对商业银行客户精细化管理的探讨
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对商业银行客户精细化管理的探讨
作者：钟莉萍
来源：《时代金融》2014年第17期
【摘要】客户对银行贡献度差异很大，要对重要客户进行精细化管理，加强对客户关系管理增强依赖度和忠诚度，改善对客户风险管理提升核心竞争力，优化对客户结构提高客户回报水平，调动客户经理人员积极性提高经营效益。
【关键词】金融 银行机构 客户 精细化管理
重大的业务机会往往来源于细节，对重要客户进行精细化管理，在客户营销中抓住市场先机，从服务细节中洞察市场风险，从而把握市场机会的关键点。
一、加强客户关系管理
“二八”法则表明，客户贡献度差异很大，要对客户关系进行精细化管理以促进客户结构升级。
（一）提高优质客户的依赖度和忠诚度
一是增强对客户的依赖性控制。包括资源依赖和服务依赖，既要培育和挖掘符合客户需要的稀缺资源，通过资源互换和共享，强化与客户的互利关系；又要运用信息、网络、渠道为客户提供深层次服务，使客户自身服务功能退化，从而对建行产生依赖性。二是提高优质客户的忠诚度。只有客户感受超过客户预期，才能产生忠诚客户，而客户预期在不断提高，因此，对贡献度高的优质客户，要以特色服务帮助客户提升潜在价值和超额价值，以不断创新来增强客户感受，提高优质客户的忠诚度。三是提高对重点客户的经营重心。对公重点客户的营销服务由基层机构承担，与基层机构资源拥有状况不一致，这种经营模式市场竞争力不强。要遵循经营责任与资源占有相一致，上移对公客户经营重心，并对经营责任人充分授权，形成从源头、从上游抓客户的经营机制。
（二）提升对客户营销服务能力
银行产品的无差别性，容易产生不惜成本竞争，银行竞争要从拼成本向拼能力转变。一是控制成本的能力。国内银行长期处于高速发展的环境中，普遍不重视成本控制，随着有效利差空间的缩小，市场环境正在发生着成本竞争力上升的新变化，银行要转变不计成本的经营观念，在控制直接费用等显性成本的基础上，增强对技术和服务等隐性成本的管理能力，从而把有限资源更多使用在高回报的客户上。二是复制成功的能力。如果客户管理好的经验不能复制，那么这样的成功只能限于点的范围而不能扩展到面。对客户和产品服务营销中的典型经验和成功案例，要能有效总结和提炼，及时对全行工作进行指导和推广。三是整体联动的能力。建立对关联客户、业务、产品的联动机制，依托系统内资源整合、授权、协作来形成“团队营