如何为关键岗位选对人
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虽然任职者既往业绩突出、表现出色,具有丰富的经验和很强的专业能力,但是履新之后仍然遭遇滑铁卢,给企业带来巨大的损失。有没有办法可以选
对人、预知关键岗位的用人结果呢?
如何为关键岗位选对人
文/张忆博
关键词:关键岗位 关键能力 T+人才定位系统
案例1
这是一家国有大企业。该公司的市场部负责产品全生命周期的统筹,包括产品孕育、策划、上市、死亡,在整个公司处于非常重要的战略地位。产品策划方案将直接影响公司10年后的产品是否能够畅销、产品在市场上是否有竞争力,一旦失误,将直接造成市场占有率下降,从而危及公司生存。
市场部总监这个岗位的重要性可想而知:负责自有品牌产品高达300多亿元销售额的市场策划与投入,掌握几十亿元的预算权,用其上司、集团副总裁的话说:“旗子摇一摇,十几个亿就没了。”该岗位的任职者是公司培养了十几年的人才,在各方的期待中走马上任,然而两年不到,因不堪重任,人处于崩溃边缘。案例2
这是上海一家大型民营企业。十年前,该公司决定投资36亿元进军新产业,并提前物色领军人选。HR总监锁定了同行业的一名CEO,其所在企业是该行业的佼佼者,销售额近100亿元,该人选已在企业中工作近二十年,工作得心应手游刃有余。HR总监跟踪观察年余,向董事会推荐,聘为总经理,年薪400万元。但两年时间不到,该项目被叫停,职业经理人下岗,公司直接损失2亿多元,HR总监百思不得其解,引咎辞职。
上述两个案例仅是沧海一粟,类似的故事还在不断上演,无论是企业苦心栽培多年的子弟兵,还是高薪猎聘的空降兵,都难以避免在关键岗位上栽跟头,该如何破解这个难题呢?
一、准确识别关键岗位的关键之处
关键岗位是支撑企业核心竞争力、对组织未来发展起着至关重要作用的岗位,或要求具备特殊技能,培养周期长,可替代性差的岗位。
企业常犯的错误是,知道某些岗位的重要性,但并不清楚关键岗位的关键之处,也就是决定该岗位业绩的关键点在哪里。
例如第一个案例中大型国企的市场总监岗位,其所负责的市场部主要任务是统筹产品的全生命周期管理,如此庞大的业务流程,使得市场部整体工作具有高重要性、高复杂性的特点,且尚未形成成熟的模式和流程。因此该公司市场总监岗位的关键之处在于:
一是建立和完善适合本企业的市场模式与流程的能力(创新能力、开拓能力);二是统筹市场部内部多个功能部门与研发、生产、销售协同作战的能力(统筹能力)。实际上,该
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公司的市场总监并不具备上述关键处以后,等于清晰了任职者的关键能力,因为是企业自己培养了十几能力要求,但是对岗位要求有认知年的人才,其对企业有很深的感情,并不一定就能选对人。
也很有责任感,上任后面对巨大压企业通常是怎么选人的呢?我力则感到力不从心。
们且虚拟一个简单案例:
在第二个案例中,企业新项目某农产品公司准备开辟桃子业的CEO 岗位,是在董事会的授权下,务,包括:种植-采摘-销售一条龙,全权负责新公司的组建与运营。需因为新业务是从零开始,在外部招要注意的是,该职业经理人经验非聘不到所需人才的情况下,需要内常丰富,其原来任职的企业从模式部抽调人员组建团队,编制如下:
到流程都非常成熟,但是空降之后,组长1人,负责整体的统筹、面对的是全新的环境,有非常多的协调、控制每一阶段的协同工作和不确定因素需要他面对并做出正确结果;种树1人;养护1人;采摘1人;的决策。因此,同样是CEO 这一销售1人。
关键岗位,而决定成败的关键之处那么,在原有企业中什么人最并不相同。
容易被选拔为组长?现实中,两类新项目CEO 岗位的关键之处在人容易入选:一是有成功运营某项于:一是从零开始组建团队,建立业务经验的人才,比如现任橘子小经营与管理模式和流程的能力(开组的组长;二是某方面能力、业绩拓能力);二是统筹各类资源,使突出的人员,比如西红柿小组的销之充分发挥作用并达成结果的能力售冠军、猕猴桃小组的种植能手。; 三是面对诸多不确定总之,最容易被认可的,是那些能因素,准确判断并快速决策的能力直接看得到既往业绩结果的人才。
。该案例中用人单位的高橘子业务运营得好,很可能这层领导和HR 犯的错误是,在进行位组长以前有过相关经验,或者已人岗匹配时,只对岗位的显性条件经有了成熟的模式和流程,只要按进行比对,例如岗位层级、管理幅照既定的要求去做即可。但是面对度、所需经验等,忽略了该岗位真新业务,这五个人都没有种过桃树,正的关键要求,从而导致对人才的怎么办?当原有的经验根本用不上错误任用。
的时候,如何保证目标的达成?一由此可见,企业要想避免关键个人不可能在哪方面都很擅长,比岗位的用人失误,前提是公司高层如,动手种树、浇水等,需要的是与HR 部门对岗位本身的正确认知,力气;而把果实分类需要的是知识;尤其是对公司战略的理解要达成一卖水果要懂得买者的心理。再者,致,以便厘清关键岗位在价值链上就算是什么都会做,一个人一天只的作用,找到达成目标的关键之处,有24小时,能做多少事情呢?
为下一步选对人打好基础。
企业就是要把很多人组织在一起做很多事情。销售冠军、种植能二、认知关键岗位的选人误区
手不等于具备做组长需要的能力,在准确识别关键岗位的关键之
尽管在原岗位上表现出色,但面对
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全新的业务,也有可能遭遇失败。企业中的选人误区就产生于此,在认知、选拔人才的时候,偏重于看得见、摸得着,直接跟以往的结果挂钩,选择业绩突出、能干的人;或者看重人才既往的经验、专业能力,选择经验丰富、专业能力突出的人。这两种倾向都有可能把人才放错了位置。
前述两个案例,在人才选用上犯了同样的错误,虽然任职者既往业绩突出、表现出色,具有丰富的经验和很强的专业能力,但是履新之后仍然遭遇滑铁卢,给企业带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢?
三、运用“T+人才定位系统”为关键岗位选人
“T+人才定位系统”中的“T”代表的是TEAM(团队),“+”代表无限多的意思。
科学研究已经证明,决定人才某方面出类拔萃、做得远比一般人更好的,并不是后天的学习与苦练,而是先天的潜能。T+人才定位系统的原理是:只要能识别出人才的潜能,就知道了人才的长短板,从而预知其在不同岗位、不同环境与条件下(包括不同团队组合)的表现与业绩,发挥人才最大价值,有效防范用人风险。
我们把人才分为两大类:开拓型人才和完善型人才。面对没有经验的工作,最适合担任管理角色的,是开拓型人才;而完善型人才适合从事有经验的工作。
开拓型人才的特点:有积累,敢于试错,会从实践中学习、评估。表象是:思维跳跃,表达逻辑性差,
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(统筹能力)(决策力)
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沟通不够顺畅,关注结果,导向性5.针对风险进行准备。比如选强。例如美国的开拓人才比例较大,择翻山可能会遇到暴风雪;山上可创新产品层出不穷。完善型人才的能会缺氧;会有人生病;会遇到雪特点:喜欢动手,会把事情重复做,崩等等,提前做好准备;
精益求精,越做越好。表象是:思6.先尝试,模拟翻山;维严谨,逻辑性强、沟通表达易懂、7.计划——行动。
流畅,关注过程,心灵手巧。日本、短板:因创新能力强,喜欢走德国完善型人才比较多,因此非常他人没有走过的路,不易被他人接重视产品的质量、功用。
受。思维跳跃,思考问题会根据目前述的两个案例,在人才选拔标寻找事物的规律,其关联性、互上所犯的错误,均是把完善型人才动性决定了语言表达路径不畅。错放在了需要开拓型人才的岗位第二种:敢想敢干(动作快,抓机遇)
上。在发现问题症结之后,企业方对新事物缺少思路,但是敢想很快就根据内部人才盘点的结果,敢干,擅长整合资源,解决因为资重新进行调配,因为人才基础雄厚,源缺乏导致的困境。
问题最终得以很好地解决。
比如,不知道该选择翻山还是在T+人才分类中,开拓型人过河,专家的意见也不一致。于是,才分为四种,下面我们用一个小小先行动再说,动作快是特点。假如的模拟演练来对这四种开拓型人才选择了翻山,过程中发现人员不适做个分析:
合,很多人生病,则凭个人的感染一行20人需要从A 地到B 地,力,召集另一批有登山经历的人。前面有两条路可以选择,一条是翻假如再碰到雪崩,阻碍了通路,会越雪山,另外一条需要渡过宽且水迅速调转方向——过河。因资金有流湍急的河。在资源缺乏的条件下,限,只能造船,就选择造船。发现以时间最短、耗费资源最少为佳。找不到造船的人,能找到建桥的人,过河需要造船或搭桥,翻山则可能则会迅速筹集资金,开始建桥。
会遇到暴风雪耽搁时间。选择翻山短板:善于、敢于设想,在信或过河,意味着遇到的情况不同、息缺失情况下,能够假设条件,形装备不同、资源投入不同、风险不成逻辑,表达能力强,但容易理论同、耗时不同。
脱离实际。
四种开拓型人才的选择:第三种:借鉴、整合他人思路(走别第一种:展开步骤 (实践-评估)
人的路,让别人无路可走)
1.先了解事情的基本情况,前借鉴、整合、改善他人的前车面有山还是有河,如何才能翻山或之鉴(哪怕是失败的先例)。
过河;
1. 先了解前人是怎么做的,他2.盘点资源:时间、人员、物为什么这么做,成功了还是失败了,资等等;
如何借鉴前人的经验教训;
3.根据以上的条件决定翻山还2. 选择风险小、投资相对大的是过河;
途径(过河);
4.决定之后评估风险;
3. 动手尝试;
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4. 发现资源不足,再回头准备;5. 对困难的预估不足,碰到问题会求助专家;
6. 靠团队的互补,一直前进不回头。
短板:也属于相关性、互动性思维,但其被动性决定了思考的局限性,事情到眼前才会思考、布局。第四种:模仿、加减他人行为(猛、准、狠)
参照他人的行动经验,一般选择风险比较大的,不成功则成仁。但过程比较严谨细致,考虑问题比较多,在可能预估的情况下,做好充分准备。大方向的选择不敏感,愿意冒风险。但过程控制严格,不打无准备之仗。对资金的投入也愿意冒风险狠砸。
短板:直达目标,逢山开山,遇水搭桥,不达目的,誓不罢休。经常会因此损耗和透支资源。且在没有十分把握的情况下,赌性决定了其大起大落。
每种类型的人才都有长板和短板,企业选拔人才最重要的是用其长板,短板则通过团队的方式弥补。在T+定位系统中,把人才分为两大阵营,一类称之为系统思维,另一类称之为逻辑思维。这两类思维类型的人,如果在一起工作、生活、沟通,很难找到交集点,但是却能够形成互补,组合为完美团队。
另外需要重点说明的是:本文所聚焦讨论的是人才的天赋,即潜能,而决定一个人综合表现的还有其他因素,如智商、情商、人品、经验、学习能力、积累等,在评价人才时这些也是必要条件。■
作者单位 上海杰弗特企业管理咨询有限公司
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