管理学名词解释
1. 管理:指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。(载
体是组织;本质是合理分配和协调各种资源的过程;对象是包括人力资源在内的各项资源;目的是实现既定目标。)管理的职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。P5
2. 技术技能:指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。P8
3. 人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。P8
4. 概念技能:指产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力。P8
5. 古典管理理论:科学管理理论(着重研究如何提高单个工人的生产率)和组织管理理论(着重研究管
理职能与整个组织结构)。P13、15
6. 行为管理理论:早期被称为人际关系学说,以后发展为行为科学,即组织行为理论。P18
7. 非正式组织:企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的
行为准则和惯例。这就构成一个体系,称为非正式组织。P19
8. 数量管理理论:以现代自然科学与技术科学的成果为手段,运用数学模型,对管理领域中的人、财、
物和信息资源进行系统的定量分析,并做出最优规划和决策。(运筹学、系统分析、决策科学化)P20
9. 系统管理理论:指运用系统理论中的范畴、原理,对组织中的管理活动和管理过程,特别是组织结构
和模式进行分析的理论。P21
10. 权变管理理论:这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系,并确定各种变量的关系类型和结构类
型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变,针对不同的环境寻求相应的管理模式。P21
11. 全面质量管理:本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断的改善的管理理念。要点:1.关注客户2.
注重持续改善3.关注流程4.精确测量5.授权于员工P22
12. 学习型组织:指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。P22
13. 精益思想:就是根据用户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的、
创造价值的各个活动流动起来,让用户的需要拉动生产,不断完善,以达到尽善尽美。P23
14. 再造:对经营流程彻底进行再思考和再设计,以便在业绩衡量标准上取得重大突破。P24
15. 核心资源:有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源,它是企业持续竞争优势的源泉。P24
16. 核心能力:是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
P24
17. 道德:通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则,这些规则或原则旨在
帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的,或这种行为是否为组织所接受。P27
18. 功利观:认为决策要完全依据其后果或结果做出。目的是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。1.对效
率和生产率有促进作用,符合利润最大化目标2.会造成资源配置的扭曲。P27
19. 权利观:认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。1.保护了个人的自由和隐私2.对生产率
和效率有不利影响。P27
20. 公平观:要求管理者按公平的原则行事。1.保护了弱势群体2.不利于培养员工的风险意识和创新精神。
P27
21. 综合观:要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。综合了两种契约:1.适用于社会公众
的一般契约,其规定了做生意的程序2.适用于特定社团里成员的特殊契约,其规定了哪些行为方式是可接受的。P28
22. 自我强度:用来度量一个人的信念强度。P32
23. 控制中心:用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。P32
24. 道德准则:表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。P33
25. 社会责任:如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务(法律上的义务指企业要遵守有关法律,
经济上的义务指企业要追求经济利益),还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务,我们就说该企业是有社会责任的。P36
26. 古典观:主张企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足,就是有社会责任的。P36
27. 社会经济观:主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。P36
28.
29.
30.
31. 数据:数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。P59 信息:数据经过加工处理就成了信息。P59 信息孤岛:由于部门利益的存在或技术上的原因,组织中的信息有时不能被共享,出现信息孤岛。P67 信息过载:在信息爆炸的年代,一些管理者在日常工作中可能被大量的信息困扰,感到无所适从。P67
32. 信息系统:为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。基本要素:输入、
处理、输出、反馈和控制。P68
33. 决策:管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。(主体是管理者;本质是一个过程;
目的是解决问题或利用机会。)P84
34. 古典决策理论:基于“经济人”假设提出的,认为决策者是完全理性的,该理论认为,应该从经济角
度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。P86
35. 行为决策理论:理论前提:影响决策者进行决策的不仅有经济因素,还有人的行为表现如态度、情感、
经验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则。主要内容:1.人是有限理性的2.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响3.决策者只能了解有限多的备选方案4.决策者对风险的态度很重要5.决策的原则是满意或合理而不是最佳。P86
36. 头脑风暴法:针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,
寻求多种决策思路。P95
37. 名义小组技术:管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员,并向他们提供
相关信息。小组成员事先不通气,独立思考,提出决策建议,并尽可能详尽的把自己的备选方案写成文字资料。然后招集会议,小组成员一一陈述方案,并对全部备选方案投票选择,产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见,提交决策者作为参考。P95
38. 德尔菲技术:1.根据问题的特点,选择和邀请相关专家2.将与问题有关的信息分别提供给专家,请他们
各自独立发表自己的意见,并写成书面材料3.管理者收集并综合专家的意见后,将综合意见反馈给各位专家,请他们再次发表意见。如果分歧很大,可以开会集中讨论;否则管理者分头与专家联络4.如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。P95
39. 经营单位组合分析法:该方法认为,在确定某个单位经营活动方向时,应考虑它的相对竞争地位和业
务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上,它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力;而业务增长率反映业务增长的速度,影响投资的回收期限。P96
40. 政策指导矩阵:该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征,用一个
3*3类似矩阵的形式表示。P96
41. 确定型决策方法:指决策面对的问题的相关因素是确定的,从而建立的决策模型中的各种参数是确定
的。P98
42. 不确定型决策方法:如果决策问题设计的条件中有些是未知的,对一些随机变量,连它们的概率分布
也不知道,这类决策问题成为不确定型决策。P101
43. 小中取大法:决策者对未来持悲观态度,认为未来会出现最差的情况。决策时,对各种方案都按它带
来的最低收益考虑,然后比较那种方案的最低收益最高。P102
44. 大中取大法:决策者对未来持乐观态度,认为未来会出现最好的情况。决策时,对各种方案都按它带
来的最高收益考虑,然后比较那种方案的最高收益最高。P102
45. 最小最大后悔值法:决策者在选择了某方案后,若事后发现客观情况并未按自己预想的发生,会为自
己的决策后悔,由此产生了最小最大后悔值法。步骤:1.计算每个方案在每种情况下的后悔值2.找出各方案的最大后悔值3.选择最大后悔值最小的方案。P102
46. 风险型决策方法:如果决策问题涉及的条件中有些是随即因素,它虽然不是确定型的,但我们知道它
们的概率分布,这类决策成为风险型决策。P103
47. 最大效用期望准则:计算期望时,用收益的效用乘相应的概率,再求和。除了风险中性的人,人们的
效用函数一般是非线性的,使用效用更能体现决策者的风险偏好。P103
48. 模拟:是一种通过产生随机数的试验来求解随机问题的技术,又称蒙特卡罗方法。P105
49. 计划:从名词意义上说,计划是指用文字和指标表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门
和不同成员,关于行动方向、方式和安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期行动目标和方式在时间和空间的展开,又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说,计划是指为了实现决策锁确定的目标,预先进行的行动安排。计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。P111
50. 长期计划:描述了组织在较长时期的发展方向和方针,规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种
活动应达到的目标和要求,绘制了组织长期发展的蓝图。P115
51. 短期计划:具体的规定了组织各个部门在目前到未来的各个较短阶段,特别是最近,应该从事何种活
动,应达到的要求,从而为各组织成员在近期的行动提供了依据。P115
52. 战略性计划:指应用于整体组织的,为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计
划。(长期性,整体性)P116
53. 战术性计划:指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来
各个较短时期内的行动方案。P116
54. 程序性计划(决策):例行活动(一些重复出现的工作)的决策是经常反复的,而且有一定的结构,因
此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时,就利用既定的程序来解决,不需要重新研究,这类决策叫做程序化决策,与此对应的计划是程序性计划。P117
55. 非程序性计划(决策):非例行活动,不重复出现,处理这类问题没有一成不变的方法和程序,因为这
类问题在过去尚未发生过,或其性质和结构捉摸不定或极为复杂,再或十分重要而需用个别方法处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策,与此对应的计划是非程序性计划。P117
56. 战略:是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划,其目的是通过一系列的主要目标和
政策来决定和传达指望成为什么样的组织。P118
57. 政策:是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书,也常常从主管人员的行动中含蓄地反映出来。
P118
58. 程序:是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。P119
59. 方案:是一个综合性的计划,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资
源,以及为完成既定行动方针所需的其他因素。P119
60. 核心意识形态:由核心价值观和核心目标构成,它给组织提供了长久存在的基础,是组织的精神。P124
61. 远大的愿景:由10~30年的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述构成。P124
62. 核心价值观:是组织持久的和本质的原则。P124
63. 核心目标:是企业存在的理由和目的,不是具体的目标或公司的战略。P125
64. 价值链分析法:每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的价值活动分为基本活动和辅助活动。P128
65. 市场细分:就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群,每个顾客群需要相应的产品或
市场组合。P129
66. 产品定位:是企业为了满足目标市场,确定产品或服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务
方式等。P130
67. 成本领先:企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标是要成为其产业中的低成本生
产厂商。
68. 特色优势:企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重
要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
69. 目标集聚:企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣是其战略为它们服务而不是为其他细分
市场服务。(以上三个为基本战略)
70. 前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
71.
72.
73.
74. 后向一体化:企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 横向一体化:企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 同心多元化:企业增加新的,但与原来业务相关的产品或服务。 混合多元化:企业增加新的,与原来业务不相关的产品或服务。
75. 市场渗透:企业通过加强市场营销,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
76. 市场开发:企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
77. 产品开发:企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。(以上3个为强化战略,以上9个为核心能力
企业内扩张)
78. 战略联盟:企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作,相互利用对方
资源。
79. 虚拟运作:企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳
定的关系,从而将企业价值活动集中于自己的优势方面,将其非专场方面外包出去。
80. 出售核心产品:企业将价值活动集中于自己少数优势方面,产出产品或服务,并将产品或服务通过市
场交易出售给其他生产者做进一步的生产加工。(以上三个为核心能力企业外扩张)
81. 收缩战略:通过减少成本和资产对企业进行重组,加强企业所具有的基本和独特的竞争能力。
82. 剥离战略:企业出售分部、分公司或任一部分,以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与企业
其它活动不相适宜的业务。
83. 清算战略:企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。(以上3个为防御战略)P133
84. 目标管理:1.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,并以此来
保证企业总目标的实现2.目标管理是一种程序,使一个组织中上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并以此作为指导业务和衡量各自贡献的准则3.每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,也是他对企业总目标的贡献4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理5.管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。P133
85. 效价:指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性的评价。
P135
86. 期望值:指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计,即对工作目标能够实现的概率的估计。
P135
87. 滚动计划法:是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修
订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机的结合起来。(1.计划更加切合实际加大了计划的准确和可操作性2.使长中短期计划相互衔接,保持一致3.加强了计划的弹性,提高组织的应变能力)P138
88. 网络计划技术:原理是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对
整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,以最快的速度完成工作。
(1.表明工程各个项目的时间顺序和相互关系,指出了关键环节和路线2.可对工程的工程进度和资源利用实施优化3.可实现评价达到目标的可能性4.便于组织和控制5.易于操作,应用广泛)P138
89. 组织:组织是两个以上的人在一起为实现某个共同的目标而协同行动的集合体。P150
90. 组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。任务是设计清晰的组织结构,规划和设计
组织中各部门的职能和职权,确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。P150
91. 组织结构:是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。(复
杂性、规范性、集权性)P151
92. 部门设计:根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别与联系,按照组织职能相似、活动
相似或关系紧密原则,将各个职务人员狙击在部门这一基本管理单位内。P152
93. 层级设计:在职能与职务设计以及部门划分的基础上,必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情
况,对初步设计的职能和职务进行调整和平衡,同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限,通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。P152
94. 专业化分工:就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来,把每个员工都安排在
适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。P153
95. 柔性经济原则:所谓柔性,是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行
灵活调整和变动的。组织的结构应该保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理幅度与层次、人员结构以及部门工作流程必须设计合理,以达到管理的高效率。组织的柔性与经济相辅相成,柔性组织必须符合经济的原则,经济的组织有必须保持柔性,这样能保证组织既精简又高效,避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。P154
96. 技术:指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。P158
97. 企业生命周期理论:企业的成长是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶
段性发展过程。(创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细阶段)P161
98. 职能部门化:按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立
专门的管理部门。P163
99. 产品或服务部门化:按照产品或服务的要求对企业进行分组,即产品或服务部门化。P164
100. 地域部门化:按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动。P164 101. 顾客部门化:根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。P165
102. 矩阵型结构:由纵横两套管理系统组成的矩阵型机构,一套是纵向的职能管理系统,一套是为完成某
项任务而组成的横向项目系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性。P166
103. 动态网络型结构:是一种以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网,
有效发挥核心业务专长的协作性组织形式。P167
104. 层级化:指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根据组织的集权化程度,
规定纵向各层级间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。P168
105. 管理幅度(组织幅度):指组织中上级主管能够有效地指挥和领导下属的数量。P168
106. 组织层级:由于组织任务存在递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了
一定的层次,这种层次就成为组织层级。P168
107. 职权:指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。P171 108. 直线职权:指管理者直接指导下属工作的职权。
109. 参谋职权:指管理者拥有某种特定的建议权或审核权,评价直线职权的活动情况进而提供建议或提供
服务。
110. 职能职权:是一种权益职权,是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照
一定的制度在一定的职能范围内行驶的某种职权。P171
111. 职责:一个人获取权力的同时就必须负担起责任,这种责任就叫做职责。P172
112. 集权:指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。P172
113. 分权:指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。P172
114. 授权:组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权
委派给了下级之后,下级可以在其职权范围内自由决断,灵活处理问题,但同时也负有完成任务并向上级报告的责任,上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。P173
115. 彼得原理:描述某人被提拔担任管理工作后,初期由于缺乏经验,表现平平,但随着工作时间的延长,
他的能力与成绩已经超过了职务要求的水平,可以再次提拔。提升后再次经历这样的过程,不断延续,直到有一天晋升到某个层次的职务后,能力不能继续提高,即“爬到了能力所不逮的阶层”。P189
116. 绩效评估:指组织定期为个人或群体小组的工作行为或业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
P190
117. 组织变革:就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来
发展的要求。P195
118. 战略性变革:指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
119. 结构性变革:指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。
120. 流程主导性变革:组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新
构造。
121. 以人为中心的变革:指组织必须通过对员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、态度和行为方
面与组织保持一致。P196
122. 冰山理论:加入把水面之上的冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话,水面
之下的冰体便是由组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为中,才能使露出水面的变革行为更为坚定,使变革具有稳固的发展基础。P201
123. 压力:在动态的环境条件下,个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
P201
124. 冲突:指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价
值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。P203
125. 建设性冲突:指组织成员从组织利益出发,对组织中存在的不合理处提出意见等等。
126. 破坏性冲突:指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾,员工发生相互抵触、争执甚
至攻击等行为,从而导致组织效率下降,并最终影响到组织的发展。P204
127. 委员会:是集体工作的一种形式,它起到了汇聚各种信息,加强人员交流,协调部门关系等重要作用。
P205
128. 组织文化:是组织在长期实践过程中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价
值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。(超个体的独特性,相对稳定性,融合继承性,发展性)P207
129. 组织价值观:是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的
一般看法或基本观点。包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级与各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。P208
130. 组织精神:指组织通过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的,认识和看待事物的共同心理趋势、价
值取向和主导意识。(组织文化的核心)P208
131. 伦理规范:指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则,他通过社会公众舆论
规范人们的行为。P208
132. 领导:就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。(1.有部下或追随者2.拥有影响追
随者的能力或力量3.领导行为具有明确的目的,可以通过影响部下来实现组织的目标)(指挥,激励,协调)P222
133. 领导行为论:试图从研究领导者的行为特点和绩效的关系,来寻找最有效的领导风格。P229
134. 管理方格论:在这种理论中,把管理人员按照对生产的关心和对人员的关心进行评估,给出等级分值。
然后以此为基础,把分值标注在两个维度的坐标上,并在这两个坐标轴上分别划分9个等级,生成81种不同的领导类型。P230
135. 领导情景论:认为并不存在普适的领导特质和领导行为,有效的领导者能以当时自己所处情景的不同
而变化自己的领导行为和领导方式。P231
136. 菲德勒权变理论:权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或风格,领导工作强烈的受到领导者
所处环境的影响。P231
137. 路径—目标理论:认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保
各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。所谓路径—目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标,又要指明实现目标所应遵循的路径。P232
138. 领导生命周期理论:这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素,认为依据下属的成熟度水平选择
正确的领导方式,决定着领导者的成功。(指导型,推销型,参与型,授权型)P234
139. 成熟度:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能
和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。P234
140. 激励:激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行为起激发、推动和加强的作用。P237
141. 效价:指个人对达到某种预期成果的偏爱程度,或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。P238 142. 期望值:是某一具体行动可带来某种预期成果的概率,即行为人采取某种行动,获得某种成果,从而
带来某种心理上或生理上满足的可能性。P238
143. 需要层次论:1.人是有需要的动物2.人的需要都有轻重层次。(生理,安全,社交,尊重,自我实现)
P239
144. 双因素理论(保健—激励理论):认为影响人们行为的因素主要有两类,保健因素和激励因素。P242 145. 保健因素:是那些与人们不满意情绪有关的因素。这类因素并不对员工起激励作用,只能维持工作现
状,又称为维持因素。P242
146. 激励因素:是那些与人们满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作如果处理得当,能够使人们产
生满意情绪,如果处理不当,不会导致不满意。P242
147. 成就需要论:认为人的一生中,有些需要是靠后天得到的。即人们不是生来就有这些需要,而是通过
生活经验能够学习的。(成就的需要,依附的需要,权力的需要)P242
148. X理论和Y理论:管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的,管理者正是根据这些假设来塑造
激励下属的行为方式。X理论:1.员工好逸恶劳,逃避工作2.以自我为中心,漠视组织规定3.安于现状,缺乏创造性4.需要采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标。Y理论:1.员工自觉勤奋,喜欢工作2.有很强自我控制能力,能完成任务的承诺3.不仅能够承担责任,还主动寻求承担责任4.绝大多数人都具备正确决策的能力。
149. 公平理论:员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较,而由此产生的不公平感影响他们以后付出
的努力。主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。P245
150. 期望理论:认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取特定行动。
(努力与绩效的联系,绩效与奖赏的联系,奖赏与个人目标的联系。基础是自我利益,核心是双向期望)P247
151. 强化理论:主张对激励进行针对性的刺激,只看员工的行为及其结果之间的关系,而不突出激励的内
容和过程。认为人的行为是其所获刺激的函数。管理要采取各种强化方式,使人们的行为符合组织的目标。P248
152. 正强化:就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标
的实现。(间断的,时间和数量都不固定的)P248
153. 负强化:就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实
现不受干扰。(连续的)P249
154. 工作激励:指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。
155. 成果激励:指正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩,以保证员工行为的良性循环。 156. 批评激励:指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。
157. 培训教育激励:指通过灌输组织文化和开展技术知识培训,提高员工的素质,增强其更新知识、共同
完成组织目标的热情。P249
158. 绩效工资:企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的,因此又称为奖励工资。
P250
159. 知识工资:指一个员工的工资随着他能够完成的工作的数量增加而增加。增加了公司的灵活性和效率,
因为公司需要做工作的人会越来越少。但必须有一套高度发达的员工评估程序。P250
160. 沟通:是借助一定是手段把可理解的信息、思想或情感在两个或两个以上个人或群体中传递或交换的
过程,目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。P254
161. 工具式沟通:指发信者将信息、知识、想法、要求转达给接受者,目的是影响和改变接受者的行为。 162. 感情式沟通:指沟通双方表达感情,获得对方精神上的同情和谅解,最终改善相互之间的人际关系。
P256
163. 正式沟通:指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。
164. 非正式沟通:指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。P257
165. 团队:是两个或两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。(1.多人2.
相互接触3.共享绩效目标)P259
166. 团队沟通:指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。P258
167. 组织间沟通:是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。P259
168. 战略联盟:这种合作形式是一种具有清楚明确的”积聚型理念”的多边合作伙伴关系。它以松散的组织方
式为特征,企业在自愿加盟的基础上,以共同的方式,拓展未来的竞争空间,实现双赢或全赢的市场目的。P260
169. 有效沟通:就是传递和交流信息的可靠性和准确性高,还表示组织对内外噪音的抵抗能力强,因而和
组织的智能是连在一起的。P261
170. 冲突管理:明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力,而且其中有些冲突对于组织和组织单元的
有效运作是必要的,鼓励管理者维持一种冲突的最低水平,以便组织保持创新的激发状态。P265 171. 谈判:是双方或多方为了实现某种目标就有关条件达成协议的过程。P267
172. 零和谈判:就是有输有赢的谈判,一方所得就是另一方所失。能够成功在于双方的目标都有弹性并有
重叠区,重叠区就是双方和解达成协议的基础。
173. 双赢谈判:就是谈判要找到一种双方都赢的方案。要求双方对另一方的需求敏感,对另一方有足够的
了解,各自都比较开放和灵活,通过开诚布公的谈判,达成双赢,从而建立起牢固的长期的合作关系。P267
174. 耦合:任何系统都是有因果关系链联结在一起的元素的集合,元素之间的这种关系就叫做耦合。P277 175. 程序控制:控制标准是时间的函数。
176. 跟踪控制:控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数。
177. 自适应控制:没有明确的先行量,控制标准是过去时刻已达到状态的函数。
178. 最佳控制:控制标准是由某一目标函数的最大值或最小值构成。P278
179. 前馈控制:是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
180. 同期控制(现场控制,过程控制):企业经营过程开始后,对活动中的人和事进行指导和监督。
181. 反馈控制(成果控制,事后控制):指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状
况及其结果进行总结。(财务分析,成本分析,质量分析,职工成绩评定)P280
182. 财务分析:目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料,了解本期资金占用和利用的结果弄清
企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力和投资能力,以指导企业在下期活动中调整结构和生产方向,决定缩小和扩大某种产品的生产。
183. 成本分析:是通过比较标准成本和实际成本,了解成本计划的完成情况;通过分析成本结构和各成本
要素的情况,了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度,以找出降低成本,提高经济效益的潜力。
184. 质量分析:是通过研究质量控制系统手机的统计数据,判断企业产品的平均等级系数,了解产品质量
水平与其费用要求的关系,找出企业质量工作的薄弱环节,为组织下期生产过程中的质量管理和确定关系的质量控制点提供依据。
185. 职工成绩评定:通过检查员工在本期的工作表现,分析他们的行动是否满足要求,判断每个职工对企
业提供的劳动数量和质量贡献。不仅为企业确定给员工的报酬提供了客观的依据,而且会影响他们在下期工作中的积极性。P281
186. 控制:是根据计划的要求,设立衡量绩效的标准,然后把实际工作结果与预定标准相比较,以确定组
织活动中出现的偏差及其严重程度;在此基础上,有针对性地采取必要的纠正措施,以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。P282
187. 预算:预算预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量,同时也为各部门或各项活动规定了在资金、
劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的限度。(收入预算,支出预算,现今预算,资金支出预算,资产负债预算)P295
188. 预算控制:根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动,以保证各种活动或
各部门的充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用,从而费用的支出收到严格有效的约束。P295
189. 现金预算:对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测。P297
190. 资产负债预算:对企业会计年度末期的财务状况进行预测。P297
191. 准时制库存系统:目标是实现零库存。基本思路是企业不储备原材料,一旦需要,立即向供应商提出,
由供应商保证按时送来,生产继续进行下去。P300
192. 比率分析:就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比,形成一个比率,从中分析和评价
企业的经营成果和财务状况。P301
193. 财务比率:可以帮助我们了了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。(流动、速动、负债、盈利比
率)
194. 流动比率:企业流动资产和流动负债之比。反映了企业偿还还需要付现的流动债务的能力。P301 195. 速动比率:流动资产与存货之差与流动负债之比。和流动比率一样是衡量其也资产流动性的指标。当
企业有大量存货且这些存货周转率低时,速动比率更能精确地反映实际情况。
196. 负债比率:企业总负债和总资产之比。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率
关系。
197. 盈利比率:企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种活
动的盈利程度及其变化情况。(销售利润率:销售净利润比销售总额;资金利润率:某个时期的净利润比该期占用的全部资金。)P302
198. 经营比率(活力比率):与资源利用有关的几种比率关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否
得到了充分利用的情况。(库存周转率,固定资产周转率,销售收入与销售费用的比率)
199. 库存周转率:销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理,表明
了投入库存的流动资金的使用情况。
200. 固定资产周转率:销售总额和固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入,表明了企业
固定资产的利用程度。
201. 销售收入与销售费用的比率:表明单位销售费用能够实现的销售收入,一定程度上反映了企业营销活
动的效率。P302
202. 审计:对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定,以判断其真实性和
可靠性,从而为控制和决策提供依据。P303
203. 外部审计:是由外部机构所派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。P303 204. 内部审计:提供了检查现有控制程序和方法能否有效保证达成既定目标和执行既定政策的手段。P303 205. 管理审计:对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。P304
206. 标杆控制:是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中领先企业或组织内某部门
作为标准,将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法。P306
207. 平衡计分卡控制:是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人
员的卡片,目的在于平衡,兼顾战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务衡量方法、滞后和先行指标。P308
208. 创新:创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活
动,是管理的一种基本职能。P318
209. 局部创新:指在系统性质和目标不变的前提下,系统活动的某些内容、要素的性质或其相互组合方式、
系统的社会贡献的形式或方式的等发生变动。
210. 整体创新:往往改变系统的目标和使命设计系统的目标和运行方式,影响系统的社会贡献的性质。 211. 消极防御型创新:指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁,为了避免威胁
或由此造成的系统损失扩大,系统在内部展开的局部或全局性调整。
212. 积极攻击型创新:在观察外部世界运动的过程中,敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会,
从而主动地调整系统的战略和技术,以积极地开发和利用这种机会,谋求系统的发展。P322
213. 产权制度:是决定企业其他制度的根本性制度,它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权
力、利益和责任。
214. 经营制度:是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。
215. 管理制度:是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称,包括对材料、设备、人员及资
金等各种要素的取得和使用的规定。P326
216. 市场创新:主要是指通过企业的活动去引导消费,创造需求。P327
217. 行业结构:主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度 218. 市场结构:主要与消费者的需求特点有关。P345
219. 领先战略(先发制人):这种战略是企业力图在本行业发展中始终居于领先地位。
220. 追随战略(后发制人):指企业紧紧追随在领先企业的后面采用新技术,并对别人已经采用的技术加以
改进和提高,特别是在降低产品成本和完善产品质量上付出更多的努力。
221. 模仿战略:企业自己不搞新产品的研制开发,而靠购买专利、利用别人的研究成果来改进自己的产品。
P356
222. 产品寿命周期理论:产品同人一样,要经历从诞生到成长、最后死亡的生命过程。对产品来说,其寿
命周期是指投入市场开始到完全推出市场为止所延续的时间。(投入期,成长期,成熟期,衰退期)P357 223. 导向功能:指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能。
224. 激励功能:指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能。
225. 协调功能:指通过制度安排,使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力,使他们提供
的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。P362
226. 企业制度:是调节企业中不同参与者相互关系的原则和标准的总和。P363
227. 层级组织:是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构,以此为框架来整合组织中的
各项活动、特别是组织中的管理活动。P371
228. 企业文化:企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。P376
前面是词条,后面是在第二版上的页码。全部手打,可能有些错别字,请大家谅解。O(∩_∩)o