资源需求计划和销售计划管理20130107

ICS

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Q/JGDL

Q/JGDL GL 1.3.1.1—2012

武汉大隆天然气投资有限公司企业标准

资源需求计划和销售计划管理

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（送审讨论稿）

（本稿完成日期：2013-01-07）

2013 - 1 - 7发布 2013 - 7 - 1实施

目 次

前言 ................................................................................ II

1 前言 .............................................................................. 1

2 规范性引用文件 .................................................................... 1

3 术语和定义 ........................................................................ 1

4 资源需求计划管理总则 .............................................................. 1

5 资源需求计划管理责任部门 .......................................................... 1

6 资源需求计划管理编制步骤 .......................................................... 2

7 销售计划管理总则 .................................................................. 3

8 销售计划管理权责划分 .............................................................. 4

9 销售计划管理编制步骤 .............................................................. 4

10 制定销售策略 ..................................................................... 5

11 销售计划制订 ..................................................................... 5

12 销售计划执行管理 ................................................................. 6

13 附则 ............................................................................. 6

前 言

本标准由武汉大隆天然气投资有限公司经营管理部提出并归口。

本标准由经营管理部负责起草

本标准起草人：胡镜开

本标准于 2013 年 1月首次发布

资源需求计划和销售计划管理

1 前言

本标准规定了广东大隆（武汉）天然气投资有限公司（简称本公司）资源需求计划管理总则、权责划分、物料需求计划编制步骤，销售计划管理总则、权责划分、销售计划管理编制步骤

本标准适用于本公司资源需求计划和销售计划管理的编写工作

2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。

3 术语和定义

4 资源需求计划管理总则

4.1 资源需求计划管理目的

规范CNG 需求分析作业，制定计算CNG 需求数量、交期的作业流程，并使之有章可循; 规范子母站生产经营所需的办公、劳保等低值易耗品的需求数量、交期的作业流程，并使之有章可循。

4.2 资源需求计划管理适用范围

本公司用于产品（生产销售）使用的CNG 的分析，并提出需求计划的作业; 本公司用于生产销售经营使用的办公、劳保等低值易耗品的分析，并提出需求计划的作业。

4.3 资源需求计划管理权责单位

4.3.1 经营管理部负责本制度的制定、修改、废止工作。

4.3.2 总经理负责本制度制定、修改、废止的审核批准。

5 资源需求计划管理责任部门

经营管理部物控人员（零售运营部经理）为用料分析的责任人员，经营管理部核算统计人员负责收集制定物料需求计划。

5.1 配合部门

5.1.1 各子站、母站及调度中心提供CNG 库存状况及在途状况报表。

5.1.2 各子站、母站及调度中心提供办公、劳保等低值易耗品状况报表。

5.1.3 公司仓储部提供办公、劳保等低值易耗品库存状况报表。

5.1.4 零售运营部提供日生产计划。

5.1.5 技术部提供产品用料明细表

5.1.6 采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。

6 资源需求计划管理编制步骤

6.1 确定产品总需求量。

6.1.1 零售运营部决定CNG 总需求量，总需求量一般由五个数据整合而成。

6.1.1.1 子站某期间（如一天、一个月或一个季度）的销售量。

6.1.1.2 该期间的预测销售量。

6.1.1.3 大客户部市场需求量

6.1.1.4 母站车库存量

6.1.1.5 管理者决策改变前述数量（如为平衡淡旺季或调整市场结构需要）。

6.1.2 零售运营部决定办公、劳保等低值易耗品总需求量，总需求量一般由五个数据整合而成。

6.1.2.1 子站、母站及调度中心某期间（以月度最后一天为准）办公、劳保等低值易耗品库存量

6.1.2.2 子站、母站及调度中心本一个周期（以月度为一个计算周期，遇长假如春节等可考虑两个月度为一个计算周期）办公、劳保等低值易耗品库存量

6.1.2.3 子站、母站及调度中心下一个周期（以月度为一个计算周期，遇长假如春节等可考虑两个月度为一个计算周期）办公、劳保等低值易耗品库预测使用量（计划）

6.1.2.4 子站、母站及调度中心下一个周期（以月度为一个计算周期，遇长假如春节等可考虑两个月度为一个计算周期）办公、劳保等低值易耗品库安全库存量。

6.2 确定产品实际需求量

根据获得的CNG 总需求量，再根据该产品的库存状况，得出产品的实际需求量。

实际需求量＝总需求量+上期车库存—本期库车存数量+

根据获得的办公、劳保等低值易耗品总需求量，再根据该产品的库存状况，得出产品的实际需求量。

6.3 确定生产计划

经营管理部依实际需求量确定生产计划，一般需开展三个方面的工作。

6.3.1 产能负荷分析。

6.3.2 产销平衡。

6.3.3 中日程生产计划与细部生产计划。（具体为日计划、月计划及年度计划）

6.4 分解出物料清单。

经营管理部计划人员负责CNG 清单的分解、下发。

6.5 区分物料ABC 项目。

6.5.1 物控人员根据物料状况区分ABC 项目，一般进行如下区分。

6.5.1.1 占总金额60%～70%的物料为A 类。

6.5.1.2 占总金额余下之30%～40%的物料为B 类及C 类物料。

6.5.2 A 类物料采购需制订物料需求计划，B 类、C 类物料使用订货点方法进行采购。

6.6 确定物料实际需求量。

根据物料在制造过程中的损耗率，计算实际需求量。

物料实际需求量=物料需求量×（1+损耗率）

6.7 决定物料净需求量。

A 类物料净需求量，需要参考库存数量和已订货数量予以调整。

物料净需求量＝物料实际需求量－库存数量－已订未进数量

6.8 确定订购数量及交期。

根据订购量、库存状况及生产计划，确定物料每次订购数量及交期。

6.8.1 订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。

6.8.2 交期以使预计库存数量少为原则来确定。

6.9 填写并发出物料计划性订货通知。

6.9.1 经营管理部核算统计人员人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知按流程报批。

6.9.2 订货日期根据采购前置期（即发出订单到物料入库之间的时间）确定。

订货日期＝预计物料交期－采购前置期

7 销售计划管理总则

7.1 为了保证本公司生产销售活动的正常发展，提高业务管理水平，确保公司年度销售目标的顺利实现，特制定本制度。

7.2 本制度适用于本公司经营管理部销售计划制订工作的管理。

7.3 销售计划原则

8 销售计划管理权责划分

8.1 经营管理部负责本制度的制定、修改、废止工作。

8.2 总经理负责本制度制定、修改、废止的审核批准。

9 销售计划管理编制步骤

9.1 销售计划原则

9.1.1 树立全员销售观念

9.1.2 计划应体现深度分销，将重点放在分销链条终端，有计划、有重点地指导各子站一线加气人员。

9.1.3 需综合利用产品、价格、渠道、促销、广告、服务等销售组合策略，形成强大的销售合力。

9.2 制定销售目标

9.3 市场环境分析

9.3.1 零售运营部经理需对公司所处的市场、客户、竞争对手，以及整个外部环境进行分析，对公司的销售组合要素——产品、价格、促销和渠道进行研究。

9.3.2 零售运营部经理需使用各种分析法，对本公司在过去经营区间的优劣势进行分析，并分析竞争威胁和和存在的机会，结合公司的实际情况，整合和优化资源配置，实现资源利用最大化。

9.3.3 零售运营部经理应统计本公司年度销售数据，与市场情况进行对比。

9.4 确定销售目标

9.4.1 零售运营部经理应根据市场分析的结果，预测下一年度销售额、销售量等的增长趋势。

9.4.2 零售运营部经理应根据本年度的销售数额，增加或减少一定的幅度之后，确定下一年度的销售数量。

9.4.3 增加或减少的幅度由销售预测的结果决定。

9.5 分解年度销售目标

9.5.1 零售运营部经理应带领经营管理部核算统计人员负责对年度销售目标进行分解，具体操作步骤如下。

9.5.1.1 将年度销售目标分解到月，制定每月的销售目标。

9.5.1.2 将年度销售目标按照销售历史数据，细分到具体各个子站。

9.5.1.3 将各类销售目标按管理人员进行分解，将销售目标落实到人。

9.6 财务人员根据销售和利润的历史数据，分析销售与利润的关系，预测利润并制定利润目标。

10 制定销售策略

10.1 制定产品策略

10.1.1 大客户部应会同采购部、生产部、财务经理、技术经理、生产部经理等组成产品定价小组，共同商讨，确定产品价格策略。

10.1.2

10.2 制定渠道和销售策略

10.2.1 零售运营部经理、大客户部经理应制定渠道策略，确定年度市场扩张策略、大客户发展策略等。 10.2.2 零售运营部经理、大客户部经理应根据年度销售目标，制定促销策略。

10.2.3 各子站根据区域目标制定相应的销售策略。

11 销售计划制订

11.1 零售运营部经理、大客户部经理应及时根据公司的销售策略和目标，制订详细的销售计划。销售计划需包括以下9项内容。

11.1.1 计划导论。

11.1.2 市场展望形势分析。

11.1.3 年度销售目标。

11.1.4 新市场开发计划与旧市场淘汰计划。（含新建站点及新开发大客户）

11.1.5 广告及其他促销推广政策（市场部配合）。

11.1.6 业务人员的增减和变动。

11.1.7 销售费用预算及控制措施。

11.1.8 销售利润目标及其分派计划。

11.1.9 业务方面可能遭遇的困难及其克服对策。

11.2 销售计划编制要求

11.2.1 零售运营部经理、大客户部经理在根据销售市场分析、销售目标和策略制定的结果编制销售计划时，不得将市场调查信息写入计划中，计划应简洁明了、条理清楚。

11.2.2 计划主文件中只能包括重要行动总结，不得放人单个行动的详细计划。

11.2.3 零售运营部经理、大客户部经理在编制计划时，可以按照以下步骤实施。

11.2.4 将年度销售目标按照时间进行分解，制定月销售目标和计划及日销售目标和计划。 11.2.5 将所有销售计划要素整理成《销售计划书（草案）》

11.3 销售计划书的审批

11.3.1 零售运营部经理、大客户部经理将《销售计划书（草案）》主管副总经理审核，由主管副总经理提出修改意见。

11.3.2 修改后的《销售计划书》交主管副总经理审核无误后，交总经理审批签字。

12 销售计划执行管理

12.1 销售计划分解与下发

12.1.1 经总经理审批签字的《销售计划书》，由销售执行经理按照下属各人员的职责分解后，下发至相关人员，并要求其分解到月度。

12.1.2 各人员将计划中的任务分解至各月度后，编制个人的月度销售计划，并于一周內内送至销售执行经理处

12.2 销售计划执行

12.2.1 各部门、人员应按照上报审核通过后的计划开展工作。

12.2.2 人力资源部需将销售计划纳入各部门考核体系。

13 附则

13.1 本制度由机电公司制定，并由总经理办公会议审议通过。

13.2 本制度自审核通过之日起执行。

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