创造企业竞争优势之路

　　一、波特的价值链理论 　　 　　价值链概念是迈克尔・波特教授首先提出来的，他认为一个企业盈利能力的关键，是企业是否能搜取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人的手中。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有赢利。因此分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。 　　波特认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本的经济利益。 　　波特认为，一定水平的价值链是企业在一种特定的行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。 　　波特把企业的整个活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及到产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业的基本活动都可以分为：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务5个方面的内容。辅助活动是辅助基本活动并通过提供采购、技术、人力资源及企业基础设施以支持企业基本活动。整个活动互相支持，有机地联系在一起。 　　价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低；每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。 　　企业的价值链不是孤立存在的，它处在一个范围更大的价值系统中：供应商价值链――>企业价值链――>渠道价值链――>买方价值链。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链，产品通过渠道价值链到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分。这样，企业的自身活动通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条，这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和竞争优势高低。 　　竞争优势归根结底只有两种：成本领先和差异化。前者以低于其竞争厂商的成本实现相同的价值获得竞争优势，后者则通过提供高于同类产品的价值，并使这部分超额的价值超过其实现的成本而获得竞争优势。 　　竞争优势有两个主要来源：(1)价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。(2)价值链的联系。价值链的联系是指某一价值活动进行的方式与成本的关系或与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。有两种方式可以使联系为企业带来竞争优势，其一是最优化，其二是协调。 　　波特用价值链的分析方法揭示了企业的内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链反映出来。为我们分析企业的竞争优势、确定企业的战略提供了方法和具体的分析工具。 　　 　　二、价值链分析的功能 　　 　　价值链分析就是要通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置；从企业内部分析以了解自身的价值链；从竞争对手分析以了解对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成了价值链的各种战略。它包括行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。价值链分析涉及到经济资源的输入和输出。一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往反映出企业业务、内部运作、企业的战略、企业执行战略的途径以及各项活动的基本经济特性的演变。竞争企业之间的价值链可能因此存在巨大的差异。价值链分析的先驱哈佛的竞争战略权威波特，通过给组织的活动建立模型，从企业的运作过程中区分出主要的活动。企业可以通过价值链分析，以比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。这个模型为分析资源使用的有效性，评价一个组织的竞争能力提供了一个框架。具体来讲，价值链分析有以下几项主要功能： 　　(一)确定企业的核心能力。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异――企业核心能力所在。核心能力是指建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，具体来讲就是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。随着市场竞争的加剧和全球一体化的发展，企业之间的竞争已不仅仅是企业内部某一个部门或某几个部门之间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业参与的价值活动中，并不是每一环节都创造价值，实际上，只有某些特定的价值活动才创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。企业要保持竞争优势，就是要保持价值链上某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心能力，就要求企业密切关注企业所掌握的资源的状态，要求企业特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往企业战略重心主要放在基本活动之上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越突出，越来越多的企业开始注重自己的辅助活动。企业通过在辅助活动中的各个职能领域，如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心能力，赢得了企业持续发展的竞争优势。在加入世界贸易组织之后，中国的企业需要对自身的价值链进行分析，在世界市场的价值链中找到自己的位置。企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，把自己放在竞争和合作的生态系统来考虑中国企业的发展，就能够找到自己的位置。 　　(二)进行战略成本分析。价值链是企业战略成本分析的主要分析工具，用以分析企业与其竞争对手的相对成本地位。企业的每条价值链都有两重性，即：每条价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，就是首先要确定每个单元价值链上的成本与效益，根据企业战略目标而进行作业流程再造，从而对各个价值链之间的关系进行调整。保留优化那些总收益大于总成本的价值链，即良性价值链，改造或删除那些总收益小于总成本的价值链，即劣性价值链。然后，再对竞争对手的价值链进行分析。在企业良性价值链中，那些净收益大于竞争对手的价值链就具有了战略成本的优势，我们称其为优势价值链。通过战略成本分析，进行战略成本管理。所谓战略成本管理，说到底就是要大力发展优势价值链，改造并提升非优势价值链。 　　(三)价值链也可以在组织结构的设计上发挥有益的作用。一种与价值链一致的组织结构可以增强企业创造和保持竞争优势的能力。中国大部分企业的组织体系都是基于职能部门来划分的，各部门往往从部门利益和短期效益出发，各部门之间失去了相互的信任与合作关系，致使市场响应滞后和用户服务不到位，很难适应快速变化的市场竞争，企业主要领导人必须考虑基于价值链管理的组织再造问题，使得公司内部各个部门，甚至分布于各地的分公司或办事处一道协同工作，以取得整个企业流程达到最优的运行效果。考虑组织再造时，应确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式。 　　(四)价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。技术包含于所有的价值活动中。不同价值活动的技术之间相互关联，构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。 　　 　　三、管理价值链，创造企业竞争优势 　　 　　价值链中的价值活动是相互联系的，这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。优化和协调常反映为对企业各价值活动的权衡取舍。企业必须优化这些反映其战略的联系以获取竞争优势，同时，协调各种联系以削减成本或增加经营的差异化。企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。 　　对企业的价值链可以从两个角度进行分析管理：一方面是对企业内部价值链进行分析管理，另一方面是将企业的价值链放置于价值链体系中进行分析管理。 　　从企业内部来看，企业可以通过比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。具体可采取如下方法：简化高成本活动的经营和运作；再造业务流程和工作惯例；通过改造价值链消除某些生产成本活动；对高成本活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域；看某些活动可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的开展由合同商完成是否更便宜；投资于节约成本的技术改善因素；围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂的设备追加投资；简化产品的设计，使产品的生产更具经济性。通过这些内部活动，企业可以降低成本，提高竞争力，建立自己的竞争优势。 　　 从行业的角度来看，供应商的价值链，销售渠道的价值链和买方的价值链等对企业竞争优势的形成起着重要的作用。一个企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。因此，企业是否拥有高效率高质量的上下游价值链就成为能否获取竞争优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时，更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过重组的方式获取企业的竞争优势。全球性市场的发展，也明显地表现在价值链的重组。 　　价值链的重组，通常表现为利用纵向联系，进行战略联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业。它是无须实际整合而获取纵向联系的成本或差别化优势的一种方式。联盟伙伴是独立的企业，但存在一个联盟的收益如何分配的问题。每一个联盟伙伴相对讨价还价的能力是收益如何分享的核心，决定联盟对企业竞争优势的影响。 　　(一)重组上游价值链。对大多数企业来说，最大宗的成本是采购投入。据国外统计，购买产品和服务的成本占企业平均总成本的60％以上。对于钢铁企业，这个数字是75％。石化行业是90％。即使在服务业，也重达35％。在这些成本中，不仅价格对成本有影响，还有诸如交易费用，延迟供货发生的损失，存货费用等等。 　　供应商在创造和供应企业所购买的用于自己的价值链中的生产投入时，要开展一定的活动还要承担成本，这些生产投入的成本和质量影响企业自己的成本或差别化能力。企业为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高自己的竞争力，这就是企业要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的强大理由。供应商价值链和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，常常有可能使企业和供应商双方受益，比如降低交易费用，减少存货费用等。 　　(二)重组下游价值链。下游企业的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分。前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度。当销售渠道成本或其它下游成本占据买方成本的很大部分时，重组下游的活动能够大幅度降低成本。况且，随着企业的规模化发展和需求的日益多样化，重组下游来降低成本已势在必行。这说明企业必须同前向渠道联盟进行紧密的合作，改造或者重新设计他们的价值链，以提高他们的共同竞争力。 　　(三)优化购买者价值链。一个企业的经营差别化来源于它与买方价值链的关系。差异化归根结底是从通过企业对买方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。当企业为其买方创造竞争优势――降低买方的成本或增加买方效益的时候，价值就被创造出来了。优化购买者价值链首先企业与购买者要目标一致，让关键的信息与顾客共享，让顾客参与价值链的各个阶段或各项业务活动，所创造的价值在企业与顾客之间公平分配。例如让潜在顾客给新设计的车打分，企业不仅可以用低成本获得目标顾客关于新车的见解，还可以设计出真正反映顾客偏好的汽车。而对于顾客而言，他们也得到了自己真正想要的汽车。 　　(作者单位：华中科技大学 暨南大学) 　　(责任编辑熊一坚)