工程项目风险管理的对策

4 工程项目风险管理的对策

4.1 业主方对建设工程风险管理的应对措施

4.1.1 对业主、设计、施工等参建各方的管理

加强业主自身的管理。对于没有相应的管理人员、管理水平和管理经验的业主，应委托具备相应资质的项目管理公司或代建公司进行管理。业主(或管理公司) 在管理过程中应组织一定数量具备相应管理能力的管理人员，完善组织架构和管理制度，明确分工，责任到人。对于项目管理应制定总体的和各时间段的目标，包括质量目标、进度目标、费用目标，阶段性检查已完工作是否偏离既定目标，及时分析原因，采取纠偏措施，使工程项目建设尽可能向着既定目标前进。

加强对设计单位的管理。通过设计招标，选择具备相应资质的、具有同类工程业绩的资信良好的设计单位进行设计，同时要求具体的设计人员具备相应资格证书、同类工程业绩。业主方对工程的功能要求要明确，规划设计条件及施工场地环境要交待清楚。各个专业的设计尽可能同时穿插进行，如建筑、结构、室内外装修、设备安装、环境等。

加强对施工单位的管理。根据投资类型和工程特点选择招标方式，认真编写招标文件对于实施阶段可能遇到的问题均应明确无误，组织投标人员现场踏勘，相关的注意事项交待清楚，避免施工方在施工阶段钻空子，使工程造价增加。在资格预审阶段，选择具备相应资质的、具有同类工程业绩的资信良好的施工企业入围投标，对于投标方在本工程项目上的管理人员、管理承包方式、优惠措施、质量目标等要求在投标入围前作出书面承诺，一旦中标，在施工阶段必须履行，同时缴工、监理等参建各方的管理：业主自身缴纳相应数额的保证金。

加强对监理单位的管理。选择具备相应资质的、具有同类工程业绩的资信良好的监理单位进行监理。同时要求监理公司组织具备相应资格证书和同类工程业绩的监理人员根据合同约定和工程施工进展情况及时进场进行管理。

4.1.2 对工程建设经济环境不利因素的应对措施

改善投资环境。在项目选址阶段，对当地政府基础设施建设进展情况、经济建设发展情况进行调查研究，分析和判断当地政府在招商引资时的承诺能否很好

兑现，指导工程项目的实施。

明确市场物价。认真分析工程用主要材料价格变化规律和趋势，通过套期交易、调整施工进度计划等方法尽可能以较低的市场价购进。同时分析物价上涨指数对工程造价的影响，指导和适时调整工程估算、概算和施工图预算，使工程造价控制在预定的目标范围内。

提高资金保障。在项目建设的各个阶段及时根据进度计划编制资金使用计划，按照净现金流量落实资金。如为银行贷款资金，则应及时签订贷款合同，贷款进度应根据工程进度和资金使用计划灵活调整，既保证工程施工正常资金使用，又使存现资金相对较少。

4.1.3 对自然灾害的应对措施

加强地质勘察。委托有资质的单位认真做好各阶段地质勘察和工程地质灾害评估工作，为工程项目各阶段的设计提供可靠的依据。对于围护设计懂组织资深专家进行评审后实施。在桩基施工过程中及时做好成桩记录和桩基检测工作，与勘察设计文件相对照， 分析出现偏差的原因，及时调整设计方案。

考察气候环境。组织专业人员认真分析工程所处地理位置和环境特点、气候变化规律和特点，如浙江地区的台风、梅雨季节、洪水出现的可能性及最高水位。根据气候和环境特点合理调整工程施工方案，以防止和减少工程灾害事故的发生。

分析工地以外的自然灾害。对于工程施工中用到的非常规材料、供应紧缺的材料及天然材料，要认真分析材料采购和运输过程中可能出现的不利因素，如山体滑坡，交通阻塞、停电等，采取相应措施，如提前采购、预备发电机等，以避免由此引起的工程延误。

4.2 承包商对建筑工程风险管理的提升对策

由上一章可见，承包商的风险存在于工程承包的每一个环节。因此，承包商的风险管理应该是全方位、全过程的管理。在不同的阶段应采取相应的风险防范措施。

4.2.1 项目选择阶段的风险防范措施

项目选择阶段涉及工程背景、技术要求、业主、资金来源等。因此，承包商在作出投标选择之前要着重作好以下几方面的工作：

摸清工程的真实背景，包括：工程所处的位置，周边环境对工程施工是否会造成较大的影响；该工程的建设是否已取得政府部门的建设许可；本企业对该项目的施工技术及施工工艺要求有哪方面的优势；工程的业主是国企还是私企，经济实力如何；建设资金是否已经落实；竞争对手将会是谁；以什么方式获得工程的承包权；业主的信誉如何，能否按合同付款；本工程的业主及监理工程师在以往的其他项目中与承包商的配合程度如何；项目的利润空间大不大等等。承包商对以上问题都有了答案以后，联系自身的具体情况，再作出是否参与竞争的选择。

在作出项目选择之前，要对工程合作伙伴作出谨慎的选择。作为总承包对分包商应作以下的考察：分包商有否类似工程的施工记录；分包商是否具备本工程要求的技术力量；分包商是否有足够的人员和设备；分包商的信誉如何，能否保障总承包商不受因分包商的过失造成的损失的影响。作为分包商出现时应弄清楚：总承包商是否具备承担总承包任务的资格；自己对该工程的技术要求是否熟悉，有没有能力承担工程的施工任务；谁是业主，自己能否和业主直接联系以获得必要的信息；业主的资金状况如何，能否及时支付工程款；总包商的信誉怎样，是否会以业主未支付工程款为由拖欠分包工程款；总包合同条款是否合理，总包是否有借分包之名，实转移施工风险之嫌。

4.2.2 项目决策阶段的风险防范措施

在项目决策阶段，不要轻易盲目的运用低价夺标，事后索赔的策略，除非业主用于招标的是初步设计图纸，将来变更的可能性很大；或者承包商在投标报价过程中发现设计图纸确实存在诸多不合理的地方，施工方案改变的机率很大，如暗挖改明挖，基坑支护方法改变等；又或者通过计算发现业主提供的工程量清单数量有误，可以利用不平衡报价，通过结算工程量的调整，挽回损失。

通过低价夺标，希望取得后续工程的策略更要谨慎使用。使用这一策略的前提是承包商要对工程的各方面的情况有一个充分的了解，同时对国家的政策走向要有相对合理的预测，还要有信心在首个工程的施工过程中能与业主和监理配合默契，合作愉快。这样才能增加后续工程中标的可能性。

认真阅读招标文件及评标办法，凭自身的技术实力，合理报价。对某些技术

要求高，施工难度大的工程，如果采用技术和商务综合评分，技术分权重较高的评标办法，报价可适当高些。此外，就得顺应市场，寻找报价的支撑点，再通过科学的现场管理，发挥自身的技术优势，让技术和管理创造效益。

4.2.3 合同签订阶段的风险防范措施

合同条款合理、平等、公平与公正，以及合同的可操作性，是工程得以顺利进行的前提。合同风险通常是在合同履行过程中或履行完毕后才显现，但该风险却是在合同签订过程中就已埋下的隐患。因此，合同风险的防范应从签订阶段着手。

针对项目成立专门的谈判小组。建筑工程是一项综合性很强的工作，涉及法律、法规、财税、经济、相关技术等等。谈判小组应由具备各专业知识的人员组成。

承包商谈判小组不但要有渊博的综合管理知识，还要有丰富的实践经验。对合同标的、工程承包方式、工程价款、工程的技术要求、工艺的选择、工程数量、工程质量、变更条款、结算方式、付款方式、违约责任条款、争议解决方式等，必须明确，切忌含糊不清。在谈判过程中，还要特别注意工程本身的具体情况，在条款条件的设置方面，为将来的索赔或解除责任留下足够的回旋空间。

合同谈判时，承包商的智慧、诚恳和耐心为双方建立友好合作的信心打下良好的基础，也为双方提供了很好的合同谈判平台。千方百计说服业主使其意识到公平、合理的合同是项目成功实施的根本保证，让业主认识到工程承发包应该以双赢为目的，在平等互利的基础上，自觉自愿地履行合同，千万别在合同签订期间就造成双方的芥蒂。

4.2.4 项目实施阶段的风险防范措施

项目实施阶段也就是合同的履行过程。因此，要严格按照合同要求制订具体的现场施工管理办法，配备专职合同管理人员跟踪合同的执行过程，同时也要求业主严格执行合同，加强合同索赔管理。特别要注意抓好质量、进度和成本的控制，自觉主动地配合现场代表和监理工程师做好现场管理工作并处理好与他们的关系。在物资管理方面，要制定详细的材料采购计划，对订货、采购、运输、仓储等各个环节都不能掉以轻心，以免出现差错。如果作为总包商，还要加强对分

包商的的管理，要清楚总包对分包有负替代的责任。

合同条款的完备和规范并不能完全避免风险的产生，有些风险甚至是承包商本身的原因造成的，承包商一定要有极其专业的技术功底和高度的责任心，认真履行承包商义务，施工前要仔细查阅施工图，如发现问题及时指出，以免承担风险。另外，施工过程中有太多的不确定性，自然灾害、意外事件和质量事故是承包商面临的大敌。承包商一定要加强现场安全设施，加强现场工人和施工管理人员的安全教育，切勿偷工减料，盲目施工。或者盲从业主的意图，不管施工的合法性和施工图纸的合理性，违规施工，酿成重大安全事故。

以上都是关于承包商在建筑工程项目中在各个阶段的风险防范措施，下面就通过某联合体承建非洲公路失败案例来强调风险管理在建筑工程项目中对已承包商来说的重要性。通过这个案例分析失败的原因，从而为我们企业风险管理提供借鉴。

我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国家政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。

在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的

合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。

该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。

承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。

在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。

随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。

另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。

该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调客观理由。

现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间，中方竟三次调换办事处总经理和现场项目经理。在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组织也未采取积极措施稳定军心。由于看不到希望，现场中外职工情绪不稳，人心涣散，许多职工纷纷要求回国，当地劳工纷纷辞职，这对项目也产生了不小的负面影响。

由上可见，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好坏直接关系到企业的盈亏。