浅议财务领导力3
提升密码
然而对于正处在角色转换中的CFO来说，在担负起更多企业责任的同时，还应该考虑到如何提升自身的能力，以便顺利完成从传统执行者向管理者的角色转换。
杨有红说要完成这种转换，一个具有财务领导力的CFO应该具有四项能力：专业素养、相关知识、与人沟通的能力和道德素养。杨有红认为一个CFO虽然不参加具体的财务活动，但要有财务把控能力，下面交上来的报表，要能很快看出是否有问题，这是基本的专业素养；其次如果一个CFO的知识结构中90%都是财会知识，那他只是很低层次的财务人员，他还应该具有相应的管理知识、法律知识、金融知识等；第三，现在财务人员与人沟通的能力也有很大的提高空间，CFO们不但要和一般工作人员沟通，还要和领导、金融税务机关、注册会计师等沟通；最后，CFO还必须要有过硬的道德素养。
张克慧在多年的实际工作中把财务领导能力概括为三个方面：一是反映能力，传统的财务管理强调的是事后反映，更多是合规性的，而实际上我们需要的是管理会计的反映能力，是对过程、对活动的反映。
二是风险控制能力，包括法律问题、财经纪律问题、资金链问题，张克慧说神华的风险控制做得一直很好，他们一直是以主营业务为主，没有去做衍生工具投机，没有到资本市场上去炒股，他们的资金链也非常健康，因为他们是资金集中管理，集团所有的资金使用都要由财务部门审批，不允许将资金拆借到其他企业，不允许将资金投入股市和房地产，降低了风险，另外他们也做资金的内部融通。
张克慧说即使是在股市和房地产最热的时候，他们也坚持不进入的原则，“我们原有的房地产公司已经成立十几年了，是在上一轮房地产热的时候进入的，后来发现在这个领域中，尽管我们有资金优势，但我们没有管理优势，没有团队，这个风险就很高，现在这个房地产公司基本都在收缩，没有再拿新地了。”张克慧说神华一直都坚持以主营业务为主，赚钱的行业很多，但并不是说你都要去做。
三是决策能力，这有几个层面，首先是战略层面，这个战略能不能创造价值，资源配比能不能满足战略目的的实现，还有就是运营组织层面的支持能力，要有一套模型来保持集团利益的最大化。而在谈财务领导力的过程中，张克慧一直强调说：“领导力不是别人给你的，而是自己创造出来的。”
另外财务领导力在企业发展的不同阶段或者在不同类型的企业中是不一样的，比如当一个企业要去资本市场融资时，他希望这个CFO是资本运营的高手，是公共关系、投资者关系的高手。而如果企业的主要任务不是融资，那么内部控制的工作就是重点了。
但无论如何CFO一定要定义好自己的角色，在张克慧看来，“领导力”指的是引领和导向而不是主导，“我对财务的定位是仪表板的作用，而不是方向盘、舵手。仪表板的作用是提示预警，对决策层提供决策支持。”