管理学知识要点大全

《管理学》知识要点

第一篇 总论

第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动

一、人类活动的特点 1目的性 2依存性 3知识性

二、管理的必要性 1资源短缺 2科技落后 3协调关系 4凝聚力 5信息网络

三、管理的定义 管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 四层含义(管理特征)：1目的性 2 有效性 3协调性(本质) 4 过程性（职能）

第二节 管理的职能与性质

一、管理的职能1 决策（计划）：制定目标、行动 2 组织：设计、授权3. 领导：指导、沟通、激励

4 控制：衡量、纠偏 5. 创新：与其他职能结合中表现 关系：相互渗透，循环往复

二、管理的自然属性：反映人与自然的关系；

三、管理的社会属性：反映社会关系；社会属性的多元化

变化：1科技进步、经营权和所有权分离 2职工持股 3政府宏观调控 4消费者利益和生态环境保护

第三节 管理者的角色与职能

一、管理者的角色 明茨伯格 十种角色，归入三类。

1人际角色：代表人、 领导者、 联络者

2信息角色：监督者、发言人、传播人

3决策角色：企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者

二、管理者的技能 卡茨 1 技术技能 2人际技能 3概念技能 （注意层次区别）

第四节 管理学的对象与方法

一、管理学的研究对象：管理原理与方法 二、管理学的研究方法 1归纳法 2试验法 3演绎法

第二章 管理思想的发展

第一节 中国传统管理思想

一、中国传统思想形成的社会文化背景

二、中国传统管理思想的要点

1、宏观治国学（财政赋税、人口、货币管理等） 2、微观治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

（一）顺道（二）重人（三）人和（四）守信（五）利器（六）求实（七）对策（八）节俭（九）法治

第二节 西方传统管理思想

一、西方早期管理思想的产生

1、亚当斯密《国富论》1776（英国），特别强调了“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用。

2、巴贝奇（英国）提出了 “边际熟练” 原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

3、欧文（英国的空想主义家）提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人

二、科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（一）泰罗的科学管理理论——科学管理之父 代表作： 《科学管理原理》1911年 主要观点

1科学管理根本目的：谋求提高工作效率 2手段：用科学的管理方法代替旧的经验方法 3实施科学管理的核心问题：管理者与员工进行“精神革命” 泰罗提出五点管理制度：1科学操作方法，合理利用工时 2、差别计件工资制度 3、对工人进行科学选择，培训和提高 4、制定科学工艺规程 5、使管理和劳动分离 甘特：设计一种用线条表示计划的“甘特图” 吉布雷斯及他的妻子 以进行“动作研究”而著称。

泰罗及同期先行者的理论和实践构成泰罗制。“泰罗制”着重解决用科学的方法提高生产效率问题

（二）对“泰罗制”的评价1 将科学引进管理领域，创立科学管理方法 2. 提高生产效率，推动生产发展，

3. 管理职能与执行职能分离，管理理论的创立基础 4. 局限性：“经济人”假设，忽视员工感情、态度

（三）法约尔的“组织管理理论” 中心问题：组织结构和管理原则合理化，管理人员职责分工合理化。 贡献：提出经营六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制） 十四项管理原则 1分工 2权力与责任 3纪律 4统一命令 5统一领导 6个人服从整体 7人员报酬要公平 8集权 9等级链 10秩序 11公平 12人员稳定 13主动性 14集体精神

马克斯韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论

第三节 西方现代管理思想的发展

1、劳资矛盾尖锐 2、企业规模扩大 3、科技发展 4、职工结构、文化变化。

社会经济政治形势的变化对企业管理提出了新的要求: 1决策 2管理手段 3充分调动人的积极性

一、行为科学学派

（一） 行为科学的由来 研究人类行为规律的科学。“科学管理“把人看成“经济人”; 行为科学“社会人”

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论 梅奥 与 霍桑试验

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：照明强度试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来又进行其他条件的试验。 结论：1、员工是社会人2、提高士气是提高生产率关键 3、存在“非正式组织” 4、要采用新型领导方法 影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（三）“行为科学” 主要理论（四种：马斯洛需求层次、赫茨伯格双因素、麦戈雷格X、Y、威廉大内Z）

1、需求层次理论：马斯洛 尚未满足的需要——为目标而驱使的行为——目标的满足 基本的观点

(1) 只有尚未满足的需要能够影响行为 (2) 需要有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性

2、双因素理论——赫茨伯格 传统观点：满意—不满意 新观点：满意—没有满意—没有不满意—不满意 激励因素：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。满足有激励作用。

保健因素：使职工不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。没有激励作用。

保健因素包括：政策与行政管理、监督、与上级、同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等 激励因素包括：：成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责

需要层次理论与双因素理论的关系：具有相似性，高需要层次即激励因素；低层次需要相当于保健因素

3、 X、Y理论 （1） X理论和Y理论——麦戈雷格 X理论：人的本性是坏的，一般人好逸恶劳，逃避工作，对大多数人必须用强制、惩罚进行威胁。Y理论：人是积极向上的，在通常情况下愿意承担责任，人们热衷于发挥自己的才能和创造性。结论：x理论假设低层需要支配人的行为，y理论假设高层次需要支配人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更有效，建议让员工参于决策，提供挑战性工作。

（2） 超Y理论（乔伊洛尔斯） 观点：管理方式要由工作性质、成员素质等决定。 不同的人要求不同。

4、Z理论（威廉大内） 主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。 内容：(1) 长期雇佣 (2)职工参与管理 (3)个人责任制 (4)上下级之间关系融洽 (5)职工全面培训(6)相对缓慢的评价和稳步提拔 (7)控制机制要含蓄，但检测手段要正规

二、管理科学学派 （一）特点1、以经济效果作为评价标准 2、衡量标准定量化，借助数学模型描述事物现状及发展规律 3、依靠计算机进行管理 4、强调使用先进理论和管理方法 主导思想：先进的数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织, 以获得最佳的经济效益 （二）数学模型与“管理科学” 1、根据模型作用分为：描述性模型和指示性模型 2、根据模型变量种类分为：确定性模型和随机性模型

（三）系统管理理论的应用：把管理对象看作一个整体。从系统的整体出发，既有系统内关系，又有与外部环境的关系。系统6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。子系统：如技术子系统、财务子系统等

三、决策理论学派 以统计学和行为科学为基础。主要观点：1、管理就是决策 2、程序决策和非程序决策

四、对现代管理理论的思考

五、新经济时代管理思想的变革

新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化

六大创新：

（一）管理思想创新 1传统时代：资源短缺收益递减 2 新经济时代：知识无限性和投资收益递增规律

（二）管理原则创新 前四代管理思想的基本原则：1劳动分工和再分工、自身利益（斯密）2依据分工付酬（巴贝奇）3体脑分离（泰罗）4所有权管理权分离（泰罗、韦伯）5只有一个上司（法约尔） 6自动化 新经济时代的管理原则 1对等知识联网 2集成过程 3对话式工作 4人类时间与计时 5虚拟企业动态团队

（三）经营目标创新 1、以可持续发展代替利润最大化 2、以公司市场价值代替市场份额

（四）经营战略创新 传统竞争战略：“零和博弈” ; 信息时代竞争战略：竞争与合作并存的“双赢原则”

（五）生产系统创新 1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划） （参计划实施）

（六）企业组织创新 1结构扁平 2学习型组织3规模经济的传统改变 4虚拟公司代替传统实体型企业

第四节 中国现代管理思想的发展

一、中国现代管理思想形成的历史背景（一） 中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二） 我国革命根

据地公营企业的管理（三） 全面学习西方的管理模式（四） 探索中国现在管理模式

二、社会主义经济管理体制改革（一） 国内管理向国际化管理转化（二） 科学管理向信息化管理转化（三）

首长管理向人性化管理转化（四）政府管理向民营化管理转化（五）封闭实体管理向开放虚拟管理转化

第三章 管理的基本原理

第一节 管理原理的特征

一、管理原理的主要特征 1、客观性 2、概括性 3、稳定性 4、系统性

二、研究管理原理的意义 1、提高管理科学性 2、掌握管理基本规律 3、迅速找到解决问题的途经

第二节 系统原理

一、系统的概念 指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体

二、系统的特征 1、集合性 2、层次性 3、相关性

三、系统原理要点(启示) 1整体性原理 2动态性原理 3开放性原理 4环境适应性原理 5综合性原理 两个含义 1系统目标的多样性和综合性 2组织的产品是综合而制造的

第三节 人本原理 以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点。主要观点：

一、职工是企业的主体 （一） 要素发展阶段（二） 行为研究阶段（三） 主体研究阶段

二、有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经 1、高度集权 2、适度分权。区别：前者职工处被动地位，是管理客体；后者职工处主动地位，是管理的主体。运用：面对压力前者有效；面对宽松后者有效

三、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

四、管理是为人服务的 总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点

第四节 责任原理 在分工基础上明确个人和部门相应的责任

一、明确每个人的职责（挖掘潜能）：1职责界限要清楚 2职责要包括横向联系内容 3职责要落实到人

二、职位设计和权限委任要合理：完全负责三因素：1权限（必要条件）2利益（前提）3能力（核心）

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形

三、奖惩要分明，公正而及时

第五节 效益原理

实质：效益是管理永恒主题。任何管理都是为了获得效益，影响组织生存和发展

一、效益的概念 既相互联系又相互区别。效果：投入经过转换而产出的成果（包括有效益和无效益）效率：单位时间内所取得的效果的数量。效益：有效产出与投入之间的比例管理，包括社会效益和经济效益。

二、效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价，效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。

三、效益的追求1、直接形态是经济效益 2、影响效益因素很多，管理思想正确与否最重要3、局部效益同全局效益协调一致 4、追求长期稳定高效益5、建立正确的管理效益观

第四章 管理道德与社会责任

第一节 企业为什么需要伦理道德 企业管理之所以需要伦理道德，不只是因为现代业的经济运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助企业更好地达到经济目的，最根本的是，伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。

一、伦理道德的文化意义及其管理学诠释

1. 企业不仅是一个经济实体，而且首先并且更重要的是一个伦理实体 2. 在企业管理中，伦理的要义就是个人作为“组织人”或作为企业的成员而行动 3.伦理的真谛是个人单一性与共同体普遍性的统一

二、伦理道德与经济运行

（一）理想类型论（韦伯）：资本主义成功的最大秘密在于其独特的伦理：新教伦理（天职、蒙恩、节俭）

（二）文化矛盾论（贝尔）：文化矛盾的核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离

（三）最强动力、最好动力论（科斯洛夫斯基）最强的动力：谋利或经济活动；最好的动力：道德行为

（四）竞争力论（查尔斯·汉普登特纳等）：国家竞争力：创造财富的价值体系。企业伦理管理道德不是“价值附加”，而是企业品质与管理素质的内在构成，具有重要的管理学意义。

三、伦理道德的管理学意义 (一) 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观 (二) 企业组织 (三) 人文力与企业精神

第二节 几种相关的道德观

一、 功利主义道德观(一) 观点：为大多数人带来最大利益的行为才是善的。(二) 两大要义：1最大利益 是“最大福利”2. 核心“有用性”（三）合理性：促进效率提高。问题：1手段不道德2忽视相关者权利

二、 权利至上道德观 (一) 观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的

(二) 两个问题： 1. “权利”（right）应理解为“正确”; 2. 权利是相互的

三、 公平公正道德观 (一) 观点：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

(二) “公平公正” ：支付薪酬的依据应当是员工技能、经验、绩效或职责等，而不是其他因素，不应歧视。

四、 社会契约道德观 （一）观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 （二）局限性：1契约情境特征强，很多场合是利益博弈结果，与合理性无关2契约对象必须严格限制，如价格、道德、婚姻等不可契约 3契约主义泛滥会导致严重经济与社会后果

五、推己及人道德观 儒家道德观。核心观点：“仁”己所不欲，勿施于人；恭宽信敏惠，仁义礼智信

第三节 道德管理的特征及其影响因素

一、 合乎道德管理的七个特征：1. 道德规范是手段，更是责任2. 从组织自身和社会角度看问题3. 尊重利益相关者利益 4. 人是手段，更是目的 5. 超越法律要求 6. 自律 7. 组织价值观是行为导向

二、影响道德管理的因素 1道德发展阶段 （1）前惯例；（2）惯例；（3）原则 （数成年人的道德发展处在4阶段以上）2个人特性价值观(包括道德观)、自信心、自控力3组织结构 4组织文化 5问题强度

第四节 改善企业道德行为的途径

1. 挑选高素质员工 2建立道德守则和决策规则 3在道德方面领导员工 4 设定工作目标

5 道德教育 6 对绩效进行全面评价 7独立的社会审计 8 正式的保护机制

第五节 企业的社会责任 是企业追求社会长远目标的义务，超越法律与经济要求，是企业资源行为。

一． 企业与现代社会 （一）企业是现代社会的产物 （二）两种关于社会责任的观点：

1. 传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职 2. 社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利

二、企业的价值观（一）含义：价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。（二）发展阶段 1.工业化初期（股东利益最大）；2. 工业化中期（企业利润最大化，兼顾员工利益）；3. 工业化后期（相关利益者价值最大化）；4. 后工业化时期（增进社会利益）

三．企业社会责任体现 1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境

第五章 管理的基本方法

第一节 管理的方法论

一、管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式

二、管理哲学：世界观方法论规律的科学。包括：1、辨证法 2、方法论3、管理文化 4、科学价值观

三、管理方法的分类 1.管理的法律方法2. 行政方法 3. 经济方法 4教育方法 5技术方法。（内容、实质）

第二节 管理的法律方法

一、内容与实质 内容：通过法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济总体活动和各企业单位在

微观活动中的关系 实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益。

二、特点与作用: 严肃性、规范性、强制性 三、法律方法的正确运用：1双重性（促进、阻碍）2综合性

第三节 管理的行政方法

一、行政方法的内容和实质 内容：依靠行政权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理。 实质：通过行政职务和职位行管理。特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权。

二、行政方法的特点和作用 特点 1、权威性2、强制性3、垂直性4具体性 5无偿性 作用1统一目标，统一意志 2实施其他方法的必要手段 3强化管理作用，发挥管理职能。 4便于处理特殊问题

三、行政方法的正确运用 1本质是服务 2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强的约束力

第四节 管理的经济方法

一、内容与实质 实质：根据客观经济规律，运用经济手段，调节不同主体之间关系，获得较高经济效益和社会效益。不同经济手段在不同领域中发挥作用不同。1价格2税收3信贷4利润 5工资6 奖金与罚款

二、特点 1利益性2关联性3灵活性4平等性

三、经济方法的正确应用1注重经济方法和教育方法的结合 2注重经济方法的综合运用和不断完善

第五节 管理的教育方法

一、教育方法的实质和任务 实质：按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。

任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。

二、教育的主要内容 目的：提高人素质。内容：1人生观道德观 2爱国主义集体主义 3民主、法治、

纪律 4科学文化 5组织文化建设

三、教育的运用 应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。

第六节 管理的技术方法

一、内容与实质 管理者自觉运用技术提高管理效率。包括信息、决策、计划、组织、控制技术。 实质：把技术融进管理中，利用技术来辅助管理

二、特点与作用（一）特点1客观性2规律性3精确性4动态性（二） 作用1信息技术提高获取信息的速

度和质量 2决策技术提高决策的速度和质量3、计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率。

三、技术方法的正确运用1技术方法不是万能的，不能解决一切问题 2管理者在解决管理问题是不能只

依靠技术方法 3了解技术的价值和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第二篇 决策

第六章 管理决策

第一节 决策的定义、原则与依据 决策是管理的本质，管理的各项职能都离不开决策

一、定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1主体是管理者 2本质是一个过程由多个步骤组成 3目的是解决问题或利用机会

二、原则 1、遵循满意原则，而不是最优原则。（1）获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息，

据此控制所有可能的方案（3）准确预期到每个方案的结果 2、现实中上述条件往往得不到满足

三、依据： 1. 信息（信息的数量和质量直接影响决策水平） 2成本——收益分析（直接影响决策结果）

第二节 决策的类型和特点 205

一、决策的类型 （一）长期决策（投资）和短期决策（物资储备、生产中资源配置）（二）战略决策、

战术决策与业务决策（三） 集体决策与个人决策（四） 初始决策和追踪决策：初始决策是零起点决策；追踪决策是非零点决策（五） 程序化决策与非程序化决策（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策 1确定型决策：每个方案只有一个确定的结果 2风险型决策：“随机决策”。结果有多种，每种结果发生的概率已知。3不确定型决策：决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。

二、决策的特点 1目的性 2可行性 3选择性 4满意性 5过程性 6动态性

第三节 决策的理论

一、古典决策理论：又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出，盛行50年代以前。观点：从经济角度看决策问题，决策目的在于获取最大经济利益。 主要内容：1全面掌握信息 2充分了解备选方案 3自上而下执行命令的组织体系 4目的是获取最大经济利益。 假设：决策者是 “完全理性的”。

局限：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

二、行为决策理论 西蒙提出“有限理性”、“满意原则”：影响决策者不仅有经济因素，还有个人行为表现：主要内容1有限理性 2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度 5用满意代替最优

三、当代决策理论 核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程

第四节 决策的过程与影响因素

一、过程：1识别问题 2确定目标 3拟定方案 4评估分析方案 5选择方案 6实施方案 7评价效果

二、影响因素（一） 环境 （1环境特点影响组织活动选择 2管理者习惯反应模式） （二） 过去的决策。

（三）对风险的态度（四）伦理（五）组织文化（六） 时间 ( 1、时间敏感型决策2、知识敏感型决策 )

第五节 决策的方法

一、集体决策方法（一）头脑风暴法:（常用）奥斯本 方法：参与者集合在一起，不受约束畅所欲言。原则：1不评价 2建议越多越好3想法越新颖越好4可以补充已有建议。时间1—2小时；人数5—6人。

（二） 名义小组技术 方法：独立思考，要求每个人把备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 （三） 德尔菲技术（兰德公司）步骤：1专家合作 2单独发表意见 3收集专家意见再反馈给专家 4再次分析，最终形成代表专家意见的方案。 关键： 1选好专家 2 人数一般10～50人 3拟定好意见征询表

二、有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法——“波斯顿矩阵” （BCG矩阵）：横轴代表市场份额；纵轴表示市场增长。

1.现金：低增长，高份额；2吉星：高增长，高份额；3问号：高增长，低份额；4瘦狗：低增长，低份额

（二）政策指导矩阵—— 荷兰壳牌公司

三、有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法：1线性规划 2量本利分析（二）风险型决策方法：决策树法 （三）不确定型决策方法1小中取大法 2大中取小法 3最小最大后悔值法

第七章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质

一、概念：1有关未来活动的文件（名）安排（动） 2 5W1H：what、 why、 who、where、when、how

二、计划与决策的关系 （计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）

决策：关于组织活动方向、内容、形式的选择； 计划：对组织内部一定时期内行动任务的具体安排 1决策是计划的前提，计划是决策在时间和空间的逻辑延续；2实际工作中计划和决策相互渗透，相互交织

三、计划的性质（一）为实现组织目标服务，（二） 管理基础（三）具有普遍性和秩序性（四）追求效率

第二节 计划的类型

一、长期计划和短期计划 二、业务计划、财务计划、人事计划 （职能空间分类）三、战略性计划、战术性计划 四、具体性计划、指导性计划 五、程序性和非程序性计划

孔茨韦里克：抽象——具体体系1目的或使命2 目标3 战略4 政策5 程序6 规则7方案（规划）8预算

第三节 计划的编制过程 （8步） 1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件 5拟定选择可行性 6制定主要计划 7制定派生计划 8制定预算使计划数字化

第八章 计划的实施

第一节 目标管理

一、目标管理基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序，共同制订目标，确定彼此责任。3分目标是总目标对他的要求4以目标为依据进行自我指挥、自我控制5对下级考核和奖惩也依据这些分目标

二、目标的性质及特征1层次性（顶层：组织远景使命陈述。第二层：组织任务体系。基层：分公司、部门和个人目标）2网络性3多样性4可考核性5可接受性 6挑战性7反馈性

三、目标管理的过程 1制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2明确组织的作用 3执行目标 4成果评价 5实行奖惩 6制订新目标并开始新的目标管理循环

第二节 滚动计划法

一、基本思想：根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果

二、滚动计划法的评价 优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性

第三节 网络计划技术

一、网络计划技术的基本步骤 原理：把一项工作或项目分成各种作业，根据顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，用最小人力物力财力，最高速度完成工作。

二、网络图 三个要素： 工序、事项、路线

三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明，指出完成任务的关键路线2、对工程时间进度与资源利用实施优化3、事先评价达到目标可能性 4便于组织控制 5易于操作，适于各行各业各种任务

第四节 企业资源计划 （ERP）1990年代初提出。建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

一、1960年代开环的物料需求计划(MRP) 二、1970年代闭环的物料需求计划MRP三、1980年代制造资源计划（MPR11）四、 1990年代企业资源计划（ERP） 从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP： 1是一套企业管理系统体系标准，实质是在MRPII基础上发展成面向供应链的管理思想。2 ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构„图形用户界面、第四代语言，以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

（一） ERP与企业资源：人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单，最大限度发挥资源作用。

（二）ERP与MRP、MRP II 比较: 1资源管理差别：MRPII侧重对企业内部人、财、物的管理。ERP扩展了范围 2生产管理差别：ERP支持和管理混合型制造环境，满足多角化经营需求 3管理功能差别：增加支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理 4事务处理控制差别: MRPII时效性差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5跨国经营事务处理差别：ERP应用完整组织架构，支持跨国地区应用需求。

二、ERP的管理思想 1体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3体现事先计划与事中控制的思想

第五节 业务流程再造与企业资源计划 BPR

一、业务流程再造的概念——BPR又称业务流程重组。七个原则1围绕结果而不是任务进行组织 2让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4地理上分散的资源按照集中在一起的情况来看待处理 5将并行的活动联系起来而不是将任务完成 6在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 7在信息源及时掌握信息

二、ERP实施中进行业务流程再造的必要性 1 ERP软件功能实现要求企业进行一定的业务流程再造 2 ERP软件应用目的要求企业实施业务流程再造3 ERP软件设计背景要求企业进行相应的业务流程再造

三、业务流程再造过程（一） 观念再造（二） 流程再造（三）组织再造（四）试点切换（五） 远景目标

第三篇 组织

第九章 组织设计

第一节 组织设计的概述

一、问题的提出 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一） 个人活动与集体活动：组织结构随组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高

（二） 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态：“管理层次”与“管理幅度” 的反比关系决定结构形态 1 扁平结构：组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少。优点：层次少，信息传递快，失真可能性小。缺点：1主管不能对每位下属有充分的了解 2主管得到的信息太多，不利于及时利用

2 锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三） 影响管理幅度的因素 1管理者和被管理者的工作能力 2工作内容和性质（1）主管所处管理层次

（2）下属工作相似性（3）计划完善程度（4）非管理事务多少 3工作条件（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况（3）工作地点相近性 4工作环境

（四）组织设计任务1组织结构图 2 职务说明书 设计三步骤1职务设计分析 2部门划分3结构形成

二、组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）

（三） 命令统一的原则： “组织中的成员只能接受一个上司的领导”

第二节 组织设计的影响因素分析

一、经营环境对企业组织设计的影响

环境——“任务环境”(顾客、政府、供货商、竞争者) “一般环境”（政治、经济、社会、文化、技术、自然）。 “不确定性” 是外部环境的主要特点；不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。

对组织的影响 1、对职务和部门设计的影响 2、对各部门关系的影响 3、对组织结构总体特征的影响

二、经营战略对企业组织设计的影响

1、保守型战略认为环境稳定，需求增长变化不大。组织设计强调规范化程度。具体表现（1）严格分工的组织结构（2）集权控制（3）规范化规章和程序（4）以成本和效率为中心计划体制 （5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位（6）信息沟通以纵向为主

2、风险型战略认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化快，机遇挑战并存。特点（1）规范化较低（2）分权控制（3）计划广泛灵活（4）沟通以横向为主（5）高层管理由市场专家和研发专家支配

3、分析型战略 介于前两者之间。力求在两者之间保持平衡，其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。

三、技术及其变化对企业组织设计的影响

（一） 生产技术对企业组织的影响（伍德沃德）1、企业组织结构与其所属的技术类型有着相互对应关系

2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构；成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二） 信息技术对企业组织的影响1、组织结构呈现扁平化趋势 2、对集权化和分权化带来双重影响3、加强企业内部工作人员间的协调 4、给下属以较大的工作自主权 5、提高专业人员比率

四、企业发展阶段对企业组织设计的影响1、创业阶段：结构不正规 2职能发展阶段：职能专业化基础 3分析阶段：产品地区事业部为基础 4、参谋激增阶段：增加许多参谋助手影响统一命令5、再集权阶段

五、规模对企业组织设计的影响 1、规范化 2、分权化 3、复杂性 4、专职管理人员的数量

第三节 部门化 组织结构中经常运用的部门划分的标准是：1、职能2、产品3、地区

一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1、职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3、有利于工作人员培训，相互交流

局限性：1、不易知道结构调整。 2、缺乏总体眼光，不利于高级管理人才培养。 3、各部门活动不协调，

二、产品部门化 优势：1、多元化和专业化经营结合 2、及时调整生产方向 3、促进内部竞争 4、有利于高层管理人才培养。局限性：1、多人管理各产品部门 2、影响统一指挥 3、机构重叠，管理成本增加

三、区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

四、综合标准与矩阵组织：矩阵组织有很大的弹性和适应性。优势：1、短期内完成重要任务 2、由于在

项目中集中各种人才，便于知识和意见交流 3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1、临时观念影响工作责任心 2、接受双重命令可能会感到无所适从

第四节 分权和集权

一、权利的性质与结构。性质：影响力。1专长权：具备某种专门知识或技能产生的影响力2个人影响力：个人品质、社会背景等因素赢得别人尊重与服从的能力3制度权：由地位决定的影响力，实质是决策权力

二、集权与分权的相对性 1集权：决策权在组织较高层次集中 2分权：决策权在较低管理层次分散

三、组织中的集权倾向（一）产生原因： 1组织历史 2领导个性 3政策的统一与行政效率

（二）过分集权的弊端：1、降低决策的质量 2、降低组织的适应能力 3、降低组织成员的工作热情

四、分权及其实现的途经 （一）分权标志1决策频度 2决策幅度3决策重要性（决策影响程度和涉及费用）4对决策的控制程度 （二）分权的影响因素1、组织中有利于分权的因素 （1）组织规模（2）活动分散（3）培训需要 2、不利于分权的因素（1） 政策统一性 （2）缺乏受过良好训练的管理人员

（三）分权的途经：1、组织设计的制度分权 2、主管人员在工作中的授权

第十章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则

一、任务：为每个岗位配备适当的人

（一） 从组织需要角度考察：1使组织系统开发运转 2为组织发展准备干部力量 3维持对组织的忠诚

（二） 从成员配备的角度考察：1个人知识和能力得到公正的评价 2个人知识能力得到发展，素质提高。

二、人员的配备的工作内容和程序（一） 确定人员需要（二） 选配人员 （三）制定和实施人员培训计划

三、人员配备的原则 1、因事择人的原则 2、因材器使的原则 3、人事动态平衡的原则

第二节 管理人员的选聘

一、管理人员需要量的确定1、组织现有规模、机构和岗位 2、管理人员流动性 3、组织发展需要

二、管理人员的来源（一） 外部招聘 优点：1外来优势 2缓和内部竞争3带来新鲜空气。 缺点：1不熟悉情况2组织不了解 3、对内部成员的打击（二） 内部提升 优点：1、调动成员积极性2、吸引外部人才

3、保证选拔的正确性4、迅速开展工作 缺点：1、引起同事不满 2、“近亲繁殖”

三、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）

(一) 不同层次不同职能机构管理职务，需要完成不同工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能

（二）选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？能力1管理欲望 2正直诚信 3冒险精神 4决策 5沟通

四、管理人员的选聘程序与方法 1公开选聘 2粗选3考核 4民意测验 5、选定管理人员

第三节 管理人员的考评

一、作用1、确定工作报酬提供依据 2、人事调整提供依据3、为培训提供依据 4、促进沟通

二、内容（一）贡献考评：考核和评估一定期间担任某职务过程中对实现目标的贡献。 注意两点1个人努力和部门成就相区别。2对下属和对上级考评（二）能力考评：决策、用人、沟通、创新精神和正派作风

三、程序的影响1、考评结论反映组织评价及对努力承认程度2、根据考评进行的分配或晋升影响地位前途。

工作程序 1确定考评内容 2选择考评者 3分析考评结果4传达考评结果 5建立人才档案

第四节 管理人员的培训

一、培训与管理队伍稳定（相互促进）1、个人发展机会减少管理人员离职 2、稳定促进企业放心人力投资

二、管理人员培训目标 1、传递信息 2、改变态度 3、更新知识 4、发展能力

三、管理人员培训方法 1、工作轮换 2、设置助理职务3、临时职务与“彼得原理”（454页）

第十一章 组织力量的整合

第一节 正式组织和非正式组织

一、正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正

式组织的是一种理性原则 非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准

二、非正式组织的影响（一） 积极作用1、满足职工需要2、使关系更为和谐，促进合作精神。3、非工作关系对其成员在正式组织中的工作非常受重视。4、社会环境中现实存在。（二） 可能造成的危害1、目标可可能与正式组织冲突2、一致性的压力往往束缚成员发展。3、影响正式组织变革，发展组织的惰性。

三、积极发挥非正式组织的作用 1认识客观必要性和必然性，承认现实 2影响、引导其作出积极贡献。

第二节 直线与参谋

一、直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度限制而产生管理层次之间的关系。是指挥命令关系，授予直线人员决策和行动权力 参谋关系：伴随直线关系产生，服务和协助关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

二、直线与参谋的矛盾 往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1、虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2、参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则

三、正确发挥参谋的作用（一）明确职权关系（二） 授予必要的职能权力。方式1、参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2、参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。（三） 向参谋人员提供条件，使他们及时了解直线部门活动进展情况，从而提出建议。

第三节 委员会

一、 运用委员会的理由（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。1、集体讨论可以产生数量更多的方案。 2、委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3、集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。（三） 协调各种职能，加强部门间的合作（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性

二、委员会的局限性1、时间上的延续 2、决策的折中性 3、权力和责任分离

三、提高委员会的工作效率1、审慎使用委员会工作的形式 2、选择合格的委员会成员3、确定适当的委员会规模 4、发挥委员会主席的作用5、考核委员会的工作 c＝a×b×t c：会议直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间

第十二章 组织变革与组织文化

第一节 组织变革的一般规律

一．组织变革的动因（一）组织变革必要性的简要分析： 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）

组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 根本目的就是提高组织的效能 （二）组织变革的动因1. 外部环境因素：（1）整个宏观社会经济环境的变化（2）科技进步的影响（3）资源变化的影响（4）竞争观念的改变 2.内部环境因素：（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求

二、 组织变革类型和目标（一）组织变革类型：1、战略性变革2、结构性变革3、流程主导变革4、以人为中心的变革（二）组织变革目标1.组织更具环境适应性2.管理者更具环境适应性3.员工更具环境适应性

三．组织变革的内容（一）对人员的变革（二）对技术与任务的变革（三）对结构的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程和程序

（一）组织变革的过程1.解冻阶段2.变革阶段3.再冻结阶段

（二）组织变革的程序1、通过诊断发现征兆；2、分析变革因素；3、选择正确方案；4、评价变革成果

二．组织变革的阻力及其管理

（一）组织变革的阻力1、个人阻力（利益影响，心理影响）；2、团体阻力（结构变动，人际关系调整）

（二）管理对策1、分析动力和阻力的强弱；2、创新组织文化；3、创新策略方法和手段

三、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义：在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的心理负担

（二）压力的起因：1组织因素 2个人因素 压力的特征：生理上、心理、行为上的反应

（三）压力的释解 1. 对员工：如何对待因变革而产生的压力是重要的；如何减轻和消除压力更重要。

2. 对组织：改善组织沟通；减少不确定性；建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致

四、组织冲突及其管理

冲突的定义：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

冲突管理：1不可避免2不能一概排斥和反对3研究冲突原因，区分冲突性质，有效地加以管理

（一）组织冲突的影响 1、竞争胜利对组织的影响 2、竞争失败对组织的影响

（1）建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等

（2）破坏性冲突：由于认识不一致、组织资源和利益分配方面矛盾，员工发生抵触、争执甚至攻击等行为

（二）组织冲突的类型： 组织冲突来源于组织目标不相容、资源相对稀缺、层级结构关系差异以及信息沟通失真等。1、正式组织与非正式组织之间的冲突2、直线与参谋之间的冲突 3、委员会成员之间的冲突

（三）组织冲突的避免 1、把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 2、促进和保护有益的建设性冲突

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念与特征

（一）概念：1. 广义文化：社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 2. 狭义文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。3 组织文化：组织在长期实践活动中所形成并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和（二）主要特征1.超个体性；2.相对稳定性；3.融合的继承性；4. 发展性

二．组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构1 潜层次精神层（核心）2. 表层制度系统（制度）3.显现层组织文化载体（物质）（二）组织文化的内容1. 组织的价值观 2.组织精神 3.伦理规范

三．组织文化的功能与塑造（一）功能1整合2适应3导向4发展5持续（二）形成1.管理者倡导2. 组织成员接受 3预社会化 （三）塑造1选择价值观标准；2.强化员工认同3提炼定格4巩固落实 5发展完善 第四篇 领导

第十三章 领导和领导者

第一节 领导的性质和作用

一、领导的含义 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

1、领导者必须有部下 2、领导者拥有影响追随者的能力3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 管理与领导区别： “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

二、领导的作用 1、指挥作用 2、协调作用 3、激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

第二节 理想的领导者与领导集体

一、领导者素质及条件 个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说

现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的。（一） 思想素质（二）业务素质：业务知识1、懂得市场经济基本原理 2、懂得管理原理方法和各项专业管理基本知识3、懂得生产技术和有关自然科学，技术科学基本知识，熟知行业发展方向。4、懂得政治思想工作，心理学和人才学 5、熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1、较强的分析、判断和概念能力。2、决策能力 3、组织指挥和控制能力 、知善任能力4、沟通，协调企业内外各种关系能力 5、不断探索和创新能力 （三）身体素质

二、经济全球化对企业领导指出的新要求 建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才

培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习

三、领导集体的构成 （一） 年龄结构 （二）知识结构 （三）能力结构 （四）专业结构

第三节 领导方式及其理论

一、领导方式的基本类型1、专权型领导2、民主型领导3、放任型领导

二、领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式连续统一体理论”1、经理作出并宣布决策 2、经理“销售”决策 3、经理提出计划并允许提出问题 4、经理提出可以修改的暂定计划 5、经理提出问题，征求建议，作出决策 6、经理决定界限，让团体作出决策7、允许下属在规定的界限内行使职权

三、管理方格论——布莱克、穆顿提出

9．1型方式（任务型）1．9型方式（乡村俱乐部型）5．5型方式（中庸之道型）1．1型方式（贫乏型）9．9型方式（团队型）

四、权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导风格受到所处各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物 s＝f（L、F、E）领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

菲德勒德权变理论：具有代表性的权变理论。领导环境三个方面：1职位权力2任务结构3上下级关系。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式

第四节 领导艺术

一、做领导的本职工作

二、善于同下属交谈，倾听下属的意见 1即使不相信对方说话内容时，也要倾听分析 2让对方说话，不打断 3鼓励解释说明 4、观察神态，捉摸意思5态度诚恳对问题作出回答 6、控制情绪，不能感情用事。

三、争取众人的信任和合作 1、平易近人 2、信任对方 3、关心他人 4、一视同仁

四、做自己时间的主人 1、记录自己的时间消耗 2、学会合理地使用时间 3、提高开会地效率

第十四章 激励

第一节 激励的性质

一、激励与行为 “一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”。人类的一切行动都是某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率

二、内因与外因 外因是事物变化条件；内因是事物变化根据。行为（B）可以看成其自身特点(P)及环境(E)的函数B＝f（P、E），为引导人的行为达到激励目的，既要创造条件促进满足，也要采取措施改变环境。

第二节 激励理论

一、需求层次理论——马斯洛 美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点：1、人的需要取决于它已经得到了什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2、人的需要有轻重。某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要

我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

二、期望理论——弗鲁姆： 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。工作态度取决于对下述三种联系的判断：1努力——绩效关系。付出多大努力能达到绩效水平？2、绩效——奖赏关系。达到这一水平时，会得到什么奖赏？3、奖赏——个人目标关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础：自我利益 期望理论的核心是：双向期望

三、公平理论——亚当斯 认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性。

横向比较：将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较

四、强化理论：斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，有利会重复；不利会减弱至消失

（一）正强化奖励符合组织目标的行为（二） 负强化: 惩罚不符合组织目标的行为，使之消弱直至消失。

五、激励模式：波特-劳勒1、努力取决于奖励价值及个人觉察受奖励概率2个人绩效取决于能力大小和任务了解程度3、个人报酬应以实际达到的工作绩效为标准。4、个人满意度取决于受激励者对所获报酬公平性感觉5、个人是否满意以及满意程度将反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

第三节 激励实务 常用激励有四种：1工作激励2、成果激励3、批评激励 4培训教育激励

第十五章 沟通

第一节 组织中的沟通

一、重要性1、协调个体、要素，增强凝聚。2、激励下属，实现领导职能的途经。3、内外联系的桥梁。

二、沟通过程1发送者向接受者传达信息2编码3、传递渠道选择4、接受者接受符号5、解码6、接受者理解信息 7、发送者通过反馈来了解他传递的信息是否被对方准确接受

三、沟通的类别（一）功能划分：工具式沟通、感情式沟通（二）方法划分：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语沟通、电子媒介沟通等。（三） 组织系统划分：正式沟通。非正式沟通（四） 方向划分：下行、上行、平行（五）反馈划分：单向沟通和双向沟通

四、非正式沟通及其管理（一）特点：速度快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性（二） 正确对待非正式沟通1、管理人员必须认识到它是一种重要沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2、充分利用非正式沟通为自己服务。3、非正式沟通中的错误信息必须通过非正式渠道进行更正。

五、企业中的沟通网络: 沟通渠道的结构和类型。最基本的是：轮型和风车型。取决于外部环境和沟通目的。集权网络：（Y型和轮型）简单工作中有效。分权网络：（星型）复杂任务，便于信息交换和利用资源。

第二节 沟通的障碍及其克服

一、有效沟通的障碍 （一）个人因素：1、选择性接受 2 沟通技巧的差异（二）人际因素：1双方信任2信息可靠（取决于1诚实2能力3热情4客观）3双方相似（三）结构因素：1地位差别 2信息传递链 3团体规模 4空间约束 （四）技术因素：1非语言暗示2媒介的有效性3信息过量

二、如何克服沟通中的障碍1、认识沟通的重要性2、学会倾听 3、创造相互信任环境4、缩短信息传递链，拓宽渠道5、职代会6、非管理工作组 7、特别委员会，加强上下级沟通8、加强平行沟通，促进横向交流

第三节 冲突与谈判

一、冲突的起源人与人之间的差异分为三类1 沟通差异：文化背景，语义困难，误解及干扰2结构差异：组织越庞大，分化越复杂，整合越困难 3个体差异：社会背景、教育程度、修养、性格和价值观，

二、冲突处理1、谨慎选择处理冲突。 2、研究冲突代表人物3、了解冲突根源 4、妥善选择处理方法

三、谈判 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。优秀谈判行为1、理性分析谈判事项

2、理解谈判对手3、抱着诚意开始谈判4、坚定与灵活相结合

第五篇 控制

第十六章 管理信息

第一节 管理信息及其特征

一、信息的定义：信息是数据经过加工后得到的结果 数据是记录事物性质、形态和数量特征的抽象符号

信息和数据的区别不是绝对的。同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说则是数据

二．信息的评估 对收集和处理数据需要支付的成本与信息所带来的收益进行权衡

（一）成本1有形成本：可被精确量化的成本 2无形成本：很难或不能被量化的成本

（二）收益1有形收益：（销售额、存货成本、生产率等）2无形收益：信息获取能力、士气、顾客服务等

三．信息的特征（一）不确定性：1时间差异2空间差异3企业差异4. 使用者差异（有用性与数量成反比）

（二）干扰性 其他信息可能形成内容干扰（三）更替性 管理信息的内容和形式随着客观世界变化而改变

第二节 管理信息系统的开发

一．概述 为管理者提供了在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。信息系统未必需要计算机。

二、管理信息系统的要素1输入2处理3输出4反馈5控制。计算机信息系统包括硬件、软件和数据库

三、管理信息系统的开发步骤 1、系统调查2、系统分析3、系统设计4、系统实施5、系统维护

第三节 管理信息技术的运用及发展

一、电子数据处理系统(EDPS)也叫做事务处理系统(TPS) 20世纪50年代初期，将计算机应用在经营管理工

作中的数据处理，特别是会计和统计数据，主要用于运作层的控制管理

二、管理信息系统（MIS）由人、机结合对管理信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。狭义MIS：从内部和外部收集数据，经过加工处理，形成有用信息，以预定形式提供给各管理层次(中层为主)使用的信息系统。 广义MIS：指所有用于管理的信息系统。

（一）基本部分 1. EDPS部分：主要完成数据的收集、输入，数据库的管理、查询、基本运算、日常报表的输出等 2. 分析部分：在EDPS基础之上，对数据进行深加工 3. 决策部分：以解决结构化管理决策问题为主，为高层管理者提供最佳决策方案 4.数据库部分（核心）：完成数据文件存贮、组织、备份等功能

（二）特点：1人机结合辅助管理系统，主体是人，系统是工具和辅助设备2主要应用于结构化问题3主要完成例行信息处理业务4主要目标是实现稳定、协调的工作环境5数据信息是系统运作的驱动力和前提。

（三）管理信息系统与电子数据处理系统的比较：1. MIS为各管理层提供信息，而EDPS为基层。2. MIS得到及时信息，EDPS定期输出信息报表 3 MIS涉及各职能，EDPS单一职能4 MIS操作灵活，EDPS没有

三．决策支持系统(DSS) 70年代提出，80年代发展。MIS系统只解决结构性问题，处理例行信息业务。DSS以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化决策问题支持决策活动，具有智能作用的人机系统（一）结构 1会话系统2控制系统3运行操作系统4数据库系统5模型库系统6规则库系统7用户（二）特点：1使用面向决策者2针对半结构化决策问题3强调支持4驱动来自模型和用户，模型是核心5运行强调交互式处理方式，问题决策经过大量的人机对话

（三）常见的决策支持系统 1. 群体决策系统 2智能决策系统

四．经理信息系统1980年代后期，为高层领导服务的经理信息系统(EIS)和经理支持系统(ESS)。向高层领导提供的是汇总的内外综合信息。ESS除了信息支持外，它还包括：支持电子通信；具有数据分析能力。

第十七章 控制与控制过程

第一节 控制原理

一、控制的必要性和基本原理 （一）必要性1 环境变化2. 管理权力分散3 工作能力差异4. 活动控制

（二） 基本原理 1、任何系统都是由因果关系链联结元素集合，即“耦合”。2、为了控制耦合系统运行，必须确定控制标准。3、通过对系统的调节来纠正系统输出与标准之间的偏差，从而实现对系统的控制。

二、控制的类型（一） 按确定控制标准Z值的方法分1、程序控制：控制标准Z是时间t的函Z=f(t) 2、跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W) 3、自适应控制：没有明确先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt) 4、最佳控制：控制标准Z由目标函数最大值最小值构成。Z=maxf(X、S、K、C) ，Z=minf(X、S、K、C)

（二） 目标控制1、预先控制2、现场控制3、成果控制（财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定）

第二节 控制的要求

一、适时控制 二、适度控制1 防止控制过多或不足2 处理好全面与重点的关系3 使花费的控制得到足够的收益 三、客观控制 根据实际状况，采取必要措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。四、弹性控制 一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

第三节 控制过程

控制的三个基本的环节的工作1确立标准2衡量成效 3纠正偏差

一、确立标准 标准是人们检查工作及其结果的规范，是控制的基础。（一）确定控制对象（二） 选择控制重点：1获利能力 2市场地位 3生产率 4产品地位5人员发展 6员工态度 7公共责任 8短期长期目标平衡

（三） 制定标准的方法 1、利用统计方法来确定预期结果 2、根据评估建立标准 3、工程标准

二、衡量工作成效（一）检验标准的客观有效性（二） 确定适宜的衡量频度（三） 建立信息反馈系统

三、 纠正偏差（一） 找出原因（二）确定纠偏措施的实施对象。 1、企业的活动2、组织的计划的标准

（三）选择恰当纠偏措施1纠偏方案双重优化 2充分考虑原先计划实施影响 3注意消除人们对纠偏的疑虑

第十八章 控制方法

第一节 预算控制

一、预算的形式（一）静态预算与弹性预算 1、静态预算是指为特定的作业水平编制的预算

2、弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。弹性预算步骤：(1)选择业务量计量单位 (2)确定业务量范围。(3) 确定成本与产量相互关系，用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。(4) 确定预算期内各业务活动水平 (5) 编制预算 (6) 分析、评价、考核预算控制的执行情况

（二）增量预算与零基预算

1、增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。（竭力用完全年预算指标）

2、零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。

二、预算的内容 收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算

（一） 收入预算。 内容: 销售预算（二）支出预算。包括：1、直接材料预算 2、直接人工预算 3、附加费用预算（三）现金预算。未来生产与销售活动中现金流入流出进行预测，通常由财务部门编制。都是属于短期预算（四）资金支出预算（长期预算）包括：1新改造或扩充生产设施支出 2增加品种、完善产品性能或改进工艺研发支出3、广告宣传、寻找顾客的市场支出等。（五）资产负债预算 对企业会计年度末期的财务状况进行的预测 1、分析流动资产与流动负责的比率，发现财务安全性和偿债能力大小 2将本期预算与上期实际发生资产负责情况进行对比，发现企业财务状况的变化，从而进行事前控制

三、预算的作用及其局限性

作用：1、不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。2、预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准3、为协调企业活动提供依据。4、数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。 局限性：1、只能控制可用货币计量的活动 2、通常参照上期预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。 3在外部环境变化中，编制收入和支出预算有点不合时宜。 4限制费用支出，使主管难有作为。

第二节 非预算控制 主要有：比率分析、审计分析、损益控制

一、比率分析

（一）财务比率1流动比率：流动资产和流动负责的比率。反映企业流动负债能力2负债比率：负债总额和资产总额的比率。反映企业所有者资金与外部债权人资金的比率3盈利比率：利润与销售额或全部资金的比例关系。反映企业在一定时期从事某种经、营活动的盈利程度。主要包括：销售利润率 、资金利润率

（二）经营比率：活力比率。与资源利用有关的比例关系。反映企业经营效率和各种资源是否充分利用。 1库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系。反映与销售收入相比库存数量是否合理。2固定资产周转率：销售总额与固定资产之比。反映单位固定资产能够提供的销售收入，表明固定资产利用程度。 3销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映营销活动的效率。

二、审计控制 审计是反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计

（一）外部审计。优点：不存在行政依附关系，保证独立性公证性。缺点：不了解企业流程；内部抵触

（二） 内部审计。作用：1检查现有控制程序和方法2、提供有关改进意见。3、推行分权管理。

缺点：1费用高2不仅要搜集事实，而且要指出事实与计划的偏差。3员工认为是“密探”或“查整性”工作

（三）管理审计：对所有管理工作及其绩效进行全面系统评价和鉴定的方法。通常聘用外部专家来进行。

三、损益控制：根据企业或企业独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。 缺点：1属于事后控制。 2由于许多事项不能反映当期损益，损益表不能准确判断利润发生偏差原因。

第三节 成本控制

一、成本控制的基础：（一）成本对象：指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。

（二）成本分配： 1 直接成本分配方法 2间接成本分配方法

二、步骤（一） 建立控制标准（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查（三）采取纠偏措施

三、成本控制的作用：降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益最直接有效的手段。

第四节 其他控制方法 1标杆管理（榜样：挑战性、可行性） 2 平衡计分卡（财务、运营、长期）

第六篇 创新

第十九章 管理的创新职能

第一节 创新及其作用

一、作为管理基本职能的创新计划、组织、领导、控制是管理的“维持职能”，任务是保证系统按预定方向规则进行。在动态环境中生存仅维持不够，还要不断调整活动内容和目标，适应环境变化要求：创新职能

二、“创新”与“维持”的关系及其作用： 维持和创新是管理本质。有效管理在于适度维持与适度创新结合。

三、创新类别与特征 1从创新规模创新影响看：局部创新、整体创新2从创新与环境关系看：消极防御型创新、积极进攻型创新（预测未来，主动调整）3从系统发生时期看：系统初创创新、系统运行创新（过程中寻找、发现和利用机会）4从创新组织程度看：自发创新、有组织创新（有计划按规律创新）。

第二节 创新职能的基本内容

一、目标创新企业具体经营目标适时根据市场环境和消费需求特点及变化趋势整合，每次调整都是创新

二、技术创新 内容：1、要素创新与要素组合创新。 2、产品创新 3、品种创新 4产品结构创新（核心）。

三、制度创新：从社会经济角度分析企业各成员间正式关系调整和变革。产权制度、经营制度、管理制度。

四、组织机构和结构的创新：目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

五、环境创新：不是适应外界变化，而是通过积极创新活动改造环境，使环境朝着有利于企业的方向发展。

第三节 创新的过程和组织

一、创新的过程（一）寻找机会1外部创新契机：（1）技术变化（2）人口变化（3）宏观环境变化（4）文化价值观转变 2、内部创新不协调（生产瓶颈、意外）（二） 提出构想（三） 迅速行动（四） 坚持不懈

二、创新活动组织1正确扮演“管理者”角色 2创造创新氛围3制定弹性计划 4正确对待失败5、建立合理奖惩制度（1）物质与精神奖励结合 （2）奖励是对特殊贡献（希望）的报酬。（3）促进内部竞争与合作

第二十章 企业技术创新

第一节 技术创新的内涵和贡献

一、创新与技术创造 技术创新不等于技术创造。技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造

二、技术创新的内涵（一）要素创新 1、材料创新2、手段创新（二）产品创新 1新产品创新 2老产品改造 （三）要素组合方式的创新 1生产工艺创新2生产过程的时空组织。既相互区别又相互联系。

三、技术创新的贡献 一方面通过降低成本使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有吸引力，整体上推动企业竞争力不断提高

第三节 技术创新的源泉——德鲁克理论

一、意外的成功和失败1、意外成功为企业创新提供机会（企业投入的代价以及承担的风险较小）2、意外失败表明1消费者偏好改变 2政策改变。也是创新机会。二、企业内外不协调 原因1、宏观经济与企业绩效不协调，2、假设与实际不协调。3、消费者判断与实际不协调 。（最常见，不利影响最严重）三、过程改进需要 四、行业和市场结构变化 五、人口结构变化 六、观念改变 七、新知识产生

第四节 技术创新的战略及其选择 技术创新战略是一系列选择的综合结果，涉及以下四个问题：

一、创新基础选择 何种层次创新：利用现有知识，对目前生产工艺、作业方法、产品结构进行创新；还是

开发新知识。前者为应用研究（时间短、风险小，贡献小）后者为基础研究：长期、不确定、风险大）

二、创新对象选择 包括：产品、工艺、生产手段等三个领域 三、创新水平选择 解决组织内部技术创新，采取“先发制人”策略还是 “追随他人”策略 四、创新方式的选择 1、独立开发2 、联合开发

第二十一章 企业组织创新

知识经济的基本特点：1、知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。2、生产者与最重要的生产要素的重新结合。 3、由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。

第一节 企业制度创新

一、工业社会的企业制度结构特征极其原因

特征：参与者通过提供要素实现对企业的贡献。要素的相对重要性决定了要素供应者在企业中相对权力地位，决定权力与利益分配的格局，从而决定企业制度结构的特点。原因：生产活动依靠资本与劳动结合。资本所有者通过提供资本，集中物质条件，雇用劳动者加工和组合以形成产品。“知识”是资本的附属。

二、知识经济条件下的企业制度创新稀缺资源从资本转向知识，导致知识参与者在权利关系中地位提高。 企业制度的逻辑：知识成为最重要的资源，权利关系向知识拥有者方向变化，制度结构正从“资本逻辑”转向“知识逻辑”。权力来自于知识供应，利益分配由知识拥有者控制成为后工业社会或知识社会的基本特征。

第二节 企业层级结构创新

一、工业社会的企业层级结构及其特征 19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征： 1、直线指挥、分层授权 2、分工细致，权责明确 3、标准统一，关系正式

二、知识经济与企业层级结构改造 ：企业结构“弹性化、分权化”， 网络组织成为新组织结构。

特征：1工作单位组成联盟，而非严格等级排列。2成员在网络中角色不固定，而是动态变化。3权力地位来自知识而不是职位。 网络化组织三统一1集权和分权 2稳定与变化3一元性和多元性

第三节 企业文化创新

一、工业社会企业文化的功能特点1企业副产品 2反映组织的记忆3辅助手段发挥作用 4文化是一元的

二、知识经济与企业文化创新 1企业文化成为管理的主要手段2、企业文化是人们自觉创造的结果，而不是副产品。3、企业文化不仅是记忆型而且是学习型的。4、强调主导价值观的同时允许异质价值观存在。