建筑工程施工质量.环境.职业健康安全目标管理办法

前 言

本标准由六冶公司标准化委员会提出并归口。

本标准起草单位：六冶公司工程管理部体系管理处。

本标准主要起草人：许立新。

本标准于2007年6月首次发布。

质量、环境、职业健康安全目标管理办法

1 范围

本标准规定了质量目标、环境目标和指标（以下均简称目标）、职业健康安全目标的策划、控制与考评要求。

本标准适用于公司各级单位、部门质量、环境、职业健康安全的目标管理，其他业务的目标管理也可参照使用。

2 规范性引用文件

Q/LY G 10-01—2007 产品实现的策划管理程序

Q/LY G 12-01—2007 危险源辨识与风险评价管理程序

Q/LY G 13-01—2007 环境因素识别与评价管理程序

Q/LY G 03-04—2007 交流、沟通与协商程序

Q/LY G 03-06—2007 数据分析管理程序

Q/LY G 17-02—2007 管理评审管理程序

Q/LY G 17-03—2007 改进管理程序

3 职责

3.1 建设公司总经理负责策划、确定并颁布实施公司的质量、环境、职业健康安全总目标、阶段性目标，建设公司管理者代表及决策层人员予以配合。

3.2 工程管理部体系管理处负责制定、更改和组织实施本标准，协助策划公司质量、环境、职业健康安全总目标，协调建设公司机关各业务质量、环境、职业健康安全目标的策划，掌握各业务系统质量、环境、职业健康安全目标建立及考评情况。

3.3 各工程公司、厂、项目部决策层负责策划、确定各自质量、环境、职业健康安全阶段性目标。

3.4 两级公司、项目部各业务部门协助策划并归口落实本级单位的质量、环境、职业健康安全总目标、阶段性目标，负责组织各自业务系统及活动的质量、环境、职业健康安全目标策划、建立、实施及考评工作。

4 管理内容与要求

4.1 目标的策划

4.1.1 目标确定的原则

a) 关键性目标与全面性目标相结合；

b) 目标的统一性与灵活性相结合；

c) 目标的科学性与预见性相结合。

4.1.2 目标确定的依据

目标制订的依据有上级的要求、主观条件、客观环境三个方面，主要包括：

a) 公司质量、环境和职业健康安全方针；

b) 上级的目标、上层下达的任务和指令性计划等上级的要求；

c) 企业经营目标和中长期发展规划、开发规划、技术改造规划、安全环保综合治理规划等； d) 企业的实际能力和现有水平；

e) 以往未实现的目标及存在的问题点；

f) 顾客需求和市场状况；

g) 企业对顾客及相关方的承诺；

h) 国家的法令、法规与政策、社会经济发展动向；

i) 行业竞争对手情况等。

4.1.3 公司的总体策划以及质量、环境和职业健康安全方针为确定质量、环境和职业健康安全目标提供了框架，公司有关管理者在确定这些目标时应重点考虑：

a) 与公司的方针保持一致；

b) 可选择的技术方案；

c) 达到目标所需的资源、运行和其他要求；

d) 便于测量和评审。

4.1.3.1 在制定质量目标时还应侧重考虑：

a) 能够满足顾客要求并能持续改进，以增强顾客满意度；

b) 管理评审的相关结果；

c) 已完工程、产品的业绩；

d) 水平对比、竞争对手的分析、改进的机会。

4.1.3.2 在制定环境目标时还应侧重考虑：

a) 法律法规与其他要求；

b) 重要环境因素；

c) 相关方观点；

d) 包括对污染预防的承诺。

4.1.3.3 在制定职业健康安全目标时还应侧重考虑：

a) 法律法规与其他要求；

b) 职业健康危险源和风险；

c) 相关方的意见；

d) 包括对持续改进的承诺。

4.1.4 目标策划的基本过程

目标策划的基本过程一般分为四个步骤：

a) 全面搜集情况，掌握内外信息；

b) 提出目标方案；

c) 评价目标方案；

d) 选定目标。

4.1.5 目标的内容

公司的目标包括质量品种、利润效益、成本消耗、产量产值、技术进步、安全环保、职工福利、管理改善等等项目，按层次主要可分为：

a) 公司总的目标——由总经理主持、管理者代表组织、决策层人员及业务部门人员参与确定，总经理签发行政公文予以公布。

b) 公司年度综合目标——每年初，依据公司总的目标，由总经理组织、决策层人员及业务部门人员参与确定，在公司《年度工作报告》中公布。

c) 部门年度目标——每年初，由各部门组织制定，公司主管领导批准，在部门《年度工作安排》中公布。

d) 项目部目标——项目策划时由项目经理组织确定，在《施工项目管理实施计划》或《施工组织设计》中公布，项目部目标应包括工期目标、质量目标、环境目标、职业健康安全目标以及争创奖项的定量安排等。

e) 具体质量、环境和职业健康安全管理活动的目标——执行《产品实现的策划管理程序》、《环境因素识别与评价管理程序》、《危险源辨识与风险评价管理程序》等相关规定，在各自的实施方案中公布。

各工程公司（厂）按上述原则及时确定各自目标，并形成文件，确保在相关职能和层次上均建立目标。

各部门、工程公司（厂）和项目部的目标是对公司总目标的展开和丰富。

4.1.6 目标的修改

当面临的主、客观环境产生变化，原来设定目标的条件已部分或全部丧失，导致原定的目标、措施

或进度无法完成或无法如期完成时，可以修改目标或措施。

目标的修改仍执行本标准中4.1.4条、4.1.5条的规定，经授权者批准后及时发布。

4.1.7 目标的展开

目标展开是目标确定过程的继续，目标展开的结果表现为下级目标支持上级目标、分目标支持总目标、岗位目标支持部门目标、各个目标之间的协调一致。目标展开主要表现为目标分解、对策展开和明确目标责任等环节。

4.1.7.1 目标分解

目标分解是把系统的整体目标在纵向、横向上分解为部门、单位以至个人的各个层次的分目标，从而构成一个目标体系。

两级公司各上级部门应及时向下级传达、明确总体规划和方针目标，并通过协商或其他方式促成下级目标的确定。

目标分解主要要求：

a) 公司总方针展开到两级公司、项目部(车间)和部门，目标和措施展开到考核层；

b) 分目标要与总体目标方向一致，内容上下贯通；

c) 同一层次的各分目标之间在内容和时间上要协调、平衡，防止由于时差而影响总体目标的实施； d) 各分目标应简明扼要，有具体的考核标准和完成时限；

e) 要结合问题点展开，立足于改进；

f) 目标值尽可能量化，坚持用数据说话，但也不忽视定性目标。

4.1.7.2 对策展开

对策展开就是制订目标的具体对策和措施，在目标分解的基础上进行。

对策展开的基本步骤和要求包括：

a) 进行调查研究，分析现状；

b) 对照目标，找出差距和存在的主要问题；

c) 针对主要问题查明原因；

d) 针对原因，制订切实可行的对策。

4.1.7.3 明确目标责任

两级公司各业务系统应把各层级目标与具体执行人员的工作责任紧密结合起来，努力使责任指标化，包括具体明确各单位及个人的职责范围、任务、内容、数量、时间要求和达到的程度等，以利于执行、检查和考核。

必要时，应重新审查现有组织机构，做出若干变动，以适应完成目标的需要。

4.1.8 所确定的目标应及时报本单位管理体系主管部门和上一级单位系统主管部门审查、备案。

4.1.9 本单位管理体系主管部门和上一级单位系统主管部门在审查中若发现问题，应及时通知目标确定部门予以更改、完善。

4.2 目标的实施和动态管理

4.2.1 由授权的执行者根据目标及时开展相关的资源利用、作业过程等具体的实施活动。在目标的实施过程中,要充分发动群众,调动大家积极性,广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动、确保各级目标的实现。

4.2.2 目标执行者可采取建立统计表、动态管理图表等方式掌握目标的进展状况和发展趋势。

4.2.4 目标执行者在实施目标过程中应根据目标项目的动态进展状况和发展趋势及时进行分析，提出对策，进行管理措施的优化，包括围绕目标实施中的难题、问题点开展管理点上的QC小组活动，以管理点上质量攻关活动的成功保证目标的顺利实现。

4.2.5 两级公司、项目部各部门应重点做好以下动态管理工作：

a) 明确管理的协调任务和控制要求，以推动目标执行者积极实施目标、做好自我控制和调节； b) 做好目标实施及资源利用的组织工作，根据有关业务规定及时下达计划任务书，包括年度、季度、月度计划及专项计划等；

c) 做好目标实施过程中的指导；

d) 根据《交流、沟通与协商程序》、《数据分析管理程序》及业务相关规定做好信息管理，及时掌握目标实施进展及结果。

4.3 目标的考评

4.3.1 目标完成情况的考核

4.3.1.1 两级公司、项目部各业务部门应根据各项业务规定的考核频次及时组织开展目标完成情况的考核工作，重点考核内容包括：

a) 根据目标展开的要求，对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核； b) 根据为实现目标而建立的规范和规章制度，对其执行情况的考核。

4.3.1.2 考核的对象包括基层单位、职能部门、班组及个人。

4.3.1.3 目标完成情况的考核应与有关责任制、绩效考核制度挂钩，作为单位、部门和个人业绩的重要依据。

4.3.2 目标管理的综合评价

两级公司、项目部各业务部门应按《数据分析管理程序》、《管理评审管理程序》及相关业务规定的时限及时开展包括目标管理综合评价在内的数据分析工作，综合评价的表现形式有编写相关总结分析报

告、召开定期工作会、研讨会等，通过综合评价目标管理和目标完成的成果，审核、评定公司、基层单位、部门和个人为实现目标所做的工作，借以激励职工为进一步推进目标管理和实现目标而努力。

目标管理的综合评价内容主要包括:

a) 对目标及其实现情况的评价；

b) 对措施及其实施情况的评价；

c) 对问题点的评价(包括在目标展开时已经考虑到的和未曾考虑到而在实施过程中出现的)； d) 对各职能部门和人员协调工作的评价；

e) 对目标管理主管部门工作的评价；

f) 对整个目标管理工作的评价。

对上述各项内容的评价，应根据完成情况和原定目标或修订后的目标进行对比而做出。对目标及其实施情况做出评价时，不仅要考虑到目标的完成情况和实现程度，而且还要考虑制订或修订本身的正确性，考虑实现各项目标的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，综合进行评定。

4.3.3 目标管理的诊断

两级公司、项目部各业务部门应利用有关监视和测量的时机，根据所掌握的目标管理相关情况，及时开展目标管理的诊断工作，对目标的确定、展开、实施、动态管理和考评各个阶段全部或部分工作的指导思想、工作方法和效果进行诊察，提出改进建议和忠告，并在一定条件下帮助实施，使目标管理更加科学、有效。

目标管理诊断的主要内容包括：

a) 实地考察目标实现的可能性，采取应急对策和调整措施；

b) 督促目标的实施，加强考核检查；

c) 协调各级目标的上下左右关系，以保持一致性；

d) 对部门目标管理的重视和实施程度做出评价，提出整改建议。

4.4 对于目标管理中发现的问题，按公司《改进管理程序》等相关规定进行处置。

5 报告和记录

目标及统计、考评等相关报告、记录，执行各相应业务工作的规定。