矩阵制结构管理
矩阵制结构管理
组织结构是一个组织的载体和支撑。一个组织要能够高效率运转,必须有一个分工明确、责权利清晰、流程顺畅而且能协作配合的组织结构。随着企业的发展,企业组织结构形式也经历了一个发展变化和不断完善的过程。目前常见的组织结构形式有:直线制,职能制,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵结构等。
什么是矩阵制结构
矩阵制结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识,另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时,就需要矩阵制结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通,而事业部式结构强调横向的信息流动,矩阵制就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在组织结构上,它是把职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵,一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织,项目小组是临时性组织,完成任务以后就自动解散,其成员回原部门工作。
在实际操作中,这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难,因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵制管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能,但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责,他向职能经理索要适合的人力资源,在项目期间,这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同,矩阵制结构很少能从组织结构图中判断出来,需要根据企业具体的管理行为加以判断。
矩阵制结构使用条件
矩阵型结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识,另一方面又要求每个产品线能够快速做出变化时,就需要矩阵式的管理。企业是否应该实行矩阵式管理,应该依据下面三个条件加以判断:
条件一:产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面,组织有很大压力。比如,组织并不足够大,不能为每条产品线安排足够的工程师,于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二:环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
矩阵制结构中的关键成员
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配,组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里,关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括:高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托,鼓励职能经理和产品经理直接接触,共同解决问题,这将有助于信息共享和协调。
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导,不自觉的员工会利用这个机会钻空子,造成主管对他的管理真空化。因此,职能和产品主管必须一起工作,解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题,而项目主管则具体管下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧,这些都是矩阵管理的一部分。
员工接受双重领导,经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令,形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系,他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵制组织特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是:
(1)将企业的横向与纵向关系相结合,加强了横向联系,克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象,专业人员和专用设备能得到充分利用有利于协作生产。
(2)针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完成的质量,提高劳动生产率。
(3)各部门各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期,完成同一任务,为了一个目标互相帮助,互相学习,相互激发,思路开阔,有利于信息交流,提高专业管理水平。
矩阵结构的缺点是:
(1)矩阵型组织的缺点是组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难;
(2)专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。
(3)专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。
矩阵制组织类别
按项目经理权力大小及其它项目特点,矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵
弱矩阵组织(weakmatrixorganization)弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式,类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里,项目可能只有一个全职人员,即项目经理,项目成员不是直接从职能部门调派过来,而是利用他们在职能部门为项目提供服务。弱矩阵组织结构:基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征,但在组织系统中为更好地实施项目,建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成,这样针对某一项目就有对项目总体负责的项目管理班子。然而,在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理,即使有项目负责人,他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者,而不是一个管理者。
平衡矩阵组织(balancedmatrixorganization)平衡矩阵组织也称中矩阵组织:是向各部门借调过来的成员当中,指 定一个人担任专案主持人(projectleader)的角色。一旦专案结束,专案主持人的头衔就随之消失。平衡矩阵中对各项目均任命项目经理,并且赋予他应有的职权与责任,项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主,由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进,为强化对项目的管理,在项目管理班子内,从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力,对项目整体与项目目标负责
强矩阵组织(StrongMatrixOrganization)是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式,强矩阵组织它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特征。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上,由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理,项目经理直接向最高领导负责。
不同类型矩阵组织的项目特点。
项目特点 弱矩阵型组织 平衡型矩阵组织 强矩阵组织
项目经理的权威 有限 小到中等 中等到大
执行组织中,全时为项目工作人的百分比 0-25% 15-60% 50-95%
项目经理的角色 部分时间 全时 全时
项目经理角色的常用头衔 项目协调员/项目主管 项目经理/项目主管 项目经理/计划经理 项目管理行政人员 部分时间 部分时间 全时
矩阵型组织应用
在矩阵型组织里,项目经理的角色类似于总经理,负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家,对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理,项目性职责向项目经理汇报,职能性职责向职能经理汇报。
1、弱矩阵应用:弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点,项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。因为技术简单的项目,各职能部门所承担的工作,其技术界面是明晰的或比较简单,跨部门的协调工作很少或很容易做。
2、平衡型矩阵应用:对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目,适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构,需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
3、强矩阵应用:在强矩阵组织中,具有项目型组织的许多特点:拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目,适合采用强矩阵组织。
矩阵制组织运行方法
首先,必须建立清晰的权责和规范的流程。
由于在矩阵中,项目人员需要接受双重领导,很容易产生多头领导、权责不清的问题,因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面,同时矩阵制是一种扁平化的组织模式,因此需要给项目组成员的相应的授权,在具体的业务运作上,它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的,更多是靠项目组和职能部门共同确认的项目计划来驱动,他的运作主要依靠于流程的有效执行,当缺乏清晰的高效的流程时,比如会引起管理的混乱。以万科为例,万科很早就注重流程的建设,它的任何一个活动都有十分规范的流程规定,清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求,同时万科特别注重计划管理,公司严格执行三级计划体系,计划的刚性和严肃性非常强,从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划,环环相扣,所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺,以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。
其次、要建立良好的沟通协作文化。
由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境,制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题,因此在矩阵制模式下,如果缺乏良好的横向沟通协作文化,必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国有企业下,弊端尤为突出,从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时,必须有良好的部门协作文化。离开了这一点,再完善的流程也会出现混乱和扯皮。
第三,要有顺畅的信息交流平台。
由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流,因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一,这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因,信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面,在条件允许的情况下,各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度,跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。
因此,在推行矩阵制时,一定要从制度流程、公司文化和系统支持等方面进行准备和配合,否则矩阵制必然会陷入双重领导下的低效率的泥淖中。