[孙子兵法]与企业经营战略---国防大学教授 薛国安

(2013-01-14 15:01:07)

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标签： 杂谈

《孙子兵法》与企业经营战略

国防大学教授  薛国安

2011年5月28-29日

导言：

中国历史上四个“5000言“决定了中国国学文化：《孙子兵法》、《道德经》《论语》《易经》。

一、《孙子兵法》的世界的影响和应用

《孙子兵法》中：“三军可夺气，将军可夺心”，在伊拉克战争中，美国的“震慑理论”的实际应用。先打败伊拉克军队的军心，然后真的打起来，就长驱直入，顺利拿下。

日本二战以后，如何振兴呢？20年时间腾飞成为经济强国，靠的是吸收运用了西方工业化管理方式，另一个就是吸收了中国军事文化的管理思维。很多日本企业的文化核心就是源于《孙子兵法》的一句话：“上下同欲者胜”。企业忠诚度，员工的士气。

美国西点军校、美国国防大学都会必学《孙子兵法》。

二、《孙子兵法》的基本框架

“计作谋形势虚争，久行（hang）地九火用孙”

一共13篇，外加一片《孙武传》，共14个字。全文6000字左右。

《孙子兵法》的结构与企业管理是非常相似的：

战略决策与作战指挥：计篇、作战篇、谋攻篇形篇、势篇、虚实——属于公司层战略（企业的使命、目标、大势的分析等）

战场应变：军争篇、九变篇、行军篇——属于业务层战略（如何竞争，如何整合资源，如何执行？）

军事地理和特殊战法：九变篇、地形篇、九地篇、行军篇、火攻篇、用间篇——职能层战略（如何重点问题重点分析，找到对手的薄弱环节，强化职能作用。）

三、《孙子兵法》特点：

l      每篇各有立论，独自成章，思想层层递进

l      篇篇相连，脉络一贯，首尾相随

《孙子兵法》与企业经营战略

一、“算胜”原则与企业战略筹划

“夫战而庙算胜者，得算者多也；未战而庙算不胜者，得算者少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜算见（xian）矣”《计篇》

1、“庙算”的内容为：道、天、地、将、法。

对企业经营战略的启发是：

道：政治因素是否合规，“上下同欲者胜”（外部要素分析：合法？合情？合理？对社会有益？相当于战略的哲学分析：愿景使命价值观）

天：天候条件是否合适（外部要素分析：宏观经济环境？等同于战略分析“PEST分析”）

地：地理条件是否适宜（外部环境分析：竞争对手实力？产品市场环境？客户需求分析变化？近似于战略“五力模型”分析）

将：将领的才能是否具备（内部要素分析：职业经理人团队的素质）

法：法规制度是否全面（内部要素分析：企业制度与激励机制等）

2、“庙算”的思路——如何选用合适的谋略

诡道十二法：

“能而视之不能，用而视之不用，进而视之远，远而视之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其不备，出其不意。”

虚虚实实，不可将真实意图过早暴露，以免惊醒对手，高度戒备。

所以要做到“无智名，无勇功”。

“能而视之不能”：例如：中国的崛起是孤独的，邓小平20多年前就提出不能过于高调，所以多次强调韬光养晦，要善于守拙，缩小目标。美国的“中国威胁论”会对中国的发展带来不利因素。越王勾践提出“富而不溢，胜而不骄”。目前国家战略是继续韬光养晦，同时积极寻求作为。

必要的时候也要反过来，如诸葛亮的空城计就是如此。不能而视之为能。

有的时候既要视之能，也同时要视之不能。如产品上市前就开始造势，让市场翘首盼望。

做人也要处理好能而不能的关系，平日做人要低调，但是重任担当时，要积极作为，有时候再众人面前，要不能而视之能，以鼓舞士气。

例如在台湾问题上，就需要用到智慧，而非直接用兵。文化交流、情感交流、经济交流的和平统一，是在极大地武力压力下获得的。用“远而视之近”，用战争态势制止战争，赢得和平，这既是辩证法。

利而诱之，乱而取之：要避其锋芒，寻找可趁之机。美国想控制拉美大大豆市场，就用转基因的优良品种免费提供给拉美国家，等到一定的占有率之后，美国拿出了新的品种，要收费。拉美的土壤已经适应了转基因的生长，只好继续付费购买美国的种子。

比如美容店、健身房发放的免费的体验卡，利诱客户，有的就发展成为了忠实的客户。让利促销等也是基于此。

决策的原则：非利不动，非得不用，非危不战

不打无利之仗，不打无把握之长，不打义气之仗。不能感情用事，不能受众人情感的驱使作出不利的决策。用全局观来决策。“主不可以怒而兴师，将不可慍（yun）而致战”。

在企业战略决策中，就是要考虑“收益性、成长性和风险性三者的平衡”。

二、“全胜”原则和企业战略规划

“百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也”

如何让利益最大化呢？投入小产出大的胜利，才是最智慧的。

“兵不顿而利可全”这就是胜者赢得最大，败者损失最小，就是我们说的双赢。

“不战”不是没有战争，而是“小战、巧战”，将战争的范围缩到最小。

“全胜”四法：“上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”先后顺序，而非优劣的排序。四种相互配合的结果。

案例：解放北平就是毛泽东非常好的运用了不战而屈人之兵的谋略。

企业也是如此：可以先从观念上去影响对方，收集对手信息，掌握对手的动向。然后再通过合作，并购的方式使得利益最大化，然后从人才和产品的竞争上，要集中人力物力攻坚，获得优势。

3、“全知”的原则和企业战略规划

“知彼知己，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负，不知彼不知己，每战必殆。”

“知天知地，胜乃可全”

——“彼“在前，”己“在后，说明了解外部环境、竞争对手的难度和重要性。深度分析企业的外部环境、争对手、客户需求分析等，才可以取胜。

否则就会带来重大损失。

如何做到呢？

l        彼己兼重，尤重难点——难点在“知彼“

l        知彼是谁，知己何能——实事求是，量力而行。通过SWOT分析，了解自身的优势和劣势。

l        知敌盟友，视线开阔——孙子坚持用“彼”，而不用“敌”，说明孙子强调的不仅仅是正面的敌人，还要考虑其他的环境和潜在的对手。“彼”的概念范围更大。吴王夫差单线思维，只看到对面的齐国，而忽视了越王勾践，终成大祸。

l        令我先知，致敌不知——“明君贤将，所以制而动人者，成功处于众者，先知也。”（《用间篇》） 企业如果可以了解对手情况，却不让竞争对手了解自己的核心竞争力，并对未来发展趋势有正确的判断，那就可以出奇制胜，领先对手。

l        善知巧知，动中知敌——要动态地了解敌人。信息是瞬息万变的，如何透过现象看本质。相敌三十二法；“敌近而静者，恃其险也……”《行军篇》。挑动敌人，使其自我暴露。

l        企业运用：了解骨干，知人善任，识人识准，用人要不疑，而不要试图控制他。“将能而君不御者胜”

4、“先胜”的原则和企业战略规划

“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”

“昔之善战者，先为不可胜，以待敌可胜。不可胜在己，可胜在敌”

案例：1949年金门之战的失利分析：败在轻敌

——功夫下在战前，下在自己：先知、先备、先机。很多企业不是被竞争对手打败，往往是被自己打败：诸如内部机制不健全，要么机制老化——荣辱难当、毁誉相争、权益不公、高层分裂。

所以企业要建立良好的机制；要营造良好的团队文化（士兵为何视死如归？信念、愿景，情感、信任）；

“故善战者，致人而不致于人”，善于作战的人善于调动敌人而不被敌人所调动——战略主动权、行动自由权、胜负决定权。

扬长避短，发挥优势，集中所有兵力。

失败案例：太阳神就是因为多元化发展，齐头并进到十几个行业，纵向发展与横向发展齐头并进，结果导致彻底失败。

厉以宁归纳了民营企业失败的十种症状：（网上可查）

5、“称胜”原则和企业的战略规划

以镒（yi）称(对付)铢，以绝对的优势去打败对方。

——企业要数量、规模和质量上绝对的优势。做大做强做精。

7、“奇胜”的原则和企业战略规划

巧施诡道，因形而变：诡道十二法：靠的是悟性和应变，虚虚实实，使敌莫测。案例《毛泽东.四渡赤水》：毛泽东俘虏了国民党的报务员，截获了国民党的信息和情报，才成功地指挥了四渡赤水战役，取得了长征的第一个胜利。

现场作战时，原先的计划都可以因地制宜，随机改变。

“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”

不要因为小利而分散兵力，要有全局观。

反常用兵，奇招制胜：案例：韩信的背水一战的布局

可口可乐免费赠送中国的生产线，获得在中国销售的权利

《孙子兵法》治军之道与现代管理艺术

治国之君7计

一、“主孰有道”与宏观管理实务

“道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不诡也。”《计篇》。

企业管理核心是：凝聚力、向心力、执行力、忠诚度

主者：严修身，定战略、带班子

正面案例：毛泽东建国后授勋章时的团队构成——激发团队的力量和凝聚力

反面案例：诸葛亮（运筹帷幄，独自思考，精囊妙计），智慧只活在个人头脑里，每个人不需要思考，对诸葛亮产生严重的依赖性。束缚了手下将领的才智发挥。诸葛死后，蜀中无大将廖化作先锋。

“善战者，求之于势，不责于人，择人而任事”——《势篇》

领导者不该犯得错误：“君之所以患于军者三：不知军不可以进而谓之进……”《谋攻片》

1、 不了解实际情况却下指令

2、 对一线管理者控制过严，缺乏信任，缺乏授权。宋朝防止兵权过大，杯酒释兵权，兵将分离，无法形成合力，是故终被小国异族所灭。

3、 不懂技能却外行指挥内行，使得将士们心存疑虑，心中不服。

4、 迷惑于亲信而管理不善 案例“安史之乱”

西点军校的新学员：yes\no,不讲价钱、执行

难道是仅仅这样吗？这时低效的执行，真正的执行是允许他们有自己的意志，在大目标统一的前提下，发挥主观能动性和灵活性，才能把团地效益最化，做到上下同欲。

二、“将孰有能”与现代管理者的素质

孙子认为为将五德：智、信、仁、勇、 严

智：“知+日+智”，智慧来源于每日的学习。

智慧、灵活、要有谋略。失小利而大得。以计代战一当万。

案例：刘邦项羽的楚汉之争，起初项羽有绝对优势，40万人马，刘邦仅为10万人马，但刘邦却胜项羽。众将领都说，大王你每打下一个地方，及时行赏，且很公平，而项羽比较抠门，一定要分红的时候，有很不公平。这既是原因。但刘邦不以为然，他自以为关键所在是会用人：张良、韩信、萧何人才荟萃；

项羽的手下陈平、樊哙、项伯、范增却一个个离开他。

项羽缺乏大智慧，大格局，只有小仁爱。故难成大事。

案例：目前，有些领导因为处理一些小事情缺乏合理的智慧的方法，而导致大的骚动。如贵州瓮安事件，起因本因为一件民事纠纷，设计法律赔款和责任归属。但是政府解决问题时缺乏智慧和责任心，调动武警来解决，激发了群众的郁闷情绪，使得事件升级。

智随职迁

随着企业发展，管理者的智慧也要随着成长。法国成语：有的人在二把手上大放光芒，但是到一把手时就黯然失色。——主要原因是执行型的领导没有随着职位的改变而转换思路，成为事务型的领导，不会筹划全局，而难于胜任。领导就是服务，艺术精髓就是为精英骨干服务好，把握好他们的需求，以持续性地激发他们的积极性。

信：诚信、威信、信仰

反面案例：胡师傅无烟锅、三鹿奶粉、

仁：宽仁、爱民、抚士

职务再高，也要有平常心。善于将自己的关爱之心体现出来，让下属感受到你的关怀。善于以情带兵，呵护士兵。

“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故可与之俱死”。《地形篇》

但是孙子又说，关爱你的下属，又不能过度。

过于厚爱，承诺回报，就成了溺爱和偏爱，孙子认为这样的后果是给他的关爱越多，越狐假虎威狗仗人势，给你捅出漏子来。此类人不可用也。

“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，比若骄子，不可用也”《地形篇》

勇：勇敢、顽强、坚定

案例：毛泽东作出抗美援朝的决策之勇。“我认为应当参展，必须战，，参战利益极大，不参战损害极大，打的一拳开，免得百”——毛泽东

案例：企业经营过程中危机关头的勇于决策，勇于担当，勇于承担。史玉柱脑白金失败后，巨人集团倒塌，他没有怨天尤人，而是组织管理层开他的批斗会，进行自我反省和自我批评。

严：律己、严谨、严明

依法治军，严格执法。假如有法不依，单位就会散乱而缺乏活力。

案例：毛主席非常善于用纪律去约束官兵，塑造形象。毛泽东最早的队伍都是工人、农民、无业游民等民众，没有经过严格的训练，所以就难以持久。秋收起义失败后，不少人就脱离队伍，军饷已经无力支付。如何让这支军队有别于旧军阀，得到人民的爱戴呢？毛泽东在井冈山脚下进行三湾改编。推出了三大纪律六项注意，从细节抓起。“上门板、捆稻草、说话和气、买卖公平、洗澡要避女人，大便要找厕所……”并且反复训练。

“将宜五德备也”——曹操

在对自己的时候，要用五德要求自己，但是在选拔人才时，不要求全责备。

孙子认为，将者的5个弱点是要避免的：必死、毕生、忿速、廉洁、爱民

必死：只知道拼死的人，头脑简单，利益最小化的武力战争，缺乏谋略，很容易被对方所诱，害人害己。匹夫之勇不可保全身。

必生：贪生怕死，不敢承担，往往在机会面前和风险面前，患得患失，犹豫不决失去战机。在得失相间中，必须要敢于舍去某些利益，去保全某些大的利益。

忿速：急于求成，脾气暴躁，容易发怒，无视战场情况，盲目冒进，往往会经不住敌人的激将，而犯错误。

廉洁:过于爱面子，看重自己面子的人，很容易经不住敌人的羞辱而作出错误决策。

案例：目前很多领导的决策，都是基于自己的政绩和面子，哪怕牺牲社会利益也在所不惜。打隧道还是架桥？这本是一个技术问题，隧道维护成本底，大桥看得见。领导于是就选择了架桥，因为群众看得见，霓虹灯一照，自己很有面子。而不顾成本的投入产出比。

爱民：“民虽可爱，当审利害。若无微不至，无远不援，则出其所必趋，使烦而困也”。

如果将领关注点都在下属的细节上，而损失全局。这样的领导不能成大事。很容易谋一隅而失全局。

案例：毛泽东延安在转移时，有两种观点，不能不顾延安人民的死活，带着老百姓一起走，另一种观点是放弃老百姓，打破坛坛罐罐，以游击战的方式和敌人斡旋。毛泽东理智地选择了第二种方案，放弃了延安。认为这样做才是可以更多地保护百姓的坛坛罐罐。今天的离开是为了明天的胜利。

事实证明，毛泽东决策正确。让出了一城一池，却得了天下。

企业也要面临这样的选择，该舍时候要敢于舍得，不能以小爱为由丧失大爱。

为将“五德”和为将“五危”，孙子讲的就是一个“度”。

“五者兼备，各适其用，则可为将帅”。

将军之事，静以幽，正以治

三、“天地孰得”与营造管理环境

1、知天知地，胜乃可余

企业要了解外部宏观环境、中观竞争环境和内部环境，并营造企业小环境，塑造优良的企业文化。

案例：西点军校的校训：国家、荣誉、责任

塑造部门文化的主要途径：“八个一”

1.        确立一套远景规划——愿景使命价值观

2.        建立一套科学制度——规范制度

3.        提炼一些传奇故事

4.        记载一部大事史册     品牌塑造

5.        树立一批优秀典型

6.        健全一套学习制度——学习型组织，让他有成长。

7.        形成一套沟通机制——建立情感桥梁

8.        设立一些基层组织——娱乐组织、家属组织等，可以活跃单位气氛。

以上的“八个一”对企业的文化营造有什么启发？

四、“法令孰行”与加强制度管理

有令必行——保证法令的权威性

案例：孙子见吴王，令斩爱妃的事例——《史记.孙子转》

企业就是要执法如山，三令五申也很重要，制定好的制度，还要多方沟通和宣传，深入人心，消化内化。不能制度制定好了，就束之高阁，无人问津。

五、“兵众孰强”与增强管理硬件

六、“士兵孰练”与注重各级培训

七、“赏罚孰明”与落实激励机制

赏小而罚大：“赏贵小，杀贵大”。奖励小人物，惩罚大人物。“杀一人而三军震，赏一人而万人悦”

案例：名人高晓松的醉驾案就成了“杀贵大”的典型代表，对全国的醉驾者都是一个很好的教育

赏罚公平，赏罚有道。

信赏明罚，赏不逾时。及时的激励会有立竿见影的效果。

重奖重罚：加大教育力度

不能多次奖励和多次惩罚：“数赏者，窘也，数罚者，困也”

奖励的多但数目小，钱就会不够用，但是多次奖罚，也会让大家麻木。

企业根据马斯洛的需求原理，企业应当针对不同的层次设计不同的奖罚，以有效地激发绩效管理的作用。

王瑾秀笔录于北大治贝子园

2011年5月29日星期日

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