导应该尽力做一个教练式的领导，对下属进行积极的掊训。培训下属要根据员工成长的不同层次，遵循PDCA的循环。团队员工的成长一般可分成5个层次。

【课程意义】

进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧。